ارزشیابی بهم وصل

  درسنامه ارزشیابی عملکرد کارکنان فیروزه عطاریان درسنامه ارزشیابی عملکرد کارکنان فیروزه عطاریان چاپ: اول تیراژ: 1000 نسخه انتشارات: مرکز آموزش مدیریت دولتی ویراستار: ژیال طباطبایی علوی طراح جلد: نیلوفر عظیمی 978-600-6719-34-4 :شابک قیمت: 000/340 ریال همه حقوق چاپ و نشر این اثر محفوظ است. تکثیر، انتشار و بازنویسی این اثر یا قسمتی از آن به هر شیوه، از جمله: فتوکپی، الکترونیکی، ضبط و ذخیره در سیستمهای بازیابی و پخش بدون دریافت مجوز کتبی و قبلی از ناشر ممنوع است. این اثر تحت حمایت »قانون حمایت از حقوق مؤلفان، مصنفان و هنرمندان« ایران قرار دارد سرشناسه : عطاریان، فیروزه عنوان و نام پدیدآور : درسنامه ارزشیابی عملکرد کارکنان/ فیروزه عطاریان. مشخصات نشر : تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1399. مشخصات ظاهری : 11۲ ص.: جدول. 978-600-671934-4 : شابک وضعیت فهرست نویسی : فیپا موضوع : کارکنان -- ارزشیابی Employees -- Rating of : موضوع موضوع : عملکرد -- مدیریت -- ارزشیابی Performance -- Management -- Evaluation : موضوع موضوع : استانداردهای عملکرد شغلی Performance standards : موضوع موضوع : استانداردهای عملکرد شغلی -- ایران Performance standards -- Iran : موضوع موضوع : استانداردهای عملکرد شغلی -- ایران -- ارزشیابی Performance standards -- Iran -- Evaluation : موضوع شناسه افزوده : مرکز آموزش مدیریت دولتی رده بندی کنگره : 5/HF5549 رده بندی دیویی : 31۲5/658 شماره کتابشناسی ملی : 7۲85836 درسنامه ارزشیابی عملکرد کارکنان فیروزه عطاریان انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی فروشگاه و نمایشگاه کتاب تهران، خیابان کریمخان زند، خیابان استاد نجات اللهی شمالی، شماره 198 42501751 - 88907607 :تلفن [e-mail] :رایانامه دفتر تدوین و نشر منابع علمی و آموزشی تلفن: [phone] www.smtc.ac.ir :مرکز وبگاه  فهرست مطالب مقدمه..................................................................................................... 13 اهداف کلی................................................................................................ 13 اهداف رفتاری............................................................................................. 14 فصل اول: تعاریف و مفاهیم.......................................................................... 15 تعریف عملکرد............................................................................................ 15 تعریف عملیاتی عملکرد................................................................................... 15 چرایی عملکردو چگونگی مواجهه با آن ................................................................. 16 فصل دوم: اصول و مبانی علمی ارزشیابی عملکرد کارکنان................................... 18 دالیل ارزشیابی عملکرد کارکنان ......................................................................... 18 اهمیت ارزشیابی عملکرد کارکنان ........................................................................ 18 اهداف نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان................................................................... 19 رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان................................................................... 20 رویکردویژگیها...................................................................................................21 رویکرد رفتاری .....................................................................................................21 رویکرد نتایج........................................................................................................22 نقاط ضعف وقوت رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان ............................................. 23 رویکرد استانداردهای مطلق ............................................................................... 24 رویکرد استانداردهای نسبی یا مقایسه ای ................................................................. 25 رابطه ارزشیابی عملکرد با سایرفرایندهای مدیریت منابع انسانی .......................................... 25 طراحی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان .................................................................. 26 الف( تفکیک ارزیابی از بالندهسازی...................................................................... 26 ب( استفاده از اطالعات درست عملکرد .................................................................. 26 ج( تفکیک ارزشیابی عملکرد کنونی وبالقوه............................................................. 27 د( ارزشیابی زیردست از فرادست ......................................................................... 27 هـ( خودارزیابی............................................................................................ 27 مصاحبه ارزیابی و جلسات بازخور ........................................................................ 27 دوره زمانی و جلسات ارزیابی............................................................................. 29 ویژگیهای نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان .............................................................. 34 روشهای ارزشیابی عملکرد کارکنان ..................................................................... 35 روش مقیاسی )مقیاس رتبهای(.....................................................................................35 روش عاملسنجی.......................................................................................... 38 روش ثبت وقایع حساس............................................................................................39 روش توصیفی.......................................................................................................39 روش قیاسی .........................................................................................................40 روش درجهبندی....................................................................................................40 روش مقایسه زوجی )دوبه دو(....................................................................................40 روش توزیع اجباری ................................................................................................41 روش انتخاب اجباری...............................................................................................42 روش مقیاسی رفتاری(BARS ..........................................................................(43 روش ارزیابی براساس مدیریت برمبنای هدف ..................................................................45 روش مقیاس استاندارد ترکیبی ....................................................................................49 روش مقیاس مشاهده رفتاری ......................................................................................49 روش چک لیست رفتاری..........................................................................................49 روش کارت امتیازی متوازن .......................................................................................50 روش استانداردهای کار............................................................................................50 روش مقایسه کارکنان با یکدیگر..................................................................................50 روش استفاده از فهرست راهنما....................................................................................51 روش شاخص مستقیم...............................................................................................53 روش تجزیه عملیات................................................................................................53 روش ارزشیابی گزارش تشریحی..................................................................................53 مالک هاو معیارهای ارزشیابی عملکرد کارکنان......................................................... 54 شاخص های ارزیابی ...................................................................................... 56 منابع ارزشیابی عملکرد کارکنان .......................................................................... 57 ارزیابی سرپرست مستقیم )ارزیابی مدیران( ......................................................................57 ارزیابی رئیس بهوسیله مرئوس )ارزیابی زیردستان(.............................................................58 ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر)ارزیابی همکاران( .....................................................59 ارزیابی گروهی )ارزیابی تیمی، کمیتهای(........................................................................59 ارزیابی از طریق خودسنجی )خودارزیابی(.......................................................................60 ارزیابی مشتریان .....................................................................................................61 ارزیابی 360 درجه..................................................................................................61 دشواریهای ارزیابی عملکرد ............................................................................. 63 محدودیتهاو موانع ارزشیابی عملکرد کارکنان.......................................................... 65 خطاهای رایج در ارزشیابی عملکرد کارکنان ............................................................. 66 عینیت نداشتن .......................................................................................................66 تعمیم.................................................................................................................67 خطای تعمیم زمانی .................................................................................................67 سختگیری............................................................................................................67 تساهل یا محافظهکاری .............................................................................................89 تازگی................................................................................................................69 خطای برابرکردن یا مقابله..........................................................................................69 محاکمه به جای ارزیابی............................................................................................70 تعصبات شخصی ارزیاب...........................................................................................70 اثر هالهای............................................................................................................70 خطا در تمایل به ارزیابی حد وسط................................................................................71 ادراک کلیشهای ....................................................................................................72 اثرمنسانی............................................................................................................72 اثر مقایسهای.........................................................................................................72 تشدید تعهد..........................................................................................................73 تمایل به تأیید........................................................................................................73 خطای تکیه گاه – تعدیل ..........................................................................................73 خطای دسترسی .....................................................................................................74 خطای نمونه یا نماینده..............................................................................................74 خطای شانس – خرافات ...........................................................................................74 توهم یا خطای پسگویی ..........................................................................................74 اطمینان بیش از حد .................................................................................................75 اثر تقدم..............................................................................................................75 اثر تأخر..............................................................................................................75 اثر مالیمت ..........................................................................................................76 خطاهای منفینگری ................................................................................................76 ارزیابی سیاسی ......................................................................................................76 استانداردهای ارزیابی...............................................................................................76 اشتباهات رایج مدیران که موجب خطا در ارزشیابی عملکرد میشود .................................... 76 فصل سوم: مبانی قانونی ارزشیابی عملکرد کارکنان دولت ........................................ 79 ارزیابی و مدیریت عملکرد در سیاستهای کلی نظام اداری ............................................. 79 ارزیابی و مدیریت عملکرد در قانون مدیریت خدمات کشوری .......................................... 79 دستورالعمل اجرایی »فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی وپیمانی و کارکنان قراردادی مشمول ماده )5 )قانون مدیریت خدمات کشوری« ........................................................ 81 فصل چهارم: فرمهای ارزشیابی عملکرد کارکنان و نحوه تکمیل آنها .......................... 87 راهنمای تکمیل »فرمهای ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی وپیمانی و کارکنان قراردادی ستاد دستگاه اجرایی«............................................................................................ 87 راهنمای تکمیل »فرم ارزشیابی مدیران کل و رؤسای سازمانهای مستقردر استانهاو رؤسای ادارات شهرستانها توسط استانداران و فرمانداران«................................................................ 96 شناسنامه ارزشیابی عملکردو جدول مربوط..............................................................101 فصل پنجم: کاربردهای نتایج ارزشیابی عملکرد .................................................... 102 کاربردهای نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان و جدول مربوط ...........................................102 کاربرد نتایج ارزشیابی عملکردکارکنان در نظام جامع مدیریت منابع انسانی.............................105 برنامهریزی نیروی انسانی.........................................................................................105 کارمندیابی و انتخاب.............................................................................................105 تعیین روایی آزمونهای استخدامی..............................................................................105 آموزش وتربیت کارکنان........................................................................................106 تعیین مسیر شغلی..................................................................................................106 حقوق ومزایا......................................................................................................106 شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان ............................................................................106 فصل ششم: فرایند رسیدگی به شکایات امتیازات ارزشیابی عملکرد ........................... 109 فهرست منابع...........................................................................................111 منابع فارسی...............................................................................................111 منابع انگلیسی .............................................................................................111  ارزشیابی عملکرد کارکنان  13 مقدمه از جمله اقداماتی که موجب بهبود عملکرد فردی و اثربخشی سازمانی میشود، تدوین و اجرای یک برنامه ارزشیابی عملکرد موثر کارکنان است. ارزشیابی عملکرد کارکنان یکی از فرایندهای مهم و کلیدی نظام توسعه و بهسازی مدیریت منابع انسانی است که به وسیله آن، وضعیت عملکرد نیروی انسانی سازمان بررسی و نقاط ضعف و قوت آن مشخص میشود. هر فرد در سازمان برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیینشده شغلی خود، نیاز به آگاهی از وضعیت عملکرد خود دارد. این آگاهی موجب میشود از نقاط ضعف و قوت عملکرد خود آگاه گردیده و تمهیدات الزم را برای اثربخشی کوششهایش به کار برد. از سوی دیگر، سازمانها نیز به شناخت کارکنان خود نیاز دارند، تا بر اساس آن وضعیت عملکرد نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بر حجم تولید و ارائه خدمات خود بیفزایند و در روند حرکتهای خود تحوالت مثبت ایجاد کنند. برنامه ارزشیابی عملکرد کارکنان، ابزاری است که سازمانها و کارکنان را در تامین این نیاز کمک میکند. اگر این ابزار بهخوبی و به نحو صحیحی به کار برده شود، وسیله مناسبی برای تشویق، آموزش، توسعه و بهسازی کارکنان خواهد بود. اهداف کلی ارتقای دانش فراگیران در زمینههای:  مفاهیم و اصول ارزشیابی عملکرد کارکنان  روشها، منابع و خطاهای ارزشیابی عملکرد کارکنان  مبانی قانونی ارزشیابی عملکرد کارکنان  فرمهای ارزشیابی عملکرد کارکنان، نحوۀ تکمیل آنها  کاربرد نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان 14  ارزشیابی عملکرد کارکنان اهداف رفتاری پس از مطالعه از فراگیران انتظار میرود، بتوانند:  مفهوم ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  دالیل ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  اهمیت ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  اهداف نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  نقاط قوت و ضعف رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  رابطه ارزشیابی عملکرد کارکنان با سایر وظایف مدیریت منابع انسانی را توضیح دهند.  ویژگیهای نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  روشهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  مالکها و معیارهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  روشهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  منابع ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  دشواریهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  محدودیتها و موانع ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  خطاهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  مبانی قانونی ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  کاربرد نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  فرایند رسیدگی به شکایات ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند. ارزشیابی عملکرد کارکنان  15 فصل اول: تعاریف و مفاهیم تعریف عملکرد در مباحث مدیریت، ارزیابى با عناوین و واژههاى مختلفى مانند: ارزیابى، ارزشیابى، ارزیابى عملکرد، ارزیابى شایستگى یا لیاقت و ارزیابى کارکنان، به کار رفته است که تقریبا همه آنها مفهوم ارزیابى عملکرد نیروى انسانى را دربردارد. در سازمانها، معموال کلیه افراد بهطور غیررسمى، مورد ارزیابى قرار مىگیرند؛ اما فرایند ارزیابى عملکرد نیروى انسانى به ارزیابى نظامدار نحوه انجام کار کارکنان مىپردازد؛ بهطورى که با آن بتوان به اهداف موردنظر دست یافت؛ بنابراین ارزیابى عملکرد، فرایندى است که بهطور نظامدار به تشریح توانایىها و ضعفهاى کارکنان با توجه به شغل آنها در فواصل معین مىپردازد )هیل، 1989.) طبق تعریف فرهنگ لغت آکسفورد؛ عملکرد یعنی هر آنچه افراد و ماشینها انجام میدهند. در این 1 فرهنگ لغت، این ادعا از طریق وارد شدن کلمه )اجرا و تحقق( نشان داده شده است . کلمه عملکرد به صورت گسترده در همه زمینهها و قلمروها استفاده شده است. در قلمروی کنترل مدیریت، اصطالحاتی مانند: مدیریت عملکرد، سنجش عملکرد، اندازهگیری عملکرد، ارزیابی عملکرد و ارزشیابی عملکرد، فراوان به کاررفته است. با وجود فراوانی استفاده از کلمه عملکرد، معنای دقیق آن بهندرت به صورت واضح توسط نویسندگان تبیین شده است. »عملکرد« به نقل از بورگوگنون، یکی از»واژههای چمدانی« است که در آن هرکسی مفهومی که برای خودش مناسب است را قرار میدهد )رضاییان و همکاران، 1390 :11.) تعریف عملیاتی عملکرد برای درک مفهوم عملکرد و کاربرد عملیاتی آن در مطالعات سازمان و مدیریت، نیازمند بهرهگیری از یک الگوی جامع هستیم؛ طوری که بتواند زوایای مختلف عملکرد را نشان دهد. برای دستیابی به چنین هدفی، بهرهمندی از الگوی علّی - معلولی پیشنهاد میشود که قادر است اقدامها (actions( در زمان حال را به نتایج در آینده پیوند دهد. یکی از الگوهای علّی - معلولی ارائه شده در این خصوص، »الگوی علّی - معلولی، سه مرحلهای عام« است. این الگو شامل بخش پیامدها ) output  1. Oxford English dictionary: the accomplishment, exection, carry out, working out, of any thing ordered ir undertaken 16  ارزشیابی عملکرد کارکنان results )& که اغلب به خروجیها یا نتایج تقلیل مییابد؛ فرایندها (processes (و مبانی)foundacation )میشود. هر سازمانی نیازمند تعریف منحصر به فردی از این مفاهیم میباشد که برای موقعیت خودش مناسب است. فرایند تعریف اجزای سهگانه این الگو، اصلیترین و ضروریترین گام در ایجاد و خلق عملکرد است )همان،1۲.) برای آشنایی بیشتر تعاریفی که صاحبنظران مختلف در زمینه ارزیابی و ارزشیابی عملکرد کارکنان ارائه نمودهاند؛ به شرح زیر بیان میگردد: - عملکرد، عبارت است از: حاصل فعالیتهای کارمند )تولیدی یا خدماتی( از لحاظ اجرای وظایف محوله پس از مدت زمان معین. این حاصل میتواند جنبه تولیدی یا خدماتی داشته باشد )سازمان امور اداری و استخدامی کشور، طرح ارزشیابی کارکنان دولت(. - در لغتنامه دهخدا )جلد 5 ،13۲8 :1814« ،)ارزشیابی عبارت است از: عمل یافتن ارزش هر چیز« - بر اساس فرهنگ فارسی معین )جلد اول، 1363 :199 « ،)ارزشیابی عبارت است از عمل یافتن ارزش و بهای هر چیز، سنجش و بررسی حدود هر چیز و برآورد کردن ارزش آن«. - منظور از ارزیابی عملکرد؛ فرایندی است که به وسیله آن، کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار میگیرد )سعادت 1391 :۲14.) - کارل و دیگران )199۲ ،)ارزشیابی عملکرد را فرایند مداوم ارزیابی و مدیریت رفتار و بروندادهای انسانی در محل کار تعریف کردهاند. ارزشیابی عملکرد عبارت است از: بررسی و ارزیابی دقیق و عمیق از اعمال کارکنان، انجام وظایف و مأموریتهای محولشده و رعایت قوانین و مقررات ابالغی توسط کارکنان در فواصل زمانی معین )سیدجوادین،1376.) ارزشیابی عملکرد، فرایندی رسمی است برای سنجش و ارائه بازخورد به کارکنان در مورد خصوصیات و نحوۀ انجام فعالیتهایشان، همچنین شناخت استعدادهای بالقوه آنان به منظور شکوفایی آنها در آینده )فوت و هوک، 1999.) چرایی عملکرد و چگونگی مواجهه با آن لرد کلوین سالها پیش گفته است که »اگر نتوانی چیزی را بسنجی، آن چیز وجود ندارد«؛ حتی با وجود یک الگوی علّی- معلولی متعارف، تبیین صرف عملکرد )این که آیا ساده، پیچیده، اصلی، معمولی یا لفظی است(؛ هیچ ارزش درونی ندارد. تبیین و توصیف عملکرد وقتی ارزشمند خواهد بود که یک یا چند نفر برای مقاصد تصمیمگیری از آن بهره گیرند. اگر توصیف عملکرد احتمال تأثیر بر تصمیم کاربر را نداشته باشد، هیچ ارزشی ندارد. هر کاربری میتواند دادههای عملکردی را همانطور که خودش ارزشیابی عملکرد کارکنان  17 میخواهد و بر اساس چارچوبهای زمانی مختلف، اهداف و نیات مختلف، با نگرشهای مختلف یا با رویکردهای مختلف، تعبیر و تفسیر نماید. این تنوع در تفسیر و تعبیر، پیچیدگی فراهم ساختن یک تعریف برای عملکرد را نیز افزایش میدهد. در مواجهه با عملکرد، برخی افراد از درون یا بیرون سازمان میتوانند یک الگوی علّی- معلولی طراحی نمایند. الگوی تعریف شده از سوی افراد داخلی درخصوص روابط علّی- معلولی، متمرکز بر ایجاد و ساخت نتایج از طریق اقدامهاست. الگوی تعریف شده از سوی افراد بیرونی درخصوص روابط علّی - معلولی، متمرکز بر پیشبینی اقدامهایی است که عامالن درونی امکان دارد انتخاب نمایند و نیز تخمین احتمال نتایج درآینده برای استفاده در سایر فرایندهای تصمیمگیری است. توصیفگرها در هر دو مورد یکسان نیستند. یک توصیفگر بیرونی ممکن است بر شاخصهای عام بر اساس یک سری تعصبات قبلی تکیه کند که معموال به صورت آماری تعریف میشوند، همانند آنچه که در تحلیلهای مالی مشاهده میشود. کار واقعی سازمان به صورت جعبه سیاه دیده میشود. جای تعصب نیست عملکردی که توسط بیرونیها دیده میشود، بسیار محل شک و تردید و مناقشه است؛ چرا که هر تحلیلگری بر اساس تعصبات خود با توجه به نشانههای در دسترس بیرونی درخصوص فعالیت سازمان عمل میکند. یک تحلیلگر درونی در مقابل، متغیرهای اقدام را الگوسازی میکند. همانطور که معمول است میتوان از منظر بیرونیها تنوعی از دیدگاهها را دربارۀ عملکرد داشت. مفهوم عملکرد که در درون سازمان تعریف میشود، بیشتر به سمت منحصر به فرد شدن پیش میرود. اگر اعضای سازمان دیدگاه خود را در خصوص عملکرد به اشتراک نگذارند، اقدامها نمیتوانند هماهنگ شوند و منابع ممکن است از بین برود )رضاییان و همکاران، 1390 :۲0-18.) 18  ارزشیابی عملکرد کارکنان فصل دوم: اصول و مبانی علمی ارزشیابی عملکرد کارکنان اطالع دادن به افراد در مورد نحوۀ عملکردشان و کمک به بهبود کار آنان با تذکر به این که کاستیها و کمبودها را همه افراد از کودکی تجربه نمودهاند. ملموس بودن این نکته با حضور فرد در مدارس از طریق کنترل تکالیف فرد توسط آموزگاران احساس میشود؛ والدین با دریافت کارنامه تحصیلی فرزندان از کارکرد فرزندان خود و معلمان آنها آگاه میشوند و با تنبیه و تشویق فرزندان پیشرفت آنها را هدایت میکنند. بدینترتیب؛ معلمان، مربیان و آموزگاران به طور مستمر، انبوهی اطالعات از ارزیابی عملکرد فرد را تهیه میکنند و هدایت هر جریان خود را با نوع اطالع فراهمآمده عهدهدار میشوند؛ بنابراین، فرایند تدارک اطالعاتی که از عملکرد کاری افراد تهیه شده باشد را ارزشیابی عملکرد گویند. به عبارت دیگر، ارزشیابی عملکرد عبارت از: روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس بازخور مثبت یا منفی از نتایج عملکرد افراد در چگونگی انجام وظایف میباشد )سیدجوادین، 1384 :514.) دالیل ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی کارکنان و بررسی رفتارها و قابلیتهای کارکنان از وظایف اصلی مدیران است. با آگاه نمودن کارکنان از عملکرد آنان، زمینه پرورش آنها فراهم شده و آنها آگاهانه تالش در جهت جایگزین ساختن رفتارهای مناسب و حذف رفتارهای منفی و غیراثربخش خواهند داشت که این امر نه تنها کارایی کارکنان را موجب خواهد شد؛ بلکه موجب اثربخشی سازمان نیز میگردد. برخی دالیل استفاده از ارزشیابی مشاغل عبارتند از: 1 -تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا بر اساس اندازهگیری عملکرد کارکنان. ۲ -شناسایی افرادی که باید انتقال یابند، یا جابجا شوند. 3 -تعیین افرادی که باید به خدمت آنها خاتمه داد. 4 -شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان. 5 -شناسایی افرادی که قابلیت ارتقا و بکارگماری در پستهای مناسب را میتوانند دارا باشند. 6 -شناخت قابلیتهای کارکنان بر اساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش تواناییهای کارکنان تا رسیدن به استاندارد مورد نظر در قوانین. 7 -شناخت ویژگیهای رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه. )همان: 514) اهمیت ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی عملکرد کارکنان از مهمترین و مشکلترین جنبههای مدیریت منابع انسانی و وظایف یک مدیر و فرمانده است و از جمله ابزار و وسایل مؤثری است که با استفاده صحیح از آن، نه تنها تحقق اهداف و مأموریتهای سازمان فراهم میشود؛ بلکه از طریق شناسایی نقاط قوت و ضعف کارکنان و ارزشیابی عملکرد کارکنان  19 تقویت و بهبود آن، بهرهوری و کارایی سازمان به حداکثر خود میرسد و منافع واقعی کارکنان و سازمان نیز تأمین میگردد. اجرای فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان، گامی است مؤثر جهت سنجش خصوصیات مختلف کارکنان و تخصصهای آنان و نحوه انجام وظایف و مشاغل محوله به آنها و مقایسه کارکنان با یکدیگر؛ نیز از بهترین تدابیر در ایجاد روابط حسنه و تفاهم بین مدیران و کارمندان، کارفرمایان و کارگران در تمامی واحدهای کوچک و بزرگ دولتی و خصوصی، صنعتی، تولیدی، خدماتی، علمی و فرهنگی به شمار میآید. ارزشیابی عملکرد کارکنان نشان میدهد که کارمند به نحو مطلوب وظایف محوله را که طبق شرح شغل به او ابالغ شده، انجام داده است یا خیر. از همین طریق، نارساییها و نقاط ضعف خدمت کارکنان تشخیص داده میشود و از راههای گوناگون مانند هدایت و آموزش در رفع آنها اقدام میگردد؛ همچنین عالوه بر شناسایی نارساییهای مهارتی و نقاط قوت و ضعف کارکنان، محکی است برای ارزیابی برنامههای آموزشی سازمان که میتوان پی برد کدام یک از برنامههای آموزشی، اثربخش، قابل اعتماد و معتبر است و کدام یک نیست. مدیران سازمانها با ارزشیابی عملکرد کارکنان، از یک سو با شناسایی نیروهای مازاد میتوانند نسبت به جابجایی، نقل و انتقال و خاتمه بخشیدن به خدمت آنان تصمیمگیری کنند و از سوی دیگر با شناسایی استعدادهای نهفته کارکنان، به ارتقا، ترفیع، انتصاب و اعطای پستهای باالتر اقدام نمایند. اهداف نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان به طور خالصه، اهداف ارزشیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:  پرورش مدیران ارزشیابی عملکرد با شناسایی افراد و آمادهسازی آنها برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر، چارچوبی را برای آینده آنان فراهم میآورد.  اندازهگیری عملکرد ارزش نسبی کار هر فرد را برای سازمان معین میکند و به ارزیابی دستاوردهای فردی کمک میکند.  بهسازی عملکرد تقویت عملکرد موفقیتآمیز مستمر را میسر میسازد و به افراد کمک میکند تا ضعفهای خود را بشناسند و اصالح کنند که در نهایت به اثربخشی و بهرهوری بیشتر منجر میشود.  جبران خدمت 20  ارزشیابی عملکرد کارکنان به تعیین میزان پرداخت، متناسب با عملکرد و حقوق و پاداش منصفانه بر پایه شایستگی یا نتایج کار کمک میکند.  شناسایی نیروهای بالقوه کسانی را که میتوانند نامزد ترفیعات آینده باشند، میشناساند.  ایجاد بازخورد آنچه را بر پایه سطوح عملکرد واقعی از مستخدمان انتظار داریم معین میکند.  برنامهریزی نیروی انسانی استعدادهای مدیریت را ممیزی میکند تا ذخیره موجود منابع انسانی را در برنامههای جایگزینی ارزیابی کند.  اعتبار اعتبار تصمیمهای استخدامی را که بر پایه اطالعات مبتنی بر عملکرد گرفته شدهاند، تثبیت میکند؛ همچنین به مدیران کمک میکند تا بتوانند از تصمیمهایی که در زمینه تنزل درجه، انتقال یا اخراج گرفتهاند؛ دفاع کنند.  بهبود ارتباطات چارچوبی را برای گفتگوی فرادست و فرودست فراهم میآورد و درک هدفهای شخصی و فعالیتهای حرفهای را بهبود میبخشد.  شناساندن شغل به سرپرست سرپرست را وادار میکند مشاغل را بهتر بشناسد و از آنچه زیردستانش باید انجام دهد، آگاه شود. ارزشیابی عملکرد همچنین میتواند ابزاری باشد برای پژوهش. مقاصد یاد شده در باال را میتوان در دو مقوله کلی خالصه کرد: مقاصد ارزشیابی و مقاصد پرورشی. مقاصد مربوط به ارزشیابی به تصمیمگیری درباره پرداخت، ترفیع، تنزیل درجه، تعلیق و انفصال منجر میشود؛ اما مقاصد مربوط به بالندهسازی و پرورش کارکنان، بازخور مدیریت و رشد حرفهای، برنامه- ریزی نیروی انسانی، بهسازی عملکرد، ارتباطات و بهسازی دانش شغلی سرپرستان را دربرمیگیرد .)۲97- ۲98 :1390 ،شولر، دوالن) رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان همچنان که فلوبر میگوید، چگونگی اندازهگیری عملکرد توسط مدیران به طور مستقیم تعیینکننده روش انجام کار آنهاست. اندازهگیری نباید فقط نتایج، یعنی پیامدهای رفتار فرد را بسنجد؛ بلکه باید رفتارها، یعنی آنچه را که فرد انجام میدهد را در نظر بگیرد. رفتارها باید قابل ارزیابی باشند و بتوان ارزشیابی عملکرد کارکنان  21 آنها را در راستای اهداف سازمان یا واحد، منفی، خنثی یا مثبت ارزیابی کرد و یا در طیفی از عالی، فراتر از استاندارد، مطابق استاندارد، کمتر از استاندارد و غیرقابل قبول جای داد. به طور کلی، سه رویکرد اندازهگیری عملکرد مورد استفاده قرار میگیرد )قلیپور،1391 :۲۲4.) رویکرد ویژگیها تاکید این رویکرد بر خصوصیات و ویژگیهای فرد است و در آن تواناییها )توانایی ذهنی، هوش( و شخصیت )وظیفهشناسی، رفتارهای کاری( فرد ارزیابی میشود. این رویکرد زمانی مناسب است که واحد جدیدی ایجاد میشود تا افرادی با خصوصیات متناسب به مشاغل تخصیص یابند. یکی از انتقادها به این روش چنین است که خصوصیات تقریبا با ثبات بوده، در کنترل فرد نیست. فرد برای تغییر این ویژگیها باید تالش زیادی انجام دهد؛ به همین دالیل ممکن است افراد، این رویکرد را عادالنه نبینند؛ همچنین داشتن هوش باال و شخصیت راسخ به معنی این نیست که فرد، رفتارها و نتایج مطلوبی خواهد داشت و ممکن است به خاطر موقعیت )عدمهمکاری همکاران و شرایط کاری(، این ویژگیهای فرد کارساز نباشد )همان: ۲۲5- ۲۲4.) رویکرد رفتاری رویکرد رفتاری به آنچه که فرد در حین کار انجام میدهد تاکید دارد و به خصوصیات و پیامدها اهمیتی نمیدهد. این رویکرد یک رویکرد فرایندگراست که به چگونگی انجام کار توسط فرد در شغل میپردازد. رویکرد رفتاری در اندازهگیری عملکرد به ارزیابی شایستگیها میپردازد )دانش، مهارتها و تواناییها(؛ بنابراین باید رفتارهای مربوط به شایستگیها تعریف و شاخصهای خاص هر کدام ار آنها تعیین شود. حتی باید مواردی که شامل شایستگی نمیشود، مشخص و پیشنهادها ارائه شود. این رویکرد در شرایط زیر مناسب است:  زمانی که ارتباط بین رفتارها و پیامدها مبهم باشد. در برخی موارد؛ رفتارهای مطلوب، پیامدهای مطلوب به بار نمیآورد. در برخی موارد دیگر هم ممکن است پیامدهای مطلوب بدون وجود رفتارهای مطلوب حاصل شود؛ مثال ممکن است خلبان قبل از پرواز خیلی از موارد را کنترل نکند؛ ولی پرواز موفقیتآمیز انجام شود.  زمانی که پیامدها در فاصله زمانی دورتری رخ میدهند. در صورتی که پیامدهای مطلوب پس از چند سال مشخص میشود؛ استفاده از رویکرد رفتاری مناسب است.  پیامدهای مطلوب خارج از کنترل فرد باشد. برای مثال، کارگری که در نوبت شب کار میکند نسبت به نوبت روز خدمات فنی کمتری دریافت میکند و ممکن است یک ساعت به خاطر نقص فنی دستگاه نتواند کار کند؛ ولی در صبح طی پنج دقیقه، سیستم تعمیر شود. اگر ارزیابی، نتایج و پیامدها را در نظر بگیرد؛ در حق کارگر نوبت شب ظلم میشود. 22  ارزشیابی عملکرد کارکنان وقتی که ارزیابی، رفتارهای کارمند را میسنجد، سازمان از کم و کیف اعمال منتج به نتایج آگاه میشود. با استفاده از اطالعاتی که از این طریق به دست میآید؛ مدیریت منابع انسانی میتواند برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف، برنامههای سودمندتری تدارک ببیند. البته فقط مالک قرار دادن فعالیتها و رفتارهای کارمند نیز خالی از عیب نیست و ممکن است باعث غفلت از نتایج شود )قلیپور،1391 : .)۲۲5-۲۲6 رویکرد نتایج رویکرد نتیجهای به نتایج و پیامدها تاکید میکند و خصوصیات و رفتارهای فرد مالک عمل نیست. در این رویکرد، فقط خروجی )میزان فروش، تعداد تولید، تعداد خطا، زمان صرفشده، هزینه انجام شده( مهم است. مزیت مهم این روش چنین است که تعریف و اندازهگیری نتایج؛ بسیار راحتتر، عینیتر، سریعتر و کمهزینهتر از تعریف و اندازهگیری رفتارها و خصوصیات است. این رویکرد در شرایطی مناسب است که کارکنان، ماهر و به همه رفتارهای مورد نیاز مسلط باشند؛ رفتارها بهطور واضع به نتایج مرتبط باشند )مثال رفتار و مهارتهای ارتباطی مناسب یک فروشنده که منجر به فروش میشود(؛ نتایج در طول زمان در اثر آگاهی بیشتر فرد از رفتارها بهبود یابد و روشهای مناسب متنوعی برای انجام درست کارها وجود داشته باشد. منظور نهایی سازمان، نیل به اهدافی است که برای آن به وجود آمده است و اگر سیستم ارزیابی، نتیجه کار کارکنان را معیار اصلی ارزیابی قرار دهد، این مزیت را دارد که موجب نیل به اهداف میشود؛ ولی در عینحال، این عیب را دارد که رفتارهای نیل به هدف در سیستم ارزیابی منعکس نمیگردد. ممکن است عدم موفقیت در نیل به هدف در اثر عوامل خارجی از کنترل مستقیم فرد همچون عدم امکانات، ابزار کار، جّو نامساعد کار، یا عدم همکاری دیگران باشد. وقتی مشخص نباشد که چرا فرد در رسیدن به هدف ناموفق بوده است؛ نمیتوان با مربیگری و راهنمایی عملکرد، او را بهبود بخشید. چنانچه رویکرد نتیجهای انتخاب شود؛ باید مسئولیتهای اصلی، اهداف مورد انتظار و استانداردهای عملکرد در زمینه کیفیت، کمیت، هزینه و زمان مشخص شده باشد. برای مشخص کردن، مسئولیتهای اصلی اهمیت بیشتری دارند و وقتی انجام نشوند، امور واحد مختل میشود و خسارات جدی به سازمان وارد میشود. اهداف باید خاص )مثل کاهش هزینه حملونقل(، روشن و قابل اندازهگیری )مثل کاهش ۲0 درصدی(، چالشی ولی قابل تحقق )نه غیرممکن مثل کاهش 90 درصدی(، مورد پذیرش کارکنان، مهم و اولویتدار برای سازمان، دارای مهلت زمانی )مثال تا آخر ماه(، دربرگیرنده مشارکت و تعهد کارکنان، منعطف )مثال تغییر براساس شرایط سازمان(، و شامل اهداف محدود )مثال 5 تا 10 هدف( باشند تا در مدیریت عملکرد موثر واقع شوند. استانداردهای کیفی براساس نرخ خطا، شکایت مشتریان، نرخ بازگشت و میزان مفید بودن سنجیده میشود؛ کیفیت بر اساس تعداد تولید، حجم فروش، تعداد ارزشیابی عملکرد کارکنان  23 اربابرجوع و مشتری سنجیده میشود؛ زمان براساس مهلت زمانی، جداول زمانی و گزارش پیشرفت سنجیده میشود و هزینه بر اساس مبالغ مالی صرف شده اندازهگیری میشود. برخی از سازمانها در عمل متناسب با ماهیت مشاغل، تلفیقی از هر سه روش را به کار میگیرند. در برخی سازمانها که کارها به صورت تیمی انجام میشوند؛ مدیریت عملکرد تیمی در کنار مدیریت عملکرد فردی اهمیت مییابد. برای نیل به اهداف تیمی باید سازو کارهای مناسب طراحی شود تا در عین پذیرفتن مسئولیت تیمی، مسئولیت فردی نیز وجود داشته باشد. مدیریت عملکرد تیمی مثل عملکرد فردی شامل برنامهریزی عملکرد، اجرا و ارزیابی عملکرد میشود و ارزیابی تیم باید شامل هر دو رفتار و نتایج باشد. چهار بعد اصلی عملکرد تیمی عبارتند از:  اثربخشی و رضایت ذینفعان درونی و بیرونی از نتایج  کارایی فرایند تیمی )ارتباطات، همکاری و هماهنگی و تصمیمگیری(  یادگیری مهارتهای جدید و رشد و نوآوری  رضایت اعضای تیم باید توجه داشت که سیستم پاداش سازمان باید با سیستم مدیریت عملکرد آن سازگار باشد. اگر سازمان از مدیریت عملکرد تیمی استفاده میکند؛ باید سیستم پاداش تیمی نیز طراحی کند. برای مثال در بسیاری از بخشهای پانصد شرکت فروچون، سیستم پاداش تیمی رواج دارد )قلیپور،1391 :۲۲8- )۲۲6 نقاط ضعف و قوت رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان اگرچه سادهترین و کمخرجترین روشها اغلب اطالعاتی با کمترین دقت تولید میکنند؛ اما به معنی این نیست که روشهای پیچیده و روشهایی که وقت زیادی برای اجرای آنها نیاز است، همیشه سودمندترین اطالعات را ارائه میکنند. شکل زیر، برخی از نقاط قوت و ضعف رویکردهای خصیصهای، رفتاری و مبتنی بر نتایج در ارزیابی عملکرد کارکنان را ارائه کرده است. شکل 1 .خالصه مزایا و معایب رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان )نقل از اسنل و بولندرز، ۲007 ص 361) توضیحات مزایا معایب روشهای رویکرد خصیصهای 1 -طراحی آنها کم خرج است. ۲ -ابعاد معنیداری را بهکار میبرند. 3 -روش به کارگیری آنها آسان است. 1 -خطای درجهبندی بالقوه باالیی دارد. ۲ -برای مشاوره با کارکنان مفید نیست. 3 -برای تخصیص پاداش مفید نیست. 4 -برای تصمیمگیری در خصوص ارتقاء مفید نیست 1 -ابعاد عملکردی ویژهای را بهکار میگیرند. 1 -طراحی و بهکارگیری آن وقتگیر است. ۲ -طراحی و تدوین آن هزینهبر است. 24  ارزشیابی عملکرد کارکنان روشهای رویکرد رفتاری ۲ -قابل پذیرش کارکنان و رؤسا است. 3 -برای ارائه بازخورد مفید است. 4 -برای تصمیمگیری در مورد پاداش و ارتقاء مفید است. 3 -امکان خطای درجهبندی وجود دارد. روشهای رویکرد مبتنی بر نتایج 1 -کمتر جهتگیری ذهنی دارد. ۲ -عملکرد فردی را به عملکرد سازمانی متصل میکند. 3 -تنظیم اهداف دو جانبه را ترغیب میکند. 4 -برای تصمیمات در مورد پاداش و ارتقاء مفید است. 1 -طراحی و بهکارگیری آن وقتگیر است. ۲ -ممکن است چشمانداز کوتاهمدتی را در برگیرد. 3 -ممکن است مالکهای نامناسبی را بهکارگیرد. 4 -ممکن است مالکهای ناکارآمدی را بهکارگیرد. قلیپور )1391 )معتقد است که به طور کلی دو رویکرد برای ارزیابی کارکنان وجود دارد:  رویکرد استانداردهای مطلق 1  رویکرد استانداردهای مقایسهای یا نسبی ۲ که در آن کارکنان با همدیگر مقایسه میشوند. بهتر است ارزیابی بر مبنای ویژگیها، رفتارها و نتایج عینی باشد و قضاوتها کمتر شود. برای مثال، عملکرد کارکنان خط تولید بر اساس تعداد، کارکنان فروش بر اساس حجم فروش، منشی بر اساس تعداد تلفن و کلمات حروفچینی شده، و کارکنان انبار بر اساس کاالهای تخلیه و بارگیری شده قابل اندازهگیری است. باید در نظر داشت که تعداد همیشه معیار مناسبی نیست و کیفیت باید در نظر گرفته شود؛ مثال نمیتوان تعداد کل دانشجویان را مبنای عملکرد و اثربخشی یک استاد دانست. از آمارهای واحد منابع انسانی نیز میتوان برای ارزیابی عملکرد استفاده کرد، میزان تاخیر، غیبت غیرمجاز و حوادث )میزان تصادفات، خرابی ماشینآالت، ایمنی( نمونههایی از این آمارها هستند که میتوان در ارزشیابی عملکرد کارکنان دخالت داد. روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد و مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی به هدف سازمان از ارزیابی عملکرد بستگی دارد. در سازمانها ترکیبی از روشهای مختلف ارزیابی به کار گرفته میشود. رویکرد استانداردهای مطلق در این رویکرد، کارکنان براساس یک سری استانداردهای مطلق ارزیابی میشوند؛ بنابراین کارمند به طور مستقیم با همکارانش مقایسه نمیشود و عملکرد کارمند »الف« مستقل از کارمند »ب« ارزیابی  1- absolute standards 2- comparative or relative standards ارزشیابی عملکرد کارکنان  25 میشود. روشهای ثبت وقایع حساس، چک لیست، مقیاس رتبهبندی توصیفی، انتخاب اجباری و مقایسه رتبهبندی رفتار از این جمله هستند. رویکرد استانداردهای نسبی یا مقایسهای در این رویکرد ارزیابی، افراد را با یکدیگر مقایسه میکنند. روشهای توزیع اجباری، رتبهبندی فردی و مقایسه زوجی از جمله این روشها هستند )قلیپور، 1391 :۲۲9- ۲۲8 .) رابطه ارزشیابی عملکرد با سایر فرایندهای مدیریت منابع انسانی ارزشیابی عملکرد کارکنان با فرایندهای مهم نظامهای تامین و تعدیل، توسعه و بهسازی، کاربرد و حفظ و نگهداری منابع انسانی از جمله طراحی و تحلیل شغل، بهکارگماری، جبران خدمات، حقوق و دستمزد و آموزش رابطه نزدیکی دارد.  تحلیل شغل اساس ارزشیابی عملکرد، تحلیل شغل است. اگر تحلیل شغل رسمی صورت نگرفته باشد تا اعتبار برگههای ارزشیابی تثبیت شود و از وجود معیارهای مبتنی بر شغل اطمینان حاصل شود؛ ممکن است سازمان به اعمال تبعیض متهم شود.  به کارگماری اطالعات حاصله از ارزشیابی عملکرد در مورد بسیاری از تصمیمهایی که باید در زمینه بهکارگماری کارکنان )گزینش و انتصاب( گرفته شود، نقش حیاتی دارد.  اول آنکه، افزایش این احتمال کمک میکند که کارجویان برگزیده از میان گروهی بزرگ در مقایسه با آنهایی که برگزیده نمیشوند، عملکرد بهتری داشته باشند.  دوم آنکه، چون روایی و اعتبار تجربی یک آزمون استخدامی، مستلزم محاسبه همبستگی امتیازات آزمون با امتیازات عملکرد است؛ نتایج ارزشیابی عملکرد ضروری است. افزون بر این، اگر ترفیع در سازمان به طور انحصاری بر پایه عملکرد استوار باشد؛ تصمیمهای مربوط به ترفیع به هنگام اجرای نظام ارزشیابی عملکرد قابل دفاعتر خواهد بود.  جبران خدمات کارکنان یکی از مقاصد ارزشیابی عملکرد، ترغیب کارکنان است. با توجه به این امر از ارزشیابی عملکرد میتوان برای تعیین پرداختها استفاده کرد. اگر سازمانی بخواهد برای چگونگی پرداخت پاداش- های آینده تصمیمی بگیرد؛ وجود یک نظام معتبر ارزشیابی عملکرد برای آن ضروری است. ارزشیابی عملکرد را میتوان نه تنها برای تعیین سطوح پرداخت، بلکه برای افزایش حقوق و دستمزد نیز به کار گرفت. 26  ارزشیابی عملکرد کارکنان  آموزشهای شغلی از آنجایی که عملکرد کارکنان تا اندازهای بر پایه تواناییهای آنان و نیز انگیزههای آنان تعیین میشود؛ پس آموزش میتواند عملکرد را بهبود بخشد. با این همه، برای آنکه آموزش مناسب را تدارک ببینیم؛ الزم است از سطوح عملکرد جاری کارکنان و وجوه نامطلوب آن آگاه باشیم؛ همچنین باید بدانیم که آیا عملکرد نامطلوب از فقدان توانایی و انگیزش ناشی میشود یا حاصل وضعیت موجود است. برای دستیابی به این آگاهی و اجرای برنامههای آموزشی پیش از خدمت، ارزشیابی عملکرد با تحلیل شغل ضروری است )دوالن، شولر،1390 :300 - ۲98.) طراحی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان در طراحی فرایند ارزشیابی، ویژگیهای چندی را میتوان به کار گرفت تا مسائلی که از تعارضهای درونی ارزشیابی عملکرد برمیخیزند، کاهش یابند: الف( تفکیک ارزیابی از بالندهسازی بسیاری از کارکنان در برابر ارزشیابیهای منفی حالت تدافعی دارند؛ زیرا آنان اساساً در پی این نیستند تا راههای بهسازی خود را بررسی کنند. درنتیجه، تالش سرپرستان برای پرداختن به اقدامات پرورشی، مانند مشکلگشایی، احتماالً به شکست منجر میشود. برای آنکه مشکلگشایی اثربخش باشد، کارکنان باید پیشنهادها را با آغوش باز بپذیرند و سرپرستان باید به جای آنکه قاضی یا بازجو باشند، نقش یاریگر را ایفا کنند؛ بدینترتیب، اگر سازمانها بخواهند به هر دو مقصود )ارزیابی و بالندهسازی( به طور اثربخش دست یابند، باید دو مصاحبه برای ارزشیابی وجود داشته باشد. یکی از مصاحبهها را میتوان بر ارزیابی و دیگری را در وقت دیگری از سال، بر بالندهسازی متمرکز کرد. ب( استفاده از اطالعات درست عملکرد در خالل ارزشیابی، سرپرستان باید همواره اطالعات را به کار گیرند که بر محور رفتارها و هدفهای ویژه استوار هستند. اطالعاتی که بر خصیصهها یا ویژگیهای شخصی متمرکز هستند، احتماالً حالت تدافعی بیشتری را برمیانگیزند؛ زیرا ذهنیتر هستند و تصویری را که کارکنان از خودشان دارند، مخاطب قرار میدهند. سرپرستان میتوانند با گزینش و کاربرد فرمهای ارزشیابی مناسب، بازخوردهای عملکردی مشخص را تسهیل کنند. بهویژه اگر سرپرستان بخواهند اطالعات عملکرد را دربارۀ رفتار به کار گیرند، روش رویدادهای حساس یا روش مشاهده رفتار، اثربخش خواهند بود و در عین حال، اطالعات مرتبط با هدفها به یاری روشهای مدیریت مبتنی بر هدف و استانداردهای کار به گونهای اثربخشتر، به دست میآید. کاربری این فرمهای ارزشیابی، هدایت و کنترل آنچه را افراد باید انجام دهند و نیز چگونگی انجام دادن آن را برای سرپرستان، میسر میسازد. ارزشیابی عملکرد کارکنان  27 ج( تفکیک ارزشیابی عملکرد کنونی و بالقوه عملکرد کنونی کارکنان ممکن است چندان با عملکرد بالقوه آنان مرتبط نباشد. با این وصف، گاهی سرپرستان به طور ناخودآگاه، ارزشیابی عملکرد بالقوه را با عملکرد کنونی در هم میآمیزند؛ مگر آنکه فرم جداگانه و خاصی برای ارزشیابی تواناییهای بالقوه وجود داشته باشد. یکی از پیآیندهای این امر ممکن است دستیابی به معدلی باشد که دو ارزشیابی را در بردارد. چنین نتیجهگیری میتواند به یک ارزیابی نامنصفانه بینجامد، بویژه در مورد کارکنانی که ممکن است عالقهای به ترفیع نداشته باشند؛ اما در شغل کنونی خود به خوبی کار کنند. از این رو، فرمهای ارزشیابی جداگانه برای عملکرد کنونی و آینده میتواند به حذف این گونه معدلها و بیانصافیهایی کمک کند که ممکن است متوجه برخی کارکنان شود. د( ارزشیابی زیردست از فرادست برای تشویق صراحت در ارزشیابی عملکرد و بهبود بخشیدن به روابط رئیس و مرئوس، میتوان به زیردستان اجازه داد تا در ارزشیابی سرپرستان خود مشارکت داشته باشند. اینگونه ارزشیابیها میتواند قدرت سرپرستان را در برابر زیردستان در وضعیت تعادلی بهتری قرار دهد، نه اینکه مساوی کند. چنین تعادلی برای تخفیف خصلت سلسله مراتبی رابطه فرادست و فرودست که در جبههگیری و خودداری در ارزشیابی تأثیر دارد، مفید است. سازمانها و سرپرستان، با فراهم آوردن فرمهایی برای زیردستان و با بهرهگیری از سایر سیاستهای نیروی انسانی که بیپردگی را تقویت میکنند، ارزشیابی رو به باال را تسهیل میکنند. آنها به کارکنان اجازه میدهند تا در تصمیمگیری دربارۀ افزایش حقوق خودشان یا تحلیل شغلشان، مشارکت داشته باشند. هـ( خود ارزیابی سیاست خودارزیابی، راهی است به سوی افزایش بیپردگی و تعادل قدرت در ارزشیابی عملکرد. احتمال میرود خودارزیابی، اطالعات بیشتری را برای سرپرست به همراه آورد و به یک ارزشیابی واقع بینانهتر و پذیرش بیشتر نتایج ارزشیابی از سوی کارکنان منجر شود )دوالن، شولر،1390 :341-339.) مصاحبه ارزیابی و جلسات بازخور یکی از مراحل حساس در فرایند مدیریت عملکرد، مصاحبه ارزیابی است که از طریق آن نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارمند به اطالع او میرسد. برگزاری این مصاحبهها برای برنامهریزیهای بعدی و رشد و پیشرفت کارمند در سازمان مهم است. مصاحبه باید به دقت طراحی و اجرا گردد تا وسیله موثری برای تبادل اطالعات میان رئیس و مرئوس باشد و برداشتهای هر دو از کار و چگونگی انجام آن مطرح و سوءتعبیرات یا ابهامات برطرف شود. در جلسه مصاحبه باید گزارش دقیقی از نقاط ضعف و 28  ارزشیابی عملکرد کارکنان قوت فرد به وی ارائه شود. نقاط ضعف و منفی باید به گونهای بازخور داده شود که فرد ضمن پذیرش، سعی در رفع آنها داشته باشد. این مصاحبه باید کارکرد آموزشی داشته باشد و رفتارهای مطلوب به فرد نشان داده شوند. اگر مصاحبه، شکل کنترلی و انضباطی به خود بگیرد؛ کارکنان از پذیرش رفتارهای نامناسب امتناع خواهند کرد، چرا که آن را معادل کاهش حقوق میدانند. توجه به رفتارهای انسانی در اداره این مصاحبه بسیار مهم است تا کارکنان حالت تدافعی به خود نگیرند و در برابر آن مقاومت نکنند. بهتر است مصاحبه با بازخورهای مثبت شروع شود و پس از آن، رفتارهای منفی تجزیه و تحلیل شود و در پایان نیز با بازخور مثبت مصاحبه به پایان برسد. در فرایند مصاحبه باید تاکید مصاحبهگران بر رفتارهای آینده باشد؛ نه انتقاد از عملکرد گذشته. جلسات باید جوی دوستانه داشته باشد و از مجادله و عیبجویی پرهیز شود. در مصاحبه باید موارد زیر گنجانده شود:  نتایج حاصل از عملکرد زیردست؛  راهنمایی و همکاری با زیردست؛  ارائه راهکارهایی برای نیل به اهداف. کارکنان همیشه از مصاحبهای که باید بعد از ارزیابی عملکرد از آنها به عمل آید نگران میشوند و اگر مصاحبه به تاخیر بیفتد بر نگرانی آنها افزوده میشود؛ از اینرو، مصاحبه باید بالفاصله یا با فاصله کمی بعد از خاتمه ارزیابی عملکرد انجام گیرد. سرپرست، صحبت و مصاحبه با کارکنانی را که عملکرد خوب و عالی داشتهاند، تجربه خوشایندی میداند؛ ولی از روبهرو شدن با کارکنان ضعیف اکراه دارد و آن را در حد امکان موکول به بعد میکند که این امر خود در افزایش اضطراب این کارکنان موثر است. برگزاری و اداره جلسات مصاحبه، کار حساس و دشواری است که نیاز به مهارت و صبر و حوصله بسیاری دارد. انتقاد بجا از عمکرد کارمند یکی از دالیل اصلی مصاحبه با او بعد از ارزیابی عملکردش میباشد. منظور سرپرست از انتقاد و مطرح کردن معایب و مشکالت کاری فرد، چارهجویی برای رفع آنها و ارائه پیشنهادهایی برای عملکرد بهتر در آینده است؛ در حالی که معموالً کارمند برداشتی کامالً متفاوت از انتقاد داشته، در مقابل آن موضعگیری میکند؛ بنابراین سرپرست باید دقت کند که انتقاد از عملکرد کارمند به صورت توهینآمیزی نباشد و باعث رنجش و آزردگی وی نگردد؛ همچنین سرپرست باید بداند که هر کسی دارای معایب و نقاط ضعفی است و تذکر دائمی آنها نه تنها کمکی به کارمند نمیکند؛ بلکه موجب احساس عجز و سرخوردگی وی نیز میشود. البته این بدان معنی نیست که باید ضعف یا رفتار نامطلوب کارمند را نادیده گرفت؛ بنابراین سرپرست باید در انتقال معایب مهارت داشته باشد؛ طوری که این عمل موجب واکنشهای منفی در فرد نگردد. کارمند هنگامی اطالعات منفی دربارۀ خود را میپذیرد که این اطالعات، مشکالت ملموسی را بیان کند، کلیگویی و پند و اندرز نباشد، توصیفی درست از کاستیها باشد و هدف از آن نه عیبجویی، بلکه بهبود و رفع معایب در آینده باشد. ارزشیابی عملکرد کارکنان  29 عالوه بر نقاط ضعف، نقاط قوت و تواناییهای کارمند نیز باید طی مصاحبه مورد بحث قرار گیرند. در اینجا سرپرست باید به رفتارها و عملکردهای بخصوصی که در کارایی و اثربخشی کارمند مؤثر بودهاند، اشاره صریح و دقیق داشته باشد تا او بداند که از نظر سازمان چه کاری دارای ارزش بیشتری است و باید به آن توجه کند تا بر کیفیت و کمیت فعالیتهای خود بیفزاید. از عملکرد خوب باید تقدیر کرد؛ ولی تعریف و تمجید بیجا از کسی که استحقاق آن را ندارد، نه تنها جایز نیست؛ بلکه در خود کارمند و سایر کارکنان نیز اثر سوء دارد. اگرچه هدف این است که ارزیابی عملکرد در مجموع، تجربه مفید و آموزندهای برای کارکنان باشد؛ ولی اکثر کارکنان دید منفی به آن دارند. در بیشتر موارد، این احساس منفی ناشی از رفتار غلط سرپرست در مصاحبه است. باید برای مصاحبهگر و مسئوالن روشن باشد که فرایندارزیابی عملکرد و مصاحبههای پایانی، هنگامی به زیردست کمک خواهد کرد که وی جلسه مصاحبه را با احساسی خوب و دیدی مثبت به خود، کار، سرپرست و سازمان ترک کند )سعادت، 1391 :۲49 .) در جلسات بازخور، مدیر باید یکی از رویکردهای زیر را انتخاب کند: گفتن و متقاعد کردن 1 : مدیر نمره کارمند را به وی میگوید و این نمره را توجیه میکند. گفتن و گوش دادن ۲ : مدیر نمره کارمند را اعالم میکند و از وی درخواست میکند که دالیل اخذ این نمره را توضیح دهد. حل مسأله 3 : مدیر و کارمند در یک فضای محترمانه سعی میکنند مشکالت عملکرد را بررسی و حل کنند. مطالعات نشان میدهد که بهترین رویکرد، رویکرد حل مسأله است؛ ولی بیشتر مدیران به روش گفتن و متقاعد کردن عمل میکنند )قلیپور، 1391 :۲47 .) دوره زمانی و جلسات ارزیابی واقعیتهای سازمانی حاکی از این است که رفتارها و پیامدهای نامطلوب خیلی سریع مد نظر مدیران قرار میگیرد، هرچند ممکن است از ارائه بازخور منفی دوری کنند. برخی مدیران احساس میکنند نیازی به ارائه بازخور مثبت نیست و خیلی کم و دیرهنگام، بازخور مثبت میدهند. برای اثربخشی مدیریت عملکرد، اجرای ارزیابی باید بهنگام و مستمر باشد. ارزیابی عملکرد در فواصل زمانی معین، مثالً هر سه ماه یک بار، هر شش ماه یکبار یا هر سال یک بار در سازمانها متداول است. ارزیابی روزانه و هفتگی بسیار زمانبر است و از طرفی ارزیابی سالیانه نیز خیلی طوالنی است. بازخوردادن به فرد، نقش مؤثری در بهبود عملکرد او دارد و اگر اطالعات بالفاصله بعد از انجام ارزیابی عملکرد در  1. Tell and sell 2. Tell and listen 3. Probhem solving 30  ارزشیابی عملکرد کارکنان اختیار فرد قرار گیرد؛ موجب اصالح معایب و رشد او میشود. بهتر است ارزیابی عملکرد به دفعات یا حداقل با فواصل کوتاهی انجام گیرد و حتیالمقدور هر سه ماه )آخر هر فصل( صورت پذیرد. توصیه میشود کارکنان، آخر هر ماه و مدیران، آخر هر فصل ارزیابی شوند. البته عملکرد کارمند تازهوارد یا آزمایشی قبل از تغییر وضعیت استخدامی او از آزمایشی به رسمی، ارزیابی میشود. دورههای یک سال به هیچوجه توصیه نمیشود؛ بهتر است دوره ششماهه و فصلی متناسب با شرایط سازمان به کار گرفته شود تا امکان بکارگیری بازخور و تعدیل اهداف وجود داشته باشد. در سیستم مدیریت عملکرد، شش جلسه رسمی بین سرپرست و زیردست برگزار میشود.  جلسه معارفه در این جلسه باید هدف از سیستم، معیارهای اندازهگیری، الزامات و مسئولیتها هر کدام مشخص شود. نقش خودارزیابی برای کارمند و هدف از آن توضیح داده شود. این جلسه مخصوصاً برای بار اول بسیار مهم است.  جلسه خودارزیابی این جلسه در مورد ارزیابی فرد از خودش است و باید حالت اطالعاتی داشته باشد و سرپرست قضاوت نکند؛ بلکه کارمند نظر خود را در مورد عملکردش بیان کند. این جمله از این جهت مهم است که فرد خودش را بر اساس معیارهایی ارزیابی کند که سرپرست نیز با آن معیارها فرد را ارزیابی خواهد کرد.  جلسه مرور عملکرد این جلسه در مورد عملکرد از نگاه کارمند و خود فرد بوده، گذشتهنگر است و به وضعیت عملکرد در آینده تمرکز نمیکند.  جلسه حقوق/ پاداش در این جلسه، نقش عملکرد در حقوق یا پاداش فرد مورد بحث قرار میگیرد. باید به عملکرد و پاداش هر دو متمرکز شد و صرفاً تاکید بر پاداش نباشد. الزم است ارتباط بین عملکرد و پاداش در این جلسه به طور کامل و واضح تبیین شود.  جلسه طرح توسعه در این جلسه، جنبههایی که باید تقویت شود و مراحل طرح توسعه برای بهبود عملکرد مورد بحث قرار میگیرد و این که چه منابعی باید برای توسعه مهارتهای فرد به کار گرفته شود.  جلسه هدفگذاری در این جلسه، اهداف رفتاری و عملکرد دوره آینده تنظیم میشود. در این جلسه، جمعبندی کلی فرد، بازخور در مورد عملکرد گذشته، پاداشها، اهداف آینده و طرح توسعه ارائه میشود. ارزشیابی عملکرد کارکنان  31 در برخی سازمانها ممکن است این شش جلسه در یک یا دو نشست خالصه شود. در این حالت باید مطالب به طور مشخص و مجزا ارائه شود )قلیپور، 1391 :۲47-۲49.) برای افزایش اثربخشی ارزیابی عملکرد، نکاتی چند را باید در زمینه مصاحبه مربوط به آن در نظر گرفت: الف- انواع مصاحبه به طورکلی، چهارگونه مصاحبه ارزشیابی وجود دارد: 1 -مصاحبه رهنمودی در این مصاحبه به کارکنان گفته میشود که عملکرد آنان چگونه است و در صورت نیاز، شایستگیهای هدفگذاریهای خاص برای بهسازی، به آنان خاطرنشان میشود. اینگونه مصاحبه در بهسازی عملکرد، هم کارامد و هم اثربخش است؛ بویژه در مورد کارکنانی که تمایل چندانی به مشارکت ندارند؛ همچنین، ممکن است در فراهم آوردن اطالعات ارزشیابی از گونههای دیگر مناسبتر باشد. 2 -مصاحبه گفت و شنودی فرصت مشارکت کارکنان و گفت و شنود آنان را با سرپرستانشان فراهم میسازد. 3 -مصاحبه مشکلگشایی در این مصاحبه که آن را مصاحبه مشکلگشایی مشارکتی نیز مینامند، گفتوگوی فعال و بیپردهای بین سرپرست و زیردست برقرار میگردد. در اینجا، نه تنها برداشتها در میان گذاشته میشود، بلکه راهحلهایی هم برای بهسازی بر پایه توافق بین دو طرف تعیین میگردد. اجرای اینگونه مصاحبهها، به طور کلی برای بیشتر سرپرستان دشوارتر از مصاحبههای دیگر است؛ بنابراین آموزشهایی در زمینه مشکلگشایی، الزم و مفید خواهد بود. 4 -مصاحبه ترکیبی این مصاحبه نیز به آموزش نیاز دارد؛ زیرا آمیزهای است از مصاحبههای رهنمودی و مشکلگشایی. برای اجرای مصاحبههای رهنمودی و مشکلگشایی، و حرکت از یکی به دیگری، مهارتهایی الزم است. همانگونه که پیشتر گفته شد، مطلوب آن است که مصاحبه رهنمودی را برای هدفهای ارزیابی، و مصاحبه مشکلگشایی را برای مقاصد پرورشی به کار ببریم؛ اما اجرای مصاحبههای مجزا برای هر یک از این دو هدف ممکن است عملی نباشد؛ در نتیجه، اجرای یک مصاحبه باید بتواند هر دو هدف را در برگیرد. در این مصاحبه مجزا، ابتدا زیردست به سخنان سرپرست گوش فرا میدهد و سپس با گفتوگویی مشارکتی، درباره اینکه بهسازی عملکرد چگونه میتواند صورت گیرد )مشکل- گشایی( به مصاحبه ادامه میدهند و سرانجام با توافقی بر سر موارد بهسازی، به مصاحبه پایان میدهند .)341 – 34۲ :1390 ،شولر، دوالن) ب- اثربخشی مصاحبه 32  ارزشیابی عملکرد کارکنان مصاحبه ترکیبی میتواند چارچوبی اثربخش باشد که از طریق آن مصاحبه ساختاری به خود گیرد؛ اما اثربخشی کلی مصاحبه به چیزی بیشتر از پیگیری این چارچوب نیاز دارد. ویژگیهای الزم برای مصاحبه اثربخش عبارت است از: 1 -تنظیم برنامه زمانبندی بدان منظور که هم سرپرست و هم زیردست، زمان مصاحبه را بدانند و با آن موافق باشند. 2 -توافق بر سر محتوای مصاحبه مهمترین نکته آن است که معلوم شود آیا مصاحبه برای ارزیابی است یا پرورش یا هر دوی آنها. 3 -توافق بر سر فرایند مصاحبه نحوه حل اختالفها و نحوه حل مشکالت و موضوعاتی که باید در جریان مصاحبه مطرح شوند. 4 -انتخاب محلی برای مصاحبه به گونهای که هر دو طرف با آن موافق باشند، ولی محل کار هیچ یک )سرپرست و زیردست( نباشد. چنانچه مصاحبه ارزشیابی دربردارنده ویژگیهای زیر نیز باشد، اثربخشتر خواهد بود: 1 .مشارکت کارکنان در سطوح گسترده که به پذیرش نتایج ارزشیابی از سوی کارکنان و در نتیجه افزایش رضایت شغلی منجر میشود. ۲ .پشتیبانی سرپرستان از کارکنان و حمایت آنان که به افزایش صراحت در مصاحبه و پذیرش سرپرستان و ارزیابیهایشان از سوی کارکنان میانجامد. 3 .بحث دربارۀ مشکالت عملکرد و مشکلگشایی مشترک، به گونهای بیپرده و دوسویه که ممکن است به بهبود عملکرد زیردست منجر شود. 4 .تعیین مجموعهای از هدفهای ویژه دشوار، برای دست یافتن که امکان بهبود عملکرد را افزایش میدهد. 5 .تدارک بازخورد اثربخش به جای انتقاد که میتواند کیفیت رابطه سرپرست و زیردست را بهتر کند و عملکرد زیردست را افزایش دهد )دوالن، شولر،1390 :343.) از آنجایی که سرپرستان، فرصت ایجاد بازخورد را به طور روزمره در مصاحبههای رسمی و غیررسمی ارزشیابی عملکرد در اختیار دارند؛ شایسته است به بررسی بازخورد اثربخش بپردازیم: ارزشیابی عملکرد کارکنان  33 ج- بازخور اثربخش ارائه بازخور، چه مثبت و چه منفی، همیشه بهسادگی میسر نیست؛ اما خوشبختانه برخی از ویژگیهای بازخور اثربخش به شرح موارد زیر روشن است: 1 -بازخوری اثربخش خواهد بود که خاص باشد و نه عام. به جای اینکه به فرد مقابل بگوییم که خیلی تسلط طلب است؛ شاید مفیدتر باشد به طور مشخص بگوییم: »همین چند لحظه پیش شما به حرفهای من گوش نمیدادید؛ ولی من حس میکردم که یا باید با نظر شما موافقت کنم یا آنکه انتظار حمله از سوی شما را داشته باشم«. ۲ -بازخور اثربخش به جای آنکه بر ویژگیهای شخصی متمرکز باشد، بر رفتار متمرکز است. مهم این است که به آنچه فرد انجام میدهد اشاره کنیم تا اینکه بگوییم: وی چگونه آدمی به نظر ما میرسد. مثالً: سرپرست ممکن است بگوید که »فالن کارمند، بیش از هر کس دیگری در جلسه صحبت کرد. به جای اینکه بگوید وی فرد پرچانهای است«. حالت اول، امکان دگرگونی را ایجاد میکند؛ اما حالت دوم از یک ویژگی شخصیتی ثابت سخن میگوید. 3 -بازخور اثربخش، نیازهای گیرنده بازخور را در نظر میگیرد. زمانی که بازخور، تنها در جهت نیازهای ارزیابی قرار دارد و به نیازهای طرف گیرنده توجه ندارد، میتواند مخرب باشد. بازخور را به منظور کمک، ایجاد میکنند و نه برای آزردن. 4 -بازخور اثربخش معطوف به رفتارهایی است که دریافتدارنده میتواند آنها را مهار کند. وقتی نارساییهایی که افراد کنترلی بر آنها ندارند یا ویژگیهای جسمی که توانایی تغییر آنها را ندارند به آنان خاطرنشان میشود، ناامیدی افزایش مییابد. 5 -وقتی بازخور به جای اینکه تحمیل شود، به صورت مشورتی ارائه میشود، بیشترین اثربخشی را دارد. دریافتدارنده بازخور، باید با پرسش از ارزیاب، فعاالنه بازخورد را جستوجو کند. 6 -بازخور اثربخش به جای پنددادن، دربردارنده مشارکت در اطالعات است و دریافتدارنده را آزاد میگذارد تا دربارۀ ایجاد دگرگونی در خود، بر پایه نیازهایش آزادانه تصمیم بگیرد. 7 -بازخور اثربخش به موقع ارائه میشود. به طورکلی، بازخور فوری، بیشترین فایده را دارد؛ به شرط آنکه در پی تازهترین رفتار ارائه شود. 8 -بازخور اثربخش فقط اطالعات محدودی را در بر میگیرد. اگرچه ممکن است ارزیاب اطالعات فراوانی داشته باشد؛ ولی تنها باید آن اندازه ارائه کند که دریافتکننده بتواند آن را به کار بندد. ایجاد بازخور گسترده، احتمال کاربری آن را به طور مؤثر کاهش میدهد. ارزیابانی که بازخور را بیش از حد لزوم ارائه میکنند؛ نه نیازهای خود را تأمین میکنند و نه کارکنان را یاری میدهند. 9 -بازخور اثربخش، آنچه را گفته میشود یا انجام میشود و چگونگی انجام دادن آن را در برمیگیرد و با چراها سر و کار ندارد. وقتی نظر خود را دربارۀ انگیزهها و مقاصد افراد به آنان میگویید؛ بیگانگی، 34  ارزشیابی عملکرد کارکنان تنفر، سوءظن و بیاعتمادی به وجود میآورید و کمکی به یادگیری و پرورش آنان نمیکنید. اگر موقعیت مناسب باشد، ارزیاب میتواند ابهام خود را دربارۀ انگیزهها و مقاصد دریافتدارنده بازخور با وی در میان بگذارد و از او توضیح بخواهد. فرض کردن اینکه چرا فرد چیزی میگوید یا کاری را انجام میدهد، کارساز نیست. 10 -بازخور اثربخش، به منزله محکی است برای اثبات وجود ارتباطات روشن. یکی از راههای انجام دادن این کار آن است که از دریافتدارنده بخواهیم بازخور را تشریح کند تا بدانیم با آنچه در ذهن ارزیاب است، همخوانی دارد یا نه. قصد هرچه باشد، بازخور غالبا تهدیدآمیز است؛ از اینرو در معرض تحریف یا کژفهمی است. نظامها، مصاحبهها و بازخورهای اثربخش ارزشیابی، همگی احتمال دستیابی به یک نظام اثربخش ارزشیابی عملکرد را افزایش میدهند. البته این امر، دشواریهای عملکرد را از میان نمیبرد؛ ولی در شرایط مساعد، نظام اثربخش ارزشیابی عملکرد، به سازمانها کمک میکند تا مشکالت عملکرد را بشناسند و استراتژیهایی را برای حل آنها تدوین کنند )دوالن، شولر، 1390 :345 - 344) ویژگیهای نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان مشاغل، مختلف و متنوع هستند و هر یک ویژگیهای خاص خود را دارند؛ ولی یک سری از معیارهای ارزیابی در همه مشاغل کاربرد دارد و معیارهای خاصی نیز باید متناسب با هر شغل برای ارزیابی عملکرد کارکنان آن شغل طراحی شود. به طور کلی، برای افزایش دقت، صحت و اثربخشی سیستم ارزیابی باید به خصوصیات زیر توجه کرد:  منصفانهبودن معیارهای ارزیابی باید از نگاه ارزیابیشوندگان عادالنه تلقی شود.  اعتبار و پایایی معیار ارزیابی باید به گونهای طراحی شود که درست خصیصه مورد نظر را بسنجد، نه چیز دیگری را. عالوه بر اعتبار، معیار ارزیابی باید در زمانهای متفاوت، کم و بیش نتایج یکسانی را نشان دهد و سنجش آن به وسیله افراد یا روشهای مختلف تاثیری در نتایج آن نداشته باشد. برخی شرکتها برای اطمینان پایایی از جلسات تنظیم استفاده میکنند که طی آن مدیران شرکت با هدایت مشاوران منابع انسانی در مورد عملکرد بحث میکنند تا از به کارگیری استانداردهای مشابه برای همه کارکنان مطمئن شوند.  متمایزسازی عملکرد باال و پایین ارزشیابی عملکرد کارکنان  35 معیارهای ارزیابی باید تفاوتهای عملکرد میان کارکنان را تشخیص داده، آنها را از هم متمایز سازد تا به مدیران در اتخاذ تصمیماتی چون افزایش پرداخت، ترفیع مقام، یا تعیین نیازهای آموزشی کمک کند.  عینیت سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی میتواند موثر باشد که از معیارهای عینی و مملوس که ارتباط مستقیم با شغل دارند استفاده کرده، بر معیارهای ذهنی تاکید داشته باشد.  قابلیت کنترل معیار ارزیابی باید در کنترل فرد باشد؛ یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسب وجود داشته باشد، بتواند در جهت بهبود عملکردش تالش کند. برای مثال، هوش ریاضی منطقی، معیار مناسبی برای ارزیابی عملکرد نیست؛ زیرا بهبود آن در کنترل فرد نیست.  تناسب با استراتژی برای مثال، اگر استراتژی سازمان مشتریمداری است؛ سیستم مدیریت عملکرد باید به سنجش انواع رفتارهایی بپردازد که موجب خدمات خوب به مشتریان میشود و به کارکنان برای بهبود رفتارهای مشتریمدار بازخور بدهد.  قابلیت پذیرش استانداردها و معیارهای عملکرد باید در سازمان پذیرفته شود؛ از اینرو نباید وقت زیادی بگیرد و باید عملی باشد )قلیپور، 1391 :۲۲3 - ۲۲۲.) روشهای ارزشیابی عملکرد کارکنان روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد؛ ولی اینکه کدام روش، مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معموالً نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته میشود. با این توضیح مقدماتی، اینک مهمترین روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان شرح داده میشود )سعادت، 1391 :۲۲7.) 1 روش مقیاسی )مقیاس رتبهای ) روش مقیاسی، یکی از قدیمیترین و متداولترین روشهایی است که برای ارزیابی عملکرد کارکنان از آن استفاده میگردد. در این روش، کارکنان بر اساس عوامل معینی درجهبندی میگردند. یکی از دالیل عمده محبوبیت و رواج این روش، سادگی و سهولت استفاده از آن است. در روش مقیاسی،  1. Graphic rating scale method 36  ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزیاب که معموالً رئیس مستقیم کارکنان است؛ با استفاده از فرمهای بخصوصی، اقدام به ارزیابی عملکرد آنها مینماید. در فرم ارزیابی، فهرستی از صفات و ویژگیهایی که باید مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرند، درج شده است. برای کارکنان در سمتهای غیرمدیریتی، معموالً کمیت و کیفیت کار، مهارت فنی، دانش شغلی، روحیه همکاری و مساعدت، قابلیت اعتماد، ابتکار، سختکوشی و دید و نگرش فرد نسبت به کار از جمله عواملی هستند که ارزیابی میگردند؛ ولی مدیران معموالً براساس عواملی چون قدرت تجزیه و تحلیل مسائل، قدرت تشخیص، مهارت در تصمیمگیری، رهبری مؤثر، خالقیت و نوآوری، تخصص، تبحر و ثبات و سالمت روحی ارزیابی میگردند. مقیاسی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده میشود، به شکل پیوسته یا گسسته است. مقیاس درجه- بندی پیوسته، خطی مدرج است که از صفر یا حداقل شروع میشود و تا حداکثر ادامه مییابد. با عالمتی که ارزیاب در نقطهای در امتداد این خط میگذارد، نظر خود را اعالم میدارد. برای مثال، در شکل زیر مشاهده میشود که ارزیاب، میزان عالقهمندی کارمند به کار را در سطح باالیی ارزیابی نموده است )همان: ۲۲8.) نمونهای از مقیاس درجهبندی پیوسته )سعادت، 1391 :ص ۲۲8) ارزشیابی عملکرد کارکنان  37 شکل زیر نیز نمونهای از مقیاس درجهبندی گسسته را نشان میدهد. دانش شغلی 1 .کار را نمیداند و از اصول اولیه و ابتدائی آن بیاطالع است ۲ .با کار به طور سطحی آشنایی دارد. 3 .به اندازه موردنیاز از جنبههای مختلف کار مطلع است. 4 .بر جنبههای مختلف کار، بهخوبی مسلط است. 5 .فرد بسیار مطلعی است و دانش و شناخت عمیقی نسبت به کار دارد. قضاوت 1 .تصمیماتش اغلب غلط یا بیهوده است ۲ .اگرچه قضاوت او اغلب درست است؛ ولی مرتکب اشتباه نیز می- شود. 3 .میتواند مسائل را بهدرستی تجزیه و تحلیل کرده، تصمیمات مناسبی اتخاذ نماید. 4 .درست و منطقی فکر میکند و تصمیم میگیرد. 5 .تصمیمگیریهای او همیشه و حتی دربارۀ مسائل مشکل و پیچیده، درست و صحیح است ارتباطات )توانایی انتقال شفاهی و کتبی مفاهیم( 1 .نمیتواند فکر خود را صریح و روشن منتقل کند و از نوشتههای او اغلب سوءتعبیر میشود. ۲ .تا حدودی قادر است که فکر خود را درباره مطالب و مفاهیم ساده منتقل نماید. 3 .معموالً میتواند فکر و نظر خود را در حد کفایت بیان و منتقل نماید. 4 .همیشه میتواند بهخوبی نظر خود را بیان نماید. 5 .در سخن گفتن و نوشتن توانایی کامل دارد و میتواند افکار خود را بخوبی منتقل نماید. همکاری 1 .همکاری ندارد، پیشنهادهای دیگران را نمیپذیرد، شور و ذوقی نسبت به کار ندارد. ۲ .گاهی همکاری می- کند و پیشنهادهای دیگران را میپذیرد. 3 .همکاری الزم را دارد، پیشنهادهای دیگران را میپذیرد. 4 .همکاری خوبی دارد، برای دیگران مفید است، از پیشنهادها استقبال میکند. 5 .همکاری او با دیگران بسیار عالی است، وجود او برای دیگران مفید است، پیشنهادهای دیگران را ارج مینهد و با گرمی از آنها استقبال میکند، با حرارت و شور و شوق بسیار، کار خود را انجام میدهد. کمیت کار 1 .از حد معمول و مقرر کمتر است. ۲ .معموالً در حد مقرر است. 3.خوب است. 4 .غالباً بیشتر از حد مقرر است. 5 .همیشه در سطح بسیار باالیی است. کیفیت کار 1 .بسیار پایین است، اشتباهات زیادی در کار وجود دارد. ۲ .بد نیست، تا حدودی اشتباه و ضایعات در کار وجود دارد. 3 .خوب است. 4 .اغلب باالتر از استاندارد است. 5 .همیشه در سطح بسیار باالیی است. ارزیابی )در کل( 1 .ضعیف ۲ .معمولی 3 .رضایتبخش 4 .خوب 5 .عالی نمونهای از مقیاس درجهبندی گسسته )سعادت، 1391 :۲۲9) 38  ارزشیابی عملکرد کارکنان عالوه بر این موارد از مقیاس درجهبندی میتوان برای سنجش عوامل دیگری مانند طرز تلقی، خالقیت، همکاری )توانایی و آمادگی برای تشریک مساعی با همقطاران، سرپرستان و مرئوسان در جهت نیل به اهداف مشترک( و خصوصیات شخصی نیز استفاده کرد؛ با این تذکر که این روش هنگامی از اثربخشی بیشتری برخوردار است که در حد امکان، صفاتی انتزاعی چون وفاداری و درستی کارکنان به وسیله آن سنجیده نشود یا با تعیین شاخصهای کمّی، این صفات قابل اندازهگیری گردد. با در دست داشتن این فرم، ارزیاب با مطالعه فهرست عوامل و عالمتگذاری در خانهای که مناسبترین شرح حال برای فرد است، او را ارزیابی میکند )سعادت، 1391 :۲۲9.) استفاده از روش مقیاسی هنگامی میتواند مؤثر باشد که ارزیاب براساس مدارک و شواهد واقعی و معتبری ارزیابی را انجام داده باشد، نه براساس برداشتها و ذهنیتهای خود. برای حصول اطمینان از این موضوع معموالً فضایی در فرم ارزیابی پیشبینی میگردد و از ارزیاب خواسته میشود تا دالیل ارزیابی خود را توضیح دهد در روش مقیاسی، عملکرد کارکنان با سنجش عوامل متعدد و متنوعی ارزیابی میگردد. در واقع، توجه به ابعاد و جنبههای مختلف کار، بزرگترین امتیاز این روش است. مزیت دیگر این روش، سادگی و سهولت طراحی و استفاده از آن است؛ همچنین، از فرمی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان در یک گروه شغلی بخصوص طراحی شده، میتوان برای ارزیابی عملکرد کارکنان در گروههای شغلی دیگر نیز استفاده کرد. گفتنی است که ویژگیهای شخصیتی و صفاتی چون داشتن روحیه همکاری، قدرت تشخیص و قدرت قضاوت، بیشتر حالت کیفی داشته، اندازهگیری دقیق آنها به وسیله این نوع روشهای ارزیابی، امکانپذیر نیست؛ از اینرو، سنجش و اندازهگیری این خصایص نیز ضرورتاً، بیشتر جنبه ارزشی و قضاوتی خواهد داشت تا علمی و عینی )همان: ۲30.) روش عاملسنجی از روش مقیاسی به طریق دیگری نیز میتوان برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده نمود؛ بدینترتیب که به جای ارزیابی عملکرد بر اساس صفات و خصوصیات شخصیتی فرد، کارایی او در انجام وظایف و مسئولیتهای ویژهای که در شغلش دارد، ارزیابی میگردد. با استفاده از شرح شغل، ابعاد شغل و عوامل مهم در آن، شناسایی و برای اندازهگیری انتخاب میشوند. به طور مثال، عوامل مهم )یعنی وظایف و مسئولیتهای اصلی( در شغل پرستاری عبارتند از: پانسمان و کمکهای اولیه، استفاده از دستگاههای فیزیوتراپی، تجویز دارو برای ناخوشیهای جزئی مانند سردرد یا سرماخوردگی، آموزش کمکهای اولیه به پرستاران تازهکار، صورتبرداری از داروها، آمپولها، سوزنهای تزریق، وسایل زخمبندی و سایر ادوات و موادی که مورد استفاده قرار میگیرند؛ تشکیل پرونده برای مراجعهکنندگان و ثبت معالجاتی که انجام گرفته است )همان: ۲30.) ارزشیابی عملکرد کارکنان  39 ارزیابی عملکرد پرستاران بر اساس روش عاملسنجی )سعادت، 1391 :۲31)  عملکرد عالی خوب رضایتبخش متوسط ضعیف وظایف پانسمان و کمکهای اولیه استفاده از دستگاههای فیزیوتراپی تجویز دارو برای ناخوشیهای ساده مانند سردرد و سرماخوردگی آموزش کمکهای اولیه به پرستاران مبتدی صورت برداری و تهیه لیستی از داروها، آمپولها، وسایل زخمبندی و سایر ادوات و موادی که مورد استفاده قرار میگیرند تشکیل پرونده برای مراجعهکنندگان به بخش و ثبت معالجات انجام شده 1 روش ثبت وقایع حساس روش ثبت وقایع حساس عبارت است از: یادداشت و ثبت عملکرد و تصمیمگیریهای بسیار خوب یا بد کارکنان حین انجام وظایف و مسئولیتهایشان. اگر عمل بخصوصی که فرد در ادای وظایف و مسئولیتهایش انجام میدهد؛ تأثیری مهم و بسزا )چه مثبت و چه منفی( در کارآمدی واحد مربوطه داشته باشد، این عمل، یک »واقعه حساس« به شمار میآید. با ثبت و ضبط این وقایع، ارزیاب در خاتمه دوره ارزیابی، اطالعات الزم را برای ارزیابی عملکرد فرد در اختیار خواهد داشت. طبیعی است که برای استفاده شایسته از این روش، ارزیاب باید از عملکرد فرد طی یک دوره کامل ارزیابی )مثالً یک سال گذشته( یادداشت بردارد، نه چند ماه یا چند هفته آخر دوره. چون این روش بسیار وقتگیر است و نیاز به حوصله زیادی دارد؛ اگر تعداد کسانی که از این طریق ارزیابی میشوند، زیاد باشد، ارزیابی چندان دقیق نخواهد بود و نمیتوان به نتایج حاصل از آن اعتماد کرد )سعادت، 1391 :۲3۲.) 2 روش توصیفی در این روش از ارزیاب خواسته میشود تا شرحی دربارۀ چگونگی عملکرد فرد بنویسد. بدیهی است که موفقیت ارزیاب از این طریق، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا میکند. به عبارت دیگر، ارزیاب باید بتواند خوب و روان بنویسد. عدم توانایی ارزیاب در شرح دقیق و روشن عملکرد فرد معموالً اثر سوء در خواننده دارد و از تأثیر یک ارزیابی مثبت درباره کارمند میکاهد؛ برعکس، ارزیابی که از هنر نوشتن برخوردار است، میتواند حتی یک کارمند متوسط را خوب جلوه دهد.  1. Critical Incident Technique 2 . Adjective Rating Scale 40  ارزشیابی عملکرد کارکنان از آنجا که دست سرپرست در توصیف و تشریح عملکرد کارکنان، باز است و استاندارد خاصی در این رابطه وجود ندارد، ارزیابی کارکنان بر این اساس کار سادهای نیست. با وجود این، بسیاری از مدیران و صاحبنظران معتقدند که ارزیابی به روش توصیفی، از بهترین روشهای ارزیابی است )سعادت، 1391 : .)۲3۲ روش قیاسی در روش قیاسی، عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیینشدهای مقایسه و سنجیده میشود. اگرچه در عمل میتوان برای هرکاری استاندارد تعیین نمود؛ ولی تعیین استاندارد، بیشتر برای سنجش کار در مشاغل تولیدی متداول است و مبنای آن، بازدهی یک کارگر متوسط تحت شرایط عادی کار میباشد. از جمله روشهای معمول برای تعیین استاندارد تولید در صنعت، حرکتسنجی و زمانسنجی است. از مزایای مهم تعیین استاندارد و سنجش عملکرد بر اساس آن، دقت اندازهگیری و عدم دخالت ذهنیت قضاوت ارزشی و شخصی ارزیاب میباشد؛ اما برای اینکه کارکنان نیز مطمئن شوند که استانداردهای تعیینشده واقعاً منصفانه هستند، باید آنها را از اینکه استانداردهای کار چگونه و براساس چه ضوابطی معین گردیدهاند، آگاه نمود و دلیل و منطق هرگونه تغییری هم که در استانداردهای عملکرد داده میشود به طور روشن و کامل برای آنان تشریح کرد )همان: ۲3۲.) روش درجهبندی در روش درجهبندی از ارزیاب خواسته میشود تا کارکنان را براساس یک معیار کلی )مثالً عملکرد آن در مجموع(، از بهترین تا ضعیفترین، درجهبندی نماید؛ بدینترتیب، فردی که بهترین عملکرد را داشته باشد در باالی جدول، فردی که ضعیفترین عملکرد را داشته باشد، در پایین جدول و سایر کارکنان بین این دو حد قرار میگیرند. اگرچه معموالً تشخیص بهترین و ضعیفترین کارمند چندان مشکل نیست؛ ولی تعیین جایگاه درست سایر افراد کار سادهای به شمار نمیآید؛ بخصوص هنگامی که تعداد کارکنان بیش از بیست نفر باشد )همان: ۲33.) روش مقایسه زوجی )دو به دو( نوعی ارزیابی به روش درجهبندی است که کار مقایسه کارکنان را آسانتر مینماید. در اینجا، عملکرد هریک از کارکنان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه میگردد. برای مثال، اگر در واحدی از سازمان پنج نفر ارزیابی شوند؛ عملکرد هریک از اعضا با عملکرد هریک از چهار نفر دیگر مقایسه و نتیجه، اعالم میگردد. کسی که در پایان این مقایسهها بهترین نتیجه را به دست آورده باشد )یعنی کسی که دفعات بیشتری عملکردش بهتر از دیگران ارزیابی شده باشد( در صدر جدول قرار میگیرد. جدول زیر، نمونهای از ارزیابی دو به دو میان پنج نفر را، که با حروفE,D,C,B,A مشخص شدهاند، نشان ارزشیابی عملکرد کارکنان  41 میدهد. در هر مقایسه دو به دو، نام فردی که بهتر از دیگری ارزیابی شده، به وسیله رسم خطی به زیر آن مشخص گردیده است )همان: ۲33.) جدول مقایسه زوجی )همان، ۲33) تعداد دفعات مقایسه را میتوان به وسیله فرمول زیر محاسبه نمود. N(N − 1) 2 N ،تعداد کارکنانی است که باید دو به دو با یکدیگر مقایسه و ارزیابی گردند. دفعات مقایسه، با بیشتر شدن افراد بهسرعت افزایش مییابد. برای مثال، چنانچه پنج نفر، دو به دو با یکدیگر مقایسه شوند، دفعات مقایسه، 10 بار خواهد بود؛ ولی اگر قرار باشد بیست نفر دو به دو با یکدیگر مقایسه شوند، دفعات مقایسه به 190 بار افزایش مییابد. گروهی از صاحبنظران معتقدند تصمیماتی که مسئوالن درباره نیروهای انسانی شاغل در سازمان اتخاذ میکنند، عمالً بر اساس این قبیل ارزیابیهای مقایسهای است؛ نه ارزیابیهایی که هر یک از کارکنان را مستقل از یکدیگر و بر اساس معیار و استانداردی مطلق میسنجد. برای مثال، اغلب مشاهده میشود که ارتقای فرد در سازمان، نه به علت شایستگی کامل وی، بلکه به خاطر موفقیت او در انجام وظایفش نسبت به دیگران بوده است )سعادت، 1391 :۲34.) 1 روش توزیع اجباری در توزیع اجباری که مانند روش درجهبندی، نمونه دیگری از یک روش ارزیابی مقایسهای است، ارزیاب باید عملکرد کارکنان را در گروههای خاصی دستهبندی نماید. گروهبندی کارکنان مطابق با توزیع  1 . forced distribution 42  ارزشیابی عملکرد کارکنان نرمال بوده، هریک از کارکنان بنا به قضاوتی که از عملکرد او به عمل میآید، در یکی از این گروهها جای میگیرد. برای مثال، 10 درصد از کارکنان با عالیترین عملکرد در باالترین گروه؛ ۲0 درصد کارکنان با عملکرد خوب در یک گروه پایینتر؛ 40 درصد از کارکنان با عملکرد متوسط در گروه میانی؛ ۲0 درصد از کارکنان با عملکرد ضعیف در گروه پایینتر از آن؛ و باالخره 10درصد از کارکنان با عملکرد بسیار ضعیف، در پایینترین گروه قرار داده میشوند. در این روش ارزیابی، فرض بر این است که در هر گروه کاری عدهای از کارکنان دارای عملکرد عالی، عدهای دارای عملکرد متوسط و عدهای دارای عملکرد ضعیف هستند. البته این فرض قابل بحث است؛ چرا که امکان دارد در یک گروه کاری، همگی کارکنان دارای عملکردی عالی، یا برعکس، همگی کارکنان دارای عملکردی ضعیف باشند )سعادت، .)۲34 :1391 1 روش انتخاب اجباری در این روش، ارزیاب باید از میان چند جمله توصیفی درباره کارمند، یکی را که فکر میکند شرح مناسبی درباره عملکرد کارمند باشد، انتخاب کند. نمونهای از این گزینهها در جدول زیر نشان داده شدهاند. مشاهده میشود که گروههای سه یا چهارتایی گزینهها طوری با یکدیگر دستهبندی شدهاند که ارزیاب نتواند بهآسانی بفهمد کدام گزینه بیانگر عملکرد مؤثر است. به دلیل این ویژگی، روش مذکور معموالً در مواردی به کار برده میشود که استفاده از سایر روشهای ارزیابی باعث گردد عملکرد اکثریت کارکنان به طور نامعقولی در سطح باال ارزیابی شود. گزینهها )جمالت توصیفی( را معموالً متخصصان اداره امور کارکنان، تهیه و سپس برای تعیین کاربردشان، در اختیار سرپرستان و سایر کارشناسان قرار میدهند. کارشناسان با مطالعه گزینهها معین میکنند که کدام یک از جمالت، شرح درستی از عملکرد مؤثر و کدام یک، شرح درستی از عملکرد ضعیف در آن شغل بخصوص است. ارزیاب سپس با استفاده از فرمی که بدینترتیب تهیه شده است، مبادرت به ارزیابی کارکنان مینماید )همان: .)۲35  2. forced – choice method ارزشیابی عملکرد کارکنان  43 نمونهای از فرم ارزیابی به روش انتخاب اجباری )سعادت، 1391 :۲35) .1 الف( مسائل و مشکالت را به آسانی پیشبینی میکند. ب( خیلی سریع مطالب را میگیرد. ج( وقت را تلف نمیکند. د( با او راحت میتوان حرف زد. .۲ الف( در انجام کارها پیشتاز است. ب( وقت را با پرداختن به مسائل جزئی و بیاهمیتی نمیگذراند. ج( همیشه آرام است و خونسردی خود را حفظ میکند. د( سختکوش و جدی است 1 روش مقیاسی رفتاری (BARS) روش مقیاسی رفتاری از دو نظر با روش مقیاسی که شرح آن گذشت تفاوت دارد. اوالً، در اینجا رئیس باید رفتار مرئوس را در شغل براساس مجموعه عواملی بسنجد که به وسیله مطالعه دقیق شغل، ارتباط آنها با هم و نقش مهمشان در انجام مؤثر شغل، ثابت شده است؛ یعنی در حالی که در روش مقیاسی، کارکنان بر اساس صفات کلی شخصیتی مورد ارزیابی قرار میگیرند، در روش مقیاسی رفتاری، ارزیابی بر این اساس است که کارکنان تا چه اندازه، رفتارهای خاصی را که ارتباط مستقیم با انجام وظایفشان دارند، از خود نشان میدهند. ثانیاً، در کنار مقیاسی که برای اندازهگیری رفتار، درجهبندی شده است، مثال معینی از رفتار »خوب«، »متوسط«، »ضعیف« و غیره نیز آورده شده است تا راهنمای ارزیاب در ارزیابی دقیقتر کارمند باشد. نمونهای از یک فرم ارزیابی به روش مقیاسی رفتاری در شکل زیر نشان داده شده است. مثال، شغل کنترل کیفیت و مقیاس برای سنجش یکی از عوامل مهم در این شغل، یعنی توانایی کارمند در ایجاد ارتباط و هماهنگی الزم میان واحدهای تولیدی در سازمان است. همان- طور که در مثال دیده میشود، در مقابل هر یک از درجات مختلف عملکرد از 1 تا 7 ،شرح دقیقی از نوع رفتاری که در هریک از این درجات از فرد انتظار میرود، آورده شده است. این امر نیاز به استنباط و قضاوت شخصی و ارزشی ارزیاب را در ارزیابی کاهش میدهد و ارزیابی را مستقیماً، مرتبط با رفتار کاری فرد مینماید )سعادت، 1391 :۲36 - ۲35.) نمونهای از یک فرم ارزیابی به روش مقیاس رفتاری که برای اندازهگیری توانایی کارمند در ایجاد ارتباط و هماهنگی الزم میان واحدهای تولیدی در سازمان، طراحی گردیده است. )همان: ۲36)  1.Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) 44  ارزشیابی عملکرد کارکنان عملکرد عالی 1 گزارشهای فرد، چه شفاهی و چه کتبی کامالً صریح و روشن بوده، از نظمی منطقی برخوردار است؛ واضح صحبت میکند و دقیق و صحیح مینویسد؛ اطالعات را همیشه بهموقع در اختیار تمام واحدها قرار میدهد؛ تضاد و تعارضی را که ممکن است میان واحدها بهوجود آید، پیشبینی میکند و برای رفع آن، از خود ابتکار نشان میدهد. عملکرد بسیار خوب ۲ در انتقال مفاهیم از بیان گویای خود بهره میگیرد؛ در گزارشهای کتبی او اشتباهات چندی مشاهده میشود؛ ولی با وجود این بهراحتی میتوان آنها را فهمید؛ با سایر واحدها همکاری الزم را دارد و اطالعات مورد نیاز را در اختیارشان قرار میدهد؛ میتواند به اختالفاتی که در میان واحدها به وجود آمده است، رسیدگی و آنها را رفع کند. عملکرد خوب 3 اطالعات واجب و ضروری را در اختیار واحدها قرار میدهد؛ آماده است تا به اختالفاتی که ممکن است میان واحدها بروز کند، رسیدگی و آنها را حل و فصل نماید. عملکرد متوسط 4 نمیتواند اطالعات را به طور دقیق و صریح منتقل کند. واحدها اغلب از اینکه اطالعات کافی به دستشان نمیرسد، شکایت دارند. عملکرد ضعیف 5 در گزارشها، چه شفاهی و چه کتبی، اطالعات مهم و اصلی را از قلم میاندازد. نمیداند که چگونه باید سوءتفاهمات را از بین ببرد یا چگونه باید اختالف و تعارضاتی را که میان واحدها به وجود میآید، رفع نماید؛ در اثر عدم توانایی در رساندن بموقع اطالعات ضروری، انجام عملیات در واحدها دچار مشکل میشود. عملکرد بسیار ضعیف 6 گزارشها و اطالعات ناقص و گنگی که او به واحدها میدهد، دلیل اصلی اختالفاتی است که میان این واحدها وجود دارد؛ اغلب برای حل این تعارضات متوسل به دیگران میشود. عملکرد غیر قابل قبول 7 همکاری با واحدها ندارد و از دادن اطالعات به آنها خودداری میکند؛ سعی در بهتر کردن کار خود ندارد و خود را درگیر اختالفاتی که میان واحدها به وجود میآید، نمینماید. تعیین مقیاسهای رفتاری، کار بسیار دشوار و وقتگیری است. در مرحله اول، از گروهی از متخصصان و کارشناسان خواسته میشود تا نمونههایی از عملکرد مؤثر و ضعیف را در شغل برشمارند. گاهی بدین منظور چند صد نمونه از عملکردها در سطوح و درجات مختلف، از بهترین تا ضعیفترین، فهرست میشوند. این نمونهها سپس برحسب معیار و مشترکاتی مانند تخصص، مهارت، توانایی در تصمیمگیری ارزشیابی عملکرد کارکنان  45 و قضاوت، طبقهبندی میگردند. در مرحله دوم، نمونههای عملکرد طبقهبندی شده به گروه دیگری از متخصصان داده و از آنها خواسته میشود تا یکبار دیگر آنها را براساس همان معیارها طبقهبندی نمایند. این عمل در واقع، کنترل کار گروه اول است. برای تعیین مقیاسهای رفتاری، تنها نمونههایی از عملکرد مورد استفاده قرار میگیرند که هر دو گروه درباره آن توافق داشته باشند و آنها را بیانگر سطح خاصی از عملکرد بدانند. در مرحله سوم، از میان این نمونهها، آنهایی که به نظر میرسد بهترین نمونه از درجات مختلف عملکرد، از بسیار عالی تا بسیار ضعیف باشند، انتخاب و در مقیاس به کار برده میشوند. این مراحل باید برای تعیین مقیاسهای رفتاری برای هر شغلی در سازمان تکرار گردد؛ از اینرو، همانطور که گفته شد، طراحی و استفاده از روش مقیاسی رفتاری برای ارزیابی کارکنان، بسیار پرهزینه و وقتگیر است طبیعی است که روش مقیاسی رفتاری نمیتواند همیشه و در هر شرایطی بهتر یا مناسبتر از سایر روشهای ارزیابی باشد؛ ولی روش مؤثری برای ارزیابی عملکرد کارکنان است که بر سایر روشهای مقیاسی برتری دارد و باید یکی از روشهای مورد استفاده در سیستم ارزیابی سازمان باشد. با مطالعات و بررسیهای گستردهای که دربارۀ مقیاسهای رفتاری انجام گرفته است، بسیاری از مسائل و مشکالت موجود در زمینه طراحی و استفاده از آن از میان برداشته شده است. عالوه بر پایایی و روایی بیشتر این روش، استفاده از آن در کاهش اضطراب و نگرانی افرادی که مورد ارزیابی قرار میگیرند و ایجاد نگرشی مثبت در آنها نسبت به سیستم ارزیابی، مؤثر است )سعادت، 1391 :۲38-۲36.) 1 روش ارزیابی براساس مدیریت بر مبنای هدف در مدیریت بر مبنای هدف سعی بر این است مسائل و مشکالتی که در روشهای سنتی ارزیابی وجود دارد از بین برود. از جمله اهداف عمده در روش مدیریت بر مبنای هدف، ایجاد رابطه خوب میان رئیس و مرئوس، ایجاد جّوی مساعد در محیط کار و در نتیجه، افزایش انگیزه و باال بردن سطح عملکرد کارکنان است )همان: ۲38.) تعدادی از ویژگیهای مدیریت بر مبنای هدف به این شرح است:  رئیس و مرئوس با تشریک مساعی و توافق با یکدیگر، وظایف و مسئولیتهای کار را معین مینمایند.  مرئوس با همکاری رئیس، اهداف عملیاتی کوتاهمدت خود را تعیین میکند. این هدفگذاری با راهنمایی رئیس انجام میگیرد تا اطمینان حاصل شود که اهداف مرئوس، منطبق با واقعیات و هماهنگ با نیازهای سازمان است.  1 . Management by Objective 46  ارزشیابی عملکرد کارکنان  رئیس و مرئوس به اتفاق یکدیگر، معیارهایی را که کار باید بر اساس آن اندازهگیری یا ارزیابی شود معین مینمایند.  بعد از آغاز کار، هرچند وقت یک بار، رئیس و مرئوس با یکدیگر مالقات کرده، پیشرفت کار را مورد بررسی و ارزیابی قرار میدهند و در صورت لزوم، اهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین میکنند.  نقش رئیس در این روش، پشتیبانی از مرئوس و تقویت اوست. رئیس میکوشد تا با مشاوره و راهنمایی دائم، مرئوس را در نیل به اهداف تعیین شده یاری دهد.  در مرحله ارزیابی عملکرد، رئیس به جای اینکه خود را در مقام قضاوت قرار دهد، نقش مشاوری را دارد که میخواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر و آسانتر به اهدافش نایل آید.  در مرحله ارزیابی عملکرد، نتایج حاصل از عملکرد فرد بررسی میشود یا مورد انتقاد قرار میگیرد، نه خود او )سعادت، 1391 :۲39-۲38 .) اهدافی که برای مرئوس تعیین میشوند میتوانند هم کمّ ی و هم کیفی باشند. برای مثال، معاونت تولی در سازمانی میتواند این اهداف کمّ ی را برای واحدهای تحت سرپرستی خود اعالم کند: الف( کاهش هزینههای مستقیم به میزان 4 درصد. ب( کاهش ضایعات به میزان ۲ درصد. ج( افزایش بازده سرمایه به میزان 14 درصد. از سوی دیگر، گردش بهتر کار، طراحی و اجرای دورههای آموزشی مؤثرتر، و اداره و کنترل بهتر و مؤثرتر کار، از جمله مثالهای اهداف کیفی هستند. جدول زیر یک نمونه از برنامهریزی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف است که سرپرست داخلی یک تعمیرگاه اتومبیل به اتفاق رئیس مستقیم خود برای یک سال آینده طراحی نموده است. همانطور که مشاهده میشود، وظایف و مسئولیتهای سرپرست داخلی به پنج حوزه اصلی تقسیم شده است. وضعیت و کارکرد فعلی تعمیرگاه در هر یک از این حوزههای پنجگانه، در ستون 3 و هدف، یعنی وضعیت مطلوبی که باید در یک سال آینده به دست آید، در ستون 4 مشخص گردیده است. طرح و برنامههایی که سرپرست داخلی و رئیس به اتفاق یکدیگر برای نیل به اهداف پیشبینی نمودهاند، نیز در ستون 6 منعکس است. مدیریت بر مبنای هدف و ویژگی خاص آن، یعنی هدفگذاری با توافق متقابل، بخصوص برای کسانی که دارای مشاغل فنی و حرفهای، سرپرستی، و اجرایی هستند بسیار مناسب است. در این قبیل مشاغل، معموالً امکان اینکه فرد در هدفگذاریها شرکت کرده، به ابتکار خود، روش انجام کار را بیابد و به اختیار و صالحدید خود عمل کند، وجود دارد؛ ولی این روش )هدفگذاری برای مرئوس با مشارکت خود او( برای کارگران عادی روزمزد چندان مناسب نیست؛ چرا که مشاغل آنها ساده و وظایفشان مشخص و بسیار محدود است. برای مثال، چگونگی انجام کار و حتی سرعت آن در خط تولید، از قبل به وسیله مهندسان صنایع تعیین شده است و جایی برای دخالت کارکنان در کار وجود ندارد. به عبارت دیگر در این نوع مشاغل، وظایف و مسئولیتهای کارکنان توسط مهندسان برایشان تعیین و عمل به آنها، تکلیف شده است )همان: ۲40 –۲39 .) ارزشیابی عملکرد کارکنان  47 48  ارزشیابی عملکرد کارکنان مشارکت مرئوس در هدفگذاری از جمله مهمترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار میآید؛ زیرا از این طریق، مرئوس نیز در نیل به این اهداف سهیم و ذینفع میگردد. تحقیق نشان داده است، کسانی که خود در تعیین اهداف مشارکت دارند، در نیل به آن اهداف بسیار موفقتر از کسانی هستند که در این امر دخالتی ندارند. در اینجا، رئیس و مرئوس در واقع، هر دو اعضای گروهی هستند که به یک منظور، یعنی بهبود عملکرد و نیل به اهداف سازمانی فعالیت میکنند. برخالف اکثر روشهای معمول، در مدیریت بر مبنای هدف، کارکنان براساس یک معیار ثابت و معینی ارزیابی نمیگردند، بلکه مسئولیتها و اهداف برحسب تواناییهای افراد و موقعیت و وضعیت موجود، تعیین و عملکردشان نیز بر همان اساس سنجیده و اندازهگیری میشود. در این روش، تأکید بیشتر بر عملکرد فرد است تا صفات و ویژگیهای شخصیتی وی. عالوه بر این، برخوردهای تند و موضعگیریها به حداقل میرسد؛ زیرا رئیس، نقش خود را بیشتر در ارشاد و راهنمایی مرئوس میبیند تا محاکمه و صدور حکم؛ همچنین، در حالی که در روشهای معمول، کار فرد بعد از انجام آن بررسی میشود؛ در مدیریت بر مبنای هدف، تأکید بر حال و آینده است. این را نیز میتوان یکی از امتیازات مهم مدیریت بر مبنای هدف به شمار آورد؛ زیرا گذشته، غیرقابل تغییر است؛ ولی برای حال و آینده میتوان برنامه- ریزی کرد. البته باید دانست که مدیریت بر مبنای هدف در هر شرایطی قابل اجرا نیست. برای مدیر خودرأی و مقتدری که عادت به دستور دادن دارد، بسیار دشوار یا حتی غیرممکن است که بتواند به شیوه مدیریت بر مبنای هدف که دخالت دادن مرئوس در تصمیمگیریها و حمایت و پشتیبانی از وی، پایه و اساس آن را تشکیل میدهد، عمل کند. مرئوس نیز ممکن است از موقعیتی که به او داده شده است سوءاستفاده کند و اهداف سهلالوصول و پیشپا افتادهای را برگزیند )سعادت، 1391 :۲40.) گذشته از این کاستیها، استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف برای ارزیابی عملکرد به منظور اتخاذ تصمیماتی چون افزایش حقوق و ترفیع مقام، خالی از اشکال نیست. گفته شد که هدفگذاری و نحوه نیل به هدف با توافق رئیس و مرئوس و با در نظر گرفتن تواناییهای مرئوس و موقعیت انجام میگیرد. پس بدیهی است که در این شرایط، نمیتوان استانداردهای یکسان و ثابتی برای مقایسه عملکرد کارکنان با یکدیگر وضع نمود و بناچار باید هرکسی را براساس معیارهای خاصی که برای شخصیت وی تعیین شده است، ارزیابی کرد. باید افزود که توجه در مدیریت بر مبنای هدف، بیشتر معطوف به اهداف کوتاهمدت و چگونگی نیل به آنهاست و شناخت و پرورش صفات و خصوصیاتی که فرد را در دراز مدت، قادر به احراز مشاغل متفاوت دیگری مینماید، چندان مدنظر نیست. به عنوان جمعبندی کلی، نتایج به دست آمده از تحقیقات مختلف درباره مدیریت بر مبنای هدف به طور خالصه به این شرح است:  دخالت و مشارکت مرئوس در هدفگذاری، در بهبود عملکرد او بسیار مؤثر است. ارزشیابی عملکرد کارکنان  49  میزان افزایش در کیفیت عملکرد بر اثر مشارکت مرئوس در هدفگذاری، بستگی به این امر دارد که: اهداف مشخص و معین باشند؛ درجه دشواری اهداف تعیین شده متناسب با تواناییهای مرئوس باشد؛ زمان نیل به اهداف، درست تعیین شده باشد.  چنانچه بازخور، دقیق، بهموقع و حاوی اطالعاتی مفید باشد؛ دادن بازخور از چگونگی پیشرفت فرد به او در عملکرد وی مؤثر خواهد بود.  مشارکت مرئوس در هدفگذاری، باعث ایجاد تعهد بیشتری در وی برای نیل به اهداف تعیین شده میگردد.  مشارکت مرئوس در تصمیمگیری باید واقعی باشد، نه ظاهری و کاذب. مرئوس نباید احساس کند که با تظاهر به مشارکت، در واقع او را بازی دادهاند )همان: ۲4۲.) 1 روش مقیاس استاندارد ترکیبی در این روش برای اثربخشی بیشتر سعی میشود به جای عبارتی همچون ابتکار عمل، سه جمله درباره ابتکار عمل ارائه شود و ارزیاب جلوی هر کدام از آنها نظر میدهد که کارمند از عبارت توصیفشده بهتر یا بدتر یا در همان حد است )قلیپور، 1391 :۲31.) 2 روش مقیاس مشاهده رفتاری این روش، بسیار شبیه مقیاس رفتاری است. در این مقیاس، ارزیاب به جای انتخاب مناسبترین گزینه میکوشد فراوانی رفتارها را مورد مشاهده قرار دهد؛ یعنی به جای قضاوت مشاهده میکند؛ از اینرو عینیتر است و زمینه بازخور مناسب را فراهم میکند )همان: ۲31.) 3 روش چک لیست رفتاری روش دیگر، چکلیست رفتاری است که در آن گزارههایی در مورد شایستگیهای افراد فهرست میشود و سرپرست، کارمند را بر اساس آن ارزیابی میکند. برای مثال: آیا کارمند بهموقع سرکار حاضر میشود؟: 1 )هیچ وقت ۲ )بعضی مواقع 3 )معموال 4 )اغلب 5 )همیشه رفتار کارمند در برخورد با مشتری چگونه است؟:  1 )نامناسب ۲ )ضعیف 3 )قابل قبول 4 )خوب 5 )عالی در این روش، فهرستی از توصیفهای رفتاری مبنای ارزیابی است که به صورت بلی یا خیر در مورد کارمند عالمت زده میشود. ارزیاب در اینجا نتایج را ثبت میکند و ارزیابی نهایی را کارشناس مدیریت  1. Mixed standard scale 2 . behavioral observation scale 3 . behavior checklist 50  ارزشیابی عملکرد کارکنان منابع انسانی بر اساس وزندهی به عوامل انجام داده، ارزیاب اصلی یا کارشناس منابع انسانی بازخور به کارمند ارائه میدهد. این روش نیز به دلیل تهیه فهرستهای خاص برای مشاغل، هزینهبر است )همان: ۲33.) روش کارت امتیازی متوازن از کارت امتیازی متوازن هم میتوان برای ارزیابی عملکرد افراد استفاده کرد. بر این اساس، میتوان ارزیابی را از چهار بعد مالی، مشتری، فرایندها و یادگیری انجام داد. مدیران باید اهداف سازمان را به اهداف افراد تبدیل کنند و بر این مبنا ارزیابی را انجام دهند )همان: ۲36.) 1 روش استانداردهای کار این روش شبیه روش مدیریت بر مبنای هدف میباشد؛ با این تفاوت که مقیاسها به طور عمده، عملکردی بوده و برای غیرمدیران به کار گرفته میشود و استانداردهای عملکرد برمبنای تجربههای گذشته و متاثر از شغل و بر اساس زمانسنجی و نمونهگیری از کار مشخص میگردد )سیدجوادین، .)534 :1384 در این روش، استانداردها یا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظیم میشود و بر اساس آن، هر یک از کارکنان با استانداردهای از قبل طراحیشده، مقایسه میشوند. این مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طریق مذاکره میان ارزشیابیکننده و ارزشیابیشونده تعیین میشوند. 2 روش مقایسه کارکنان با یکدیگر این روش، مامور ارزشیابیکننده را ملزم میسازد تا هر کارمند را با کارمند دیگر مقایسه کند و شخص برتر را با قضاوت ذهنی انتخاب نماید. این روش به طور معمول، جهت مقایسه بین افراد به صورت کلی مورد استفاده قرار میگیرد؛ اما برخی ممکن است این مقایسه را بر مبنای عواملی مانند کمیت کار، کیفیت کار، انضباط، اخالق کار، وفاداری افراد به سازمان و میزان تالش مورد ارزشیابی قرار دهند. تعدادی محاسبه برای مقایسه بین افراد بر اساس رابطه زیر صورت میگیرد: = تعداد مقایسه (1 − تعداد افراد) تعداد افراد 2 برای مثال، برای یک گروه 10 نفری، تعداد مقایسه 45 مورد میباشد. حال اگر بخواهیم این تعداد مقایسه را بر اساس شش عامل مذکور انجام دهیم؛ تعداد مقایسهها بالغ بر ۲70 مورد خواهد شد. متاسفانه این روش تنها برای گروههای کوچک و آن هم بر اساس عوامل محدود در ارزشیابی مفید است و برای گروههای بزرگ مناسب نیست و اجرای آن با مشکل همراه خواهد بود؛ ضمن آن که  1. Work Standards Approach 2 . Man to Man Comparison (Paired Comparison) ارزشیابی عملکرد کارکنان  51 ممکن است چارچوب ذهنی مدیران مشخص نباشد و یک فرد را عالی و دیگری را در سطحی پایین ارزیابی نمایند یا این که در شرایط روحی مناسب نبوده باشد و در نتیجه، ارزشیابی افراد را منصفانه انجام ندهد )سیدجوادین، 1384 :5۲3 - 5۲۲.) روش استفاده از فهرست راهنما این روش ارزیابی، بررسی فهرستی از مفاهیم رفتاری، عادتهای شغلی و دیگر ویژگیهای مختلف شغلی است که توسط ارزشیابیکننده به صورت جدولی از مفاهیم فوق نسبت به فرد ارزشیابیشونده 1 به هر جمله در فهرست عالمت گذاشته میشود. در این فهرست موزون ، یک ارزش نسبی داده می شود و هر رفتار بر مبنای اهمیتش در فهرست، یک ارزش نسبی دارد و بر اساس مجموع امتیاز حاصله توسط ارزیاب سنجیده میشود. فهرستهای راهنما به طور معمول با توجه به فضای سازمان، فعالیتهای سازمان و وظایف افراد به شرح زیر تنظیم میشود: - سازمان 1 .به نظر شما، اهداف سازمان چیست؟ ۲ .به نظر شما، مسئولیتهای عمده مدیران چیست؟ 3 .آیا تغییرات مهمی در این مسئولیتها طی چند سال اخیر در کارخانه صورت گرفته است؟ 4 .آیا در مسئولیتهای اداره کارکنان فکر میکنید مدیران بیشماری هستند که میتوانند کار بهتری در آن زمینه انجام دهند؟ 5 .برخی نکات خوب در ارتباط با روابط کارکنان در این کارخانه را بیان کنید. 6 .آیا برای امسال اهداف خاصی در اداره کارکنان وجود دارد؟ 7 .به طور کلی به نظر شما اداره کارکنان تا چه اندازه کار خود را درست انجام داده است؟ تغییراتی که اداره باید انجام دهد کدامند؟ - روابط اجتماعی 8 .چه انتظاراتی از مدیران در مورد روابط اجتماعی وجود دارد؟ آیا فشار کارخانه وجود دارد؟ عکسالعمل در مقابل فشارها چگونه است؟ 9 .چه کاری در خصوص روابط اجتماعی انجام داده¬اید؟ - ایمنی و بهداشت 10 .چه کسی مسئول ایمنی در حوزه شماست؟ 11 .شما در خصوص ایمنی چه میکنید؟ اقدامات قانونی انجام شده است؟  1. Weighted Checklist 52  ارزشیابی عملکرد کارکنان 1۲ .آیا مسائل ایمنی مهمی در اجرا داشتهاید؟ دالیل و مراقبتها صورت پذیرفته است؟ 13 .آیا نظرها و پیشنهادهای دیگری درباره ایمنی دارید؟ - ارتباط 14 .چگونه افراد خود را مطلع میسازید؟ فعالیتهای معمول ارتباطی شما کدامند؟ آیا مسائل خاصی وجود دارد؟ 15 .چگونه اطالعاتی راجع به کارکنان خود به دست میآورید؟ روشها و شیوههای مطلوب کدام است؟ این روشها به طور معمول چقدر مورد استفاده قرار میگیرند؟ 16 .آیا اداره کارکنان به پیشبرد ارتباطات در کارخانه کمک میکند؟ 17 .آیا اداره کارکنان شما را در فعالیتهای ارتباطی کمک کرده است؟ - شیوههای ارتباطی موجود 18 .چه اصالحاتی در شیوههای ارتباطی موجود موردنیاز است؟ 19 .آیا پیشنهادهایی جهت ارتباط دارید؟ آیا مایلید تغییراتی صورت پذیرد؟ - برنامهریزی نیروی انسانی ۲0 .چه طرحهایی برای روبروشدن با نیازهای آینده نیروی انسانی بخش خود دارید؟ طرحهای ساعتی غیرمنقطع را بیان کنید. چقدر از طرحهای تا آینده ادامهدار دارید؟ ۲1 .اداره کارکنان چهنقشی را در طراحی نیازهای آینده نیروی انسانی در بخش شما ایفا میکند؟ - توسعه منابع انسانی ۲۲ .آموزش کارکنان در گروه شما به چه صورت انجام میشود؟ ۲3 .چه تغییرات یا پیشرفتهایی فکر میکنید باید در امر آموزش کارکنان صورت پذیرد؟ ۲4 .چه تغییرات یا پیشرفتهایی حس میکنید در میزان یا نوع آموزش کالسی الزم است؟ چرا؟ ۲5 .آیا زیردستان را در آمادهسازی مسئولیتهای آینده کمک کردهاید؟ ۲6 .اداره امور کارکنان، در جهت کمک به شما در امر آموزش چه کردهاند؟ ۲7 .چگونه دورههای آزمایشی را کنترل میکنید؟ ۲8 .افرادی که فاقد مهارت و کارایی هستند؛ چگونه کنترل میشوند؟ - توزیع دستمزد – یا بخشودگی مالیاتی ۲9 .مسئولیت شما برای توزیع دستمزد یا بخشودگی مالیاتی چیست؟ 30 .چگونه درباره افزایش دستمزد تصمیمگیری میکنید؟ 31 .مشکالت عمده شما در توزیع دستمزد چیست؟ 3۲ .آیا اطالعات در رفع مشکالت توزیع دستمزد یاری نموده است؟ ارزشیابی عملکرد کارکنان  53 33 .اداره امور کارکنان چه کمکی در توزیع دستمزد بدون بخشودگی مالیاتی نموده است؟ .)5۲4 - 5۲8 :1384 ،سیدجوادین) 1 روش شاخص مستقیم این روش با روشهای بر مبنای هدف استاندارد کار و مشاهده رفتار در سنجش عملکرد متفاوت است. دو روش استاندارد کار و مشاهده رفتار متکی به ارزشیابیهای مافوق از زیردست میباشد و تا حدودی ذهنیت بر آنها حاکم است؛ اما در روش شاخص مستقیم، عملکرد کارکنان بر پایه معیارهای عینی و غیرشخصی مانند بهرهوری، غیبتها، جابهجاییها، ضایعات و .. مورد سنجش قرار میگیرند. برای مثال، عملکرد یک مدیر بر مبنای ماموریتها، انتقالها، استعفاها و غیبتهای کارکنانش ارزیابی می- شود. در مورد کارکنان میتوان به حدود بهرهوری، کارایی، کمیت و کیفیت کار آنها اشاره نمود )همان، .)535 2 روش تجزیه عملیات در این روش کارکنان شرح کاملی از وظایف خویش را تنظیم مینمایند که این شرح وظایف با توجه به سطح سازمان، حدود ارتباط نوع شغل با دیگر مشاغل و اهداف سازمان، توسط واحد اداره کارکنان جرح و تعدیل میشود. پس از آن، شرح اهداف و مقاصدی که باید در طی شش ماه آینده انجام شود، فهرست شده و پس از آن برنامه تفصیلی عملیات با موافقت مدیران تهیه و به اجرا گذارده میشود. پس از پایان شش ماه، اقدامات انجام شده با برنامهها مقایسه و انحرافات از برنامه به طور مشخصی بیان شده، نقاط قوت و ضعف کار برای دوره شش ماهه دوم اصالح و تعدیل میگردد و در پایان شش ماه دوم، ارزیابی نهایی از انجام وظایف توسط کارمند به عمل میآید. در این روش، کارکنان در جزئیات ارزیابی واقع شده و با کسب بازخور مناسب، ضمن اصالح ضعفهای خود، نوعی آموزش در حین کار را میآموزند و فرصت تحلیل از آینده و انطباق مناسبتر با اهداف سازمان را مییابند )سیدجوادین، .)535 - 536 :1384 3 روش ارزشیابی گزارش تشریحی در این روش، ارزیابیکننده میتواند به صورت توصیفی و تشریحی نقاط قوت و ضعف فرد ارزشیابیشونده را تشریح کند و اقدامات الزم جهت بهبود عملکرد فرد را پیشنهاد دهد. از آنجا که این گزارشها ساختار مشخصی ندارند، از نظر شرح موضوعات میتوانند متفاوت باشند. این شرح توصیفی با اینکه ذهنی است؛ اما میتواند نشاندهنده بسیاری از ویژگیهای فرد باشد. این روش را میتوان به  1. Direct Index Approach 2. Operation Analysis Method 3. Narrative Essay 54  ارزشیابی عملکرد کارکنان هنگام ارزیابی صفات شخصی به کار گرفت. بدیهی است قدرت پردازش ارزشیابیکننده در توصیف و تشریح و به عبارت دیگر، مهارت ادبی وی کیفیت ارزشیابی را در این روش متاثر خواهد ساخت )همان: .)536 مالکها و معیارهای ارزشیابی عملکرد کارکنان به منظور این که یک نظام ارزشیابی عملکرد صحیح و موثر داشته باشیم، مدیران و کارکنان باید از شغل خود اطالعات جامع داشته باشند؛ از این رو اطالعات شغلی باید آماده شده باشد و در اختیار شاغل قرار گیرد و این امر زمانی میسر است که سازمان از قبل، تجزیه و تحلیل شغل را انجام داده باشد؛ در غیر این صورت، ارزشیابی به صورت ذهنی و بر مبنای ارزیابی ویژگی شخصی کارکنان خواهد بود. بدیهی است که چنین ارزیابی، فاقد اثربخشی مطلوب خواهد بود. مثال زیر بیانگر این نکته است: آقای احمدی که طی سال 1374 به عنوان طراح، خدمت میکرد؛ در پایان سال برای دیدن ارزشیابی کار خود به دفتر مدیر فرا خوانده شد. وی مطمئن بود که کار خود را به نحو احسن در طی سال 74 انجام داده، اما اندکی مضطرب بود. آقای احمدی در زمان معین به دفتر مدیر مراجعه کرد و به گرمی پذیرفته شد و پس از پذیرایی از وی با آبمیوه، منتظر مدیر نشست. آنگاه مدیر، یک فرم ارزشیابی سازمان را که تکمیل شده بود به او داد. آقای احمدی پس از مشاهده امتیازات احساس بدی پیدا کرد. وی ناراحت بود چرا تاکنون از ایرادات وی به او اطالعی داده نشده است. اخالق و شخصیت او چگونه ارزیابی شده است، یک شخصیت کمتر از متوسط یعنی چه؟ مدیر شروع به توضیح سیاست سازمان در این مورد کرد و ادامه داد چگونه باید یاد بگیرد که به صورت تیمی کار کند و برای وی، مواردی از کنشهای نامطلوب از دید سازمان و مدیران را بیان کرد. آقای احمدی، افسرده دفتر مدیر را ترک کرد و هنوز درک نکرده بود که چه باید انجام دهد تا فرم ارزشیابی او با یک نمره خوب کامل شود. این مثال، نمونهای از ارزشیابی عملکرد است که واضح و روشن نیست و راههای بهبود برای افراد مشخص نمیباشد. برای آن که ارزیابی موثر باشد، باید رفتارهای مرتبط، کارشناسی گردد تا دادههای 1 شخص و خدمات کارکنان را با آن ارزیابی نمود. سادهترین روش برای ارزشیابی بهرهوری کارکنان، محاسبه کمّی نتایج کار آنان با استفاده از اطالعات تولید است. برای کارگران خط تولید میتوان بر اساس تعداد واحد تولید، ارزیابی کرد. انبارداران را با مقدار جنسی که تخلیه و یا بارگیری مینمایند، متصدی فروش را با حجم فروشی که انجام میدهدو ماشیننویس را با تعداد کلماتی که در روز ماشین میکند، میتوان ارزیابی نمود؛ بنابراین  1. Singer, 1990, 200-201 ارزشیابی عملکرد کارکنان  55 مبنای بهرهوری را بر اساس تولید میتوان سنجش نمود. البته معیار قراردادن میزان تولید برای بهره- وری، نارساییهایی نیز دارد که عبارتند از: 1 .بسیاری از نتایج عملکردها قابل شمارش نیستند برای مثال، میزان بازدهی یک معلم و یک مربی را به تعداد کارآموزانی که دارد بخواهیم بسنجیم یا با نتیجه کار یک ناظر و یا یک مسئول را با میزان نامههایی که امضا میکند، آیا میتوان سنجید؟ 2 .در ارتباط با اطالعات تولید: این واقعیت وجود دارد که نتایج به دست آمده را نمیتوان فقط به فعالیت و کار کارکنان نسبت داد؛ بلکه به امکانات سازمان نیز بستگی دارد. برای مثال، در یک مسابقه اسبدوانی صرفنظر از مهارت سوارکار، سرعت اسب و تواناییهای مرکب نیز عامل مهمی محسوب میگردد. سنجش کارکنان بر اساس تعداد تولید، عوامل موثر دیگری را که خارج از اراده فردی باشد در نظر نمیگیرد. نکته آخر این که، کیفیت تولید؛ اصل مهمی است که تعداد تولید را تحتالشعاع قرار خواهد داد. کارکنان و کارگران در بسیاری از مواقع ممکن است برای تولید بیشتر، زیانهای غیرقابلجبران به تجهیزات سازمان وارد نمایند؛ بنابراین، دادههای تولید خود به تنهایی برای ارزیابی کافی نمیباشد. باید از موارد اطالعاتی دیگر مانند دادههای اطالعاتی مربوط به کارکنان و یا دادههای قضاوتی نیز بهره 1 جست. منظور از اطالعات مربوط به کارکنان، اطالعات مربوط به مشخصات و ویژگیهای شخصی افرادی ۲ است که به طور مستقیم در ارتباط با وظایف شغلی آنها نیست. این نوع اطالعات در رابطه با ارزشیابی افراد را میتوان از بخش کارگزینی به صورت گزارشهای مربوط به میزان تاخیرها، غیبتها، تخلفات، رویدادها و ارشدیت اشخاص مشاهده و اندازهگیری کرد. کارگر یا کارمندی که به علت مریضی به مدت دو هفته از کار غیبت داشته، برای یک سازمان ارزشمندتر از کارمندی است که همیشه بدون 3 اطالع سرپرست، غیبت مینماید. در مورد سابقه خدمت و ارشدیت در ارزشیابی، این نکات مطرح است که برخی از این عوامل به عنوان یک مالک ارزشیابی به دلیل این که سابقه خدمات سازمانی نمیتواند معیار مناسبی برای ارزشیابی باشد، استفاده نمیکنند؛ اما برخی معتقدند در مواقعی که دو نفر دارای شرایط یکسان باشند؛ آن وقت کسی که سابقه خدمت بیشتر دارد؛ میتواند ارجح باشد و ارتقا یابد و موقعیت شغلی وی تغییر نماید. در  1. Guion, 1965, 65 2. Muchinsky, 1987, 306-311 3. Muchinsky , 1977 , 316 – 340 56  ارزشیابی عملکرد کارکنان واقع، سابقه خدمت به منظور تصمیمگیری در برنامهریزی مسیر خدمتی، انتقال و جابجایی و یا خاتمه خدمت کارکنان مفید است. سرانجام، ممکن است دادههای قضاوتی در موارد بسیاری نسبت به ارزشیابی عینی معیار مناسبتری باشد. در حقیقت، شاغالن بسیاری را نمیتوان با روشهای عینی ارزشیابی سنجید و نحوه عملکرد آنها را لمسپذیری و اندازهگیری نمود و یا اطالعات تولیدی و یا شخصی افراد، کفایت الزم برای ارزشیابی را ندارد، در اینجا قضاوت مدیران معیار قرار میگیرد؛ از این رو به منظور کنترل سلیقههای شخصی مدیران و اعتبار و روایی ارزشیابی از فنون و روشهای ارزشیابی استفاده به عمل میآید .)515 - 518 :1384 ،سیدجوادین) شاخصهای ارزیابی مشاغل، مختلف و متنوع هستند و هریک، ویژگیهای خاص خود را دارند؛ از اینرو، هرگز نمیتوان مجموعهای از شاخصهای بخصوصی را تعیین کرد که عمومیت داشته باشند و بتوان از آنها برای ارزیابی عملکرد کارکنان در هر شغلی استفاده نمود؛ ولی به طور کلی، شاخصهایی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده میشوند، باید خصوصیاتی داشته باشند که استفاده از آنها، دقت، صحت و اثربخشی فرایند ارزیابی را افزایش دهد. این خصوصیات عبارتند از:  بتوان به آن اعتماد کرد؛ یعنی اندازهگیری شاخص در زمانهای متفاوت، کم و بیش نتایج یکسانی را عاید سازد؛ همچنین، شاخص باید به گونهای باشد که اندازهگیری آن به وسیله افراد یا روشهای مختلف تأثیری در نتایجی که از آن به دست میآید، نداشته باشد.  تفاوتهایی که از نظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده، آنها را از یکدیگر مجزا نماید. بدیهی است که اگر شاخصی قادر به چنین تمایزی نباشد و عملکرد همه کارکنان را به یک شکل و کم و بیش در یک سطح ارزیابی نماید؛ نتایج حاصل کمکی به مدیر در اتخاذ تصمیماتی چون افزایش پرداخت، ترفیع مقام، یا تعیین نیازهای آموزشی افراد نخواهد کرد.  متصدی شغل، قدرت تأثیرگذاری بر آن را داشته باشد. از آنجا که با اندازهگیری شاخصهای ویژهای میخواهیم توان و کارایی فرد را بسنجیم؛ طبیعتاً شاخصی را باید انتخاب کنیم که تحت کنترل فرد باشد )مثالً کمیت کار(؛ یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسب وجود داشته باشد، بتواند در جهت بهتر کردن آن بکوشد. پس واضح است که انتخاب و اندازه- گیری شاخصهایی چون هوش، به عنوان عاملی مؤثر در عملکرد فرد چندان مناسب نیست؛ زیرا باهوش بودن یا کمهوش بودن در کنترل انسان نیست. ارزشیابی عملکرد کارکنان  57  برای کسانی که به وسیله آن ارزیابی میشوند، قابل قبول باشد. این امر که کارکنان باور داشته باشند عملکردشان بر اساس شاخصهای درست و منصفانهای ارزیابی میگردد از اهمیت زیادی برخوردار است.  سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی میتواند مؤثر باشد که از شاخصهای واقعی، که کاربرد مستقیم با شغل دارند، استفاده شود )سعادت،1381 :۲19 – ۲18 .) منابع ارزشیابی عملکرد کارکنان در اکثر سازمانها، وظیفه طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان و نظارت بر اجرای آن به عهده اداره امور کارکنان یا معاونت نیروی انسانی است؛ ولی انجام آن باید با حضور و مشارکت مستقیم و فعال مسئوالن اجرایی )صفی( سازمان باشد. مسأله بسیار مهم در مدیریت عملکرد کارکنان این است که چه کسی ارزیابی را انجام میدهد. به طور سنتی، مدیران و سرپرستان؛ مسئول ارزیابی کارکنان بودهاند؛ ولی در دهههای اخیر، خود فرد، همکاران، زیردستان و مشتریان به عنوان منابع ارزیابیکننده مطرح شدهاند. به طور کلی، ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان از طریق منابع زیر انجام میگیرد )همان: .)۲۲3 ارزیابی سرپرست مستقیم )ارزیابی مدیران( یکی از منابع مهم ارزیابی فرد، مدیر یا سرپرست مستقیم اوست؛ چرا که از وظایف شغلی وی آگاه است و از نزدیک عملکرد وی را میبیند و بهتر میتواند نقاط قوت وضعف زیردست خود را تشخیص دهد. سرپرست یک واحد در سازمان یا مسئول اداره آن واحد است و اگر ارزیابی مرئوسان را انجام ندهد، موقعیت و قدرت وی تضعیف شده، کنترل کار از دست او خارج میشود. به عالوه، تخصیص پاداش و طراحی برنامههای توسعه توسط وی انجام میگیرد. البته ارزیابی سرپرستان ممکن است تحتالشعاع روابط آنها با زیردستان قرار گیرد )قلیپور، 1391 :۲39 .) معموالً ارزیابی فرد به وسیله سرپرست مستقیم او انجام میگیرد. در واقع، ارزیابی مرئوسان به وسیله رئیس مستقیم آنها، متداولترین شیوه ارزیابی است. دالیل محکم و موجهی برای این کار وجود دارد:  اول این که، سرپرست فرد در موقعیتی قرار دارد که به آسانی میتواند به طور مستقیم بر رفتار و عملکرد مرئوس خویش نظارت کند.  دوم این که، میدانیم که سرپرست یک واحد در سازمان، مسئول اداره آن واحد به طور مؤثر است و اگر ارزیابی مرئوسان به وسیله او انجام نگیرد؛ این امر میتواند باعث تضعیف موقعیت وی و سستی پایههای قدرتش گردد و کنترل کار را از دست او خارج سازد.  سوم اینکه، گفته شد فرایند ارزیابی عملکرد و فرایند آموزش در سازمان رابطهای بسیار نزدیک و تنگاتنگ دارند و درواقع، یکی از وظایف بسیار مهم سرپرست، تربیت نیروی انسانی تحت 58  ارزشیابی عملکرد کارکنان سرپرستی اوست؛ از این رو، ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس را برای سرپرست معلوم میکند و او را در موقعیت مناسبی قرار میدهد تا در جهت رفع آن، اقدامات الزم را به عمل آورد. البته ارزیابی مرئوس به وسیله سرپرست مستقیمش، خالی از عیب نیست. هر سرپرستی بنا به تخصص یا حتی سلیقه شخصی خود، ممکن است جنبههای ویژهای از کار را مهمتر دانسته، اهمیت ویژهای برای آن قائل شود؛ همچنین، از آنجا که سرپرست در نتایج ارزیابی مرئوسان خود ذینفع بوده، یا حداقل نمیتواند نسبت به آنها بیتفاوت باشد، در مواردی مشاهده گردیده است که در نتایج ارزیابی، دست میبرد تا تصمیماتی که احیاناً درباره ترفیع مقام یا افزایش پرداخت به کارکنان اتخاذ کرده است، به جا و به حق جلوه دهد )سعادت، 1391 :۲۲4.) ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس )ارزیابی زیردستان( زیردستان یا مرئوسان، منبع اطالعات بسیار خوبی درخصوص عملکرد مدیرشان هستند. آنها بهتر از هر کسی میتوانند قدرت رهبری، توانمندسازی و ارتباطات مدیر را ارزیابی کنند. ارزیابی زیردستان از مدیران خود معموال به طور افراطی منفی یا مثبت است. ممکن است زیردستان ارزیابی را فرصتی برای تالفی و انتقامگیری از مدیر ببینند یا مبادلهای برای دادن امتیاز. در هر حال، در راستای به کارگیری بازخور 360 درجه در برخی از سازمانها، ارزیابی سرپرست به وسیله زیردستان متداول شده است  .)۲40 - ۲41 :1391 ،قلیپور) مرئوسان هر روز شاهد رفتار و کردار و عملکرد رئیس خویش هستند و به دلیل اجرای تصمیمات و دستورات او، در موقعیتی قرار دارند که میتوانند دربارۀ کاردانی و اثربخشی او قضاوت درستی داشته باشند. ارزیابی رئیس به وسیله مرئوسان دارای این مزیت است که:  نخست، مدیر از نیازهای کارکنان آگاه میگردد.  دوم، اطالعاتی که از نتایج عملکردش به او داده میشود به وی کمک میکند تا مدیر بهتری شود؛ ولی البته این امر میتواند حساسیتهایی را در رئیس به وجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانی او گردد؛ در نتیجه ممکن است مبنای تصمیمات او به جای کارایی و اثربخشی، کسب وجهه و محبوبیت در میان کارکنان شود. شایان توجه است که ارزیابی عملکرد رئیس به وسیله مرئوس، مانند ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله رئیس نیست و هدف اصلی در اینجا این است که از نحوه عمل و شیوه مدیریت رئیس، اطالعاتی به دست میآید و به صورت بازخور در اختیار وی قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیر موفقتری باشد  .)۲۲4- ۲۲5 :1391 ،سعادت) ارزشیابی عملکرد کارکنان  59 ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر )ارزیابی همکاران( یکی از منابع مهم، ارزیابی همکاران هستند که اطالعات ارزشمندی در مورد عملکرد فرد دارند. آنها فرصتهای زیادی برای مشاهده رفتارهای فرد دارند. اعتبار این ارزیابی به دلیل رابطه خوب یا بد با همکار، معموال زیر سوال است و ممکن است فرد، همکار خود را رقیب احساس کند و نمره کمتری بدهد. ارزیابی همردهها از عملکرد یکدیگر هنگامی قابل اعتماد است که مدت زمانی طوالنی با هم کار کرده و مرتبط و وابسته به یکدیگر باشند. باید دقت کرد که همردههایی که عملکرد یکدیگر را ارزیابی میکنند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت پستی باالتر نباشند. اگرچه ارزیابی همردهها از یکدیگر میتواند برای سازمان مزایای بسیاری در بر داشته باشد؛ ولی از آنجا که سودمندی آن به عوامل متعددی بستگی دارد، استفاده از این روش ارزیابی با احتیاط زیادی انجام میشود و معموال افراد دوست ندارند توسط همردههای خود ارزیابی شوند. مشکل اصلی، رفاقت بین همکاران است که ارزیابی را دچار سوءگیری میکند و باید در نظر داشت که انجام ارزیابی صرفا توسط همکاران مناسب نیست و باید زمانی به کار گرفته شود که سرپرست و خود فرد نیز ارزیابی را انجام میدهند؛ یعنی به عنوان منبع سوم یا چهارم مناسب است )قلیپور، 1391 :۲40 .) ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که:  اول این که، ترکیب گروه همقطاران برای مدت زمانی نسبتاً طوالنی به همان شکل باقی مانده، تغییری نکند؛  دوم، وظایفی که اعضای گروه انجام میدهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشد؛  سوم، همقطارانی که عملکرد یکدیگر را ارزیابی مینمایند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداشها )مثالً ارتقا به پستی باالتر( نباشند. در هر صورت، هنوز به روشنی مشخص نشده است که همقطاران بر چه اساس و مبنایی عملکرد یکدیگر را ارزیابی مینمایند یا اصوالً معیار سنجش آنها چیست؛ همچنین پیامدهای ناشی از این کار در گروه هنوز مورد مطالعه قرار نگرفته است. به عنوان یک نتیجهگیری کلی باید گفت که اگرچه ارزیابی همقطاران از یکدیگر میتواند برای سازمان مزایای بسیاری در بر داشته باشد؛ ولی از آنجا که سودمندی آن به عوامل متعدد و متنوعی بستگی دارد؛ استفاده از این روش ارزیابی چندان متداول نیست و اعضای سازمان نیز معموالً از ارزیابی همقطاران خود استقبال چندانی نمیکنند )سعادت، 1391 :۲۲5.) ارزیابی گروهی )ارزیابی تیمی، کمیتهای( به منظور کاهش خطاهای ارزیابی، برخی از سازمانها از روش تیمی استفاده میکنند. این روش زمانبر و هزینهبر است؛ ولی صحت ارزیابی آن باالست. زمانی که کار کارمند در سازمان به دو یا چند واحد مرتبط است از چند نفر از سرپرستان که با کار او آشنایی دارند دعوت میشود تا با تشکیل گروهی، عملکرد وی را ارزیابی کنند. در این روش، عملکرد کارمند از زوایای مختلف ارزیابی میشود و در 60  ارزشیابی عملکرد کارکنان مقایسه با سایر روشهای ارزیابی، دقت بیشتری دارد. باید دقت کرد که اعضای گروه ارزیابی از میان کسانی انتخاب شوند که ناظر عملکرد فرد طی دوره ارزیابی باشند تا نتایج ارزیابی، معتبر باشد. عیب بزرگ این روش، گردآوری گروهی از مدیران به دور یکدیگر است )قلیپور، 1391 :۲41 .) ممکن است کار کارمند در سازمان به شکلی باشد که با دو یا چند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرد. در این موارد، معموالً از چند نفر از سرپرستان و مدیرانی که با کارمند و کار او آشنایی دارند، دعوت میشود تا با تشکیل گروهی، عملکرد وی را ارزیابی نمایند. در این روش، هریک از اعضای گروه ارزیابی با توجه به تخصصش، عملکرد کارمند را از زاویه خاصی بررسی میکند و در نتیجه، کار از زوایای مختلف ارزیابی میگردد؛ بنابراین، در مقایسه با سایر شیوههای ارزیابی، این روش معموالً از دقت بیشتری برخوردار است. بدیهی است که اگر اعضای گروه ارزیابی از میان کسانی انتخاب شده باشند که ناظر عملکرد فرد طی دوره ارزیابی بودهاند؛ نتایج حاصل از ارزیابی، صحیحتر و اعتبار آن بیشتر خواهد بود. عیب بزرگ این روش، کم بودن نقش و اهمیت سرپرست مستقیم در ارزیابی مرئوس است؛ همچنین به دلیل گرفتاریهای کاری و مشغله زیاد، معموالً گردآوری گروهی از مدیران کنار یکدیگر کار آسانی نیست )سعادت، 1391 :۲۲6- ۲۲5 .) ارزیابی از طریق خودسنجی )خودارزیابی( خودارزیابی، ارزیابی فرد توسط خودش است. خودارزیابی، بازخور بسیار خوبی برای تعدیل و بازنگری رفتار است. هیچکس به اندازه خود فرد از جزئیات و کم و کیف کار خویش آگاه نیست؛ بنابراین، اگر کارمندی بداند که چه انتظاراتی از او میرود و عملکردش بر اساس چه معیارهایی ارزیابی میگردد؛ بهتر از هرکس دیگری میتواند عملکرد خود را ارزیابی کند. وقتی که خود افراد در فرایند ارزیابی مشارکت داده میشوند؛ پذیرش نتایج راحتتر و مقاومت در برابر سیستم ارزیابی کمتر میشود. از طرف دیگر، فرد دقت بیشتری در رعایت معیارهای ارزیابی خواهد داشت، وقتی خود افراد در فرایند ارزیابی مشارکت داده میشوند؛ پذیرش نتایج راحتتر و مقاومت در برابر سیستم ارزیابی کمتر میشود. از طرف دیگر، فرد دقت بیشتری در رعایت معیارهای ارزیابی خواهد داشت. البته احتمال اینکه فرد در مورد خودش اغراق کند باالست. اهمیت خودارزیابی از این جهت است که فرد پس از ارزیابی خود، دقت بیشتری در عملکرد واقعی خود خواهد داشت؛ همچنین در هدفگذاری فردی با دقت بیشتری عمل میکند و متعهد میشود، اهدافی را که خودش تنظیم کرده محقق سازد. خودارزیابی، مولفه بسیار مهمی در سیستم مدیریت عملکرد است. هدف از خودارزیابی، خودشناسی و آگاهی از تواناییهای واقعی و بالقوه خود است. اطالعات خودارزیابی باعث میشود فرد بتواند از استعدادها و نقاط قوت خود بهره گیرد و ضعفهای خویش را اصالح کند )قلیپور، 1391 :۲40-  .)۲39 ارزشیابی عملکرد کارکنان  61 نکتهای که تیلور نیز به آن اشاره دارد، این است که معموالً هیچکس به اندازه خود فرد از جزئیات و کم و کیف کار خویش آگاه نیست؛ بنابراین اگر کارمندی بداند که چه انتظاری از او وجود دارد و نتیجه کار او چه باید باشد؛ همچنین اگر بداند که عملکرد او بر اساس چه معیار و استانداردی ارزیابی میگردد، بهتر از هرکس دیگری میتواند عملکرد خود را ارزیابی نماید. بدیهی است روش خودسنجی، برای ارزیابی هر کاری مناسب نیست؛ ضمن اینکه بندرت میتوان کسی را یافت که بتواند دربارۀ اعمال خود با بیطرفی و با صداقت کامل قضاوت کند. البته منظور اصلی در اینجا، ارزیابی به معنای واقعی آن نیست؛ بلکه مقصود، خویشتنشناسی بیشتر و آگاهی بر تواناییهای واقعی و بالقوهای است که فرد از آن برخوردار است. با اطالعاتی که از این راه عاید فرد میگردد؛، انتظار میرود فرد بتواند با بهرهگیری بیشتر و بهتر از استعدادها و از بین بردن ضعفهای خود، کارمند بهتری برای سازمان باشد. هیچ یک از صورتهای مختلف ارزیابی که به آنها اشاره شد، نه تنها تعارضی با یکدیگر ندارند و کنار هم بودنشان مانعی ایجاد نمیکند؛ بلکه در بسیاری از موارد، باید از ترکیب و تلفیقی از آنها استفاده نمود. برای مثال، در مواردی برای اینکه قضاوت درباره عملکرد افراد در حد امکان خالی از غرض، تعصب و پیشداوری باشد از همقطاران، سرپرست مستقیم، تعدادی از رؤسا و مسئوالن ردههای باالتر، و مرئوسان ردههای پایینتر خواسته میشود تا عملکرد فرد را ارزیابی نمایند. چنین ارزیابی جامع و چندجانبهای، عالوه بر کاهش احتمال خطا در ارزیابی، تصویر بهتر و روشنتری از عملکرد واقعی فرد ارائه میدهد )سعادت، 1391 :۲۲7 - ۲۲6.) ارزیابی مشتریان یکی از منابع مهم اطالعات در مورد عملکرد فرد، مشتریان هستند؛ هرچند جمعآوری اطالعات از مشتریان، زمانبر و هزینهبر است؛ ولی برای مشاغلی همچون فروش، خرید و بازاریاب ضروری است. برخی از سازمانها، نظرهای اربابرجوع داخل سازمان و مشتریان بیرون سازمان هر دو را مالک ارزیابی قرار میدهند )قلیپور، 1391 :۲41 .) ارزیابی 360 درجه سیستم بازخور 360 درجه از طریق جمعآوری اطالعات از منابع متعدد، کمک موثری به مدیریت عملکرد میکند. این اطالعات معموال به صورت بینام گرفته میشود. در این سیستم از خود فرد نیز در مورد خودش ارزیابی به عمل میآید و در صورت اختالف فاحش با ارزیابی بقیه از وی، تحلیل شکاف ادراکات انجام میشود. بازخور 360 درجه زمانی مفید است که کارکنان احساس کنند اطالعات حاصل از آن برای بهبود به کار خواهد رفت و زمینه توسعه افراد را فراهم خواهد کرد. در بسیاری از شرکتها، سیستم بازخور360 درجه به صورت رایانهای و اینترنتی مورد استفاده قرار میگیرد. برای مثال، سیستم چکپوینت که برای پستهای سرپرستی طراحی شده است؛ اطالعاتی در مورد ارتباطات، 62  ارزشیابی عملکرد کارکنان رهبری، انعطافپذیری، روابط، کارایی، نیل به نتایج، توسعه دیگران و توسعه شخصی ارائه میدهد و به صورت نموداری، نمرات ارزیابی خود فرد و دیگران را به صورت قابل مقایسهای ارائه میکند. سیستم 360 درجه در سازمانهایی مفید واقع میشود که فرهنگ سازمانی شفاف و قابل اعتماد و صادقانهای حاکم باشد. در سازمانهای استبدادی که ترس، بدبینی، عدم مشارکت و بیاعتمادی حاکم است؛ این سیستم خوب کار نمیکند و حالت نمایشی به خود میگیرد. باید اذعان کرد که سیستم بازخور 360 درجه، خطا و تعصبات در ارزیابی را کاهش میدهد، آگاهی از انتظارات و تعهد به بهبود و پیشرفت را افزایش میدهد، ادراکات فرد از عملکردش را واقعی میسازد و عملکرد را بهبود میبخشد؛ اما این سیستم، خطراتی هم دارد. وقتی تعداد افراد کم است؛ بینام بودن فایدهای ندارد و ارزیابیکنندگان مشخص میشوند و ممکن است محافظهکاری کنند. از طرفی، بازخور منفی ممکن است آسیبها و صدماتی در پی داشته باشد. برای کاهش موارد منفی، سیستم بازخور 360 درجه باید بینام باشد؛ اطالعات را از افراد مطلع اخذ کند؛ اطالعات تفسیر شود و فقط برای اهداف توسعهای طراحی شود؛ عالوه بر ارزیابی، توصیههایی برای بهبود ارائه کند و ارزیابیکنندگان آموزش دیده باشند. عملکرد خوب باید مورد ستایش قرار گیرد و ترجیحا از جمالت مثبت استفاده شود. جمالتی از قبیل »کارتان بد نبود« و »بهتر از قبل بود« جالب نیست. به جای آنها بهتر است جمالتی همچون »واقعا روش انجام کار شما جالب است« یا »این مقدار فروش بسیار ارزشمند است« یا »ارتباط شما با مشتری باید الگوی دیگران قرار بگیرد« استفاده شود. بیشتر افراد، بازخور مثبت را به بازخور منفی ترجیح میدهند؛ ولی این بدین معنی نیست که بازخور منفی اثر انگیزشی مثبت ندارد؛ حتی در بعضی مواقع، بازخور منفی )اعالم اینکه عملکرد فرد پایینتر از متوسط است(، اثر انگیزشی بیشتری از بازخور مثبت دارد؛ ولی باید در نظر داشت که بازخور منفی، تهدیدکننده نباشد؛ امنیت خاطر فرد را بر هم نزند و خودباوری فرد را تحتالشعاع قرار ندهد؛ از اینرو، مدیران در ارائه بازخور منفی باید بسیار مراقب باشند. بازخور منفی باید به گونهای ارائه شود که عملکرد فرد را در آینده بهبود بخشد و حالت تنبیهی، شرمآور یا تحقیرآمیز نداشته باشد. مدیران معموال به خاطر واکنشهای تند، پیامدهای مخرب و به هم خوردن روابط از ارائه بازخوردهای منفی طفره میروند. این امر موجب میشود فرد مشکالت عملکردی خود را برطرف نکند. اگر اعتماد کارکنان به مدیران زیاد باشد، بازخور منفی را سازنده تلقی میکنند. زمانی که بازخور منفی به صورت شفاف و مستقیم ارائه شود؛ نسبت به زمانی که به صورت ضمنی و غیرمستقیم مطرح میشود، بیشتر مورد پذیرش قرار میگیرد. از نگاه گیرنده بازخور، ویژگیهایی همچون صحت و درستی، اعتبار و موثق بودن منبع، شفافیت و عادالنه بودن سیستم ارزیابی عملکرد، انتظار پاداش و منطقی بودن استانداردهای عملکرد در بازخور مهم است. چنانچه بازخور دارای ویژگیهای فوق نباشد، اثر واقعی نخواهد داشت. وقتی که شما علت ارزشیابی عملکرد کارکنان  63 بازخور منفی مدیر را غرضورزی وی بدانید، اثر یادگیری یا انگیزشی روی شما نخواهد داشت؛ چون منبع را معتبر و موثق نمیدانید. مدیرانی که کارکنان به آنها اعتماد ندارند، مشکل بسیار جدی در ارائه بازخور دارند. یکی از مشکالت اساسی در زمینه بازخور 360 درجه زمانی رخ میدهد که بین ارزیابیهای منابع مختلف، هماهنگی وجود نداشته باشد؛ عالوه بر این، برخی از معیارها در فرمها با هم متفاوت است. مثال زیردستان مدیر را بر این اساس تفویض اختیار ارزیابی میکنند؛ ولی مافوقش وی را بر این اساس ارزیابی نمیکند. در این موارد، بسیار مهم است که بازخور براساس نتایج ارزیابی هر کدام از منابع باشد تا وی بتواند در دوره بعدی، موارد مشخص شده را بهبود دهد؛ یعنی اختالف در نتایج چندان مهم نیست؛ بلکه نحوه بازخوردادن در مورد هر کدام از منابع ارزیابی مهم است. باید در نظر داشت که برخی افراد از مکتوب کردن نظرهای خود در ارزیابی ابا دارند؛ ولی باید همه چیز در سیستم مدیریت عملکرد مطلوب شود. جدول زیر نمونهای از سواالت بازخور 360 درجه را نشان میدهد: ضمن تشکر از شما که در این بازخور شرکت میکنید. بازخور شما به بهبود همکار شما کمک خواهد کرد. 1 .تفکر تحلیلی: توانایی وی در حل مسائل پیچیده و نیل به نتیجه سریع، موثر و منطقی چگونه است؟ ۲ .روابط بین شخصی: در درک و مراعات حال همکاران چگونه عمل میکند؟ 3 .الگوی نقش: برای توسعه زیردستان و افراد تازهکار، نقش مربی را چگونه ایفا میکند؟ 4 .مهارتهای ارتباطی: گوشدادن موثر وتعامل وی با همکاران در موضوعات مهم چگونه است؟ 5 .تفویضاختیار: چه کارهایی را تفویض میکند و کارهای تفویض شده را چگونه پیگیری میکند؟ 6 .چه کارها و رفتارهایی را باید انجام ندهد و ترک کند؟ 7 .چه کارها و رفتارهایی را باید شروع کند؟ 8 .چه کارها و رفتارهایی را باید ادامه بدهد؟ 9 .نظر کلی شما در مورد وی چیست؟ )قلیپور، 1391 :۲44 - ۲4۲.) دشواریهای ارزیابی عملکرد ارزیابی عملکرد یکی از مشکلترین جنبههای شغل مدیران است؛ چرا که با تمام احساسات درگیر این مسأله میشوند و حتی گاهی دوست ندارند ارزیابی را انجام دهند. کارکنان تصور میکنند که کارشان را 64  ارزشیابی عملکرد کارکنان به نحو احسن انجام میدهند و اگر مدیر، عملکرد آنها را به جای عالی، خوب ارزیابی کند؛ احساسات منفی نسبت به وی پیدا میکنند. این احساسات منفی ممکن است در طول زمان به تضاد بیشتری منجر شود و حتی کارمند، سازمان را ترک کند. برای جلوگیری از این کار، سیستم مدیریت عملکرد باید به گونهای شفاف طراحی شود و ارزیابی توسط ارزیاب صورت گیرد. برای درک بهتر مطالب به دوران گذشته برگردید و درسی را به خاطر آورید که نمره کمی در آن گرفته بودید و احساس میکردید که استاد آن درس پاسخ شما را خوب متوجه نشده و اشتباه به شما نمره کم داده است. این ادراک شما با ادراک استاد متفاوت بوده است. در اینجا نیز این مسأله بین کارمندان و ارزیاب صادق است و باید وضعیت احساسی را به درستی مدیریت کرد تا به پیامدهای بدتر منجر نشود. ورود احساسات به فرایند ارزیابی، آن را از حالت عینیت و بیطرفی خارج میکند و موجب نارضایتی در کارکنان میشود. عالوه بر عوامل انسانی، عوامل سازمانی نیز در اجرای مؤثر ارزیابی عملکرد دخالت دارند. یکی از کاربردهای ارزیابی عملکرد این است که افزایش حقوق و مزایا را به نتایج ارزیابی عملکرد منوط میکند. سیستم حقوق و مزایا در این حالت ممکن است به خاطر سیاستهای بودجه منابع انسانی دچار مشکل شود. اگر بودجه منابع انسانی یک واحد برای سال بعد 5 درصد افزایش یابد و مدیر بخواهد حقوق و مزایای یک کارمند را 1۲ درصد افزایش دهد، ناچار باید از حقوق و مزایای بقیه کم کند؛ بنابراین سیاستهای منابع انسانی باید همسو باشند و مانع انجام درست فرایند ارزیابی نشوند. عدم آموزش ارزیابان از مشکالت دیگر است. اگر ارزیابان از مدیران باشند؛ معموالً خود را بینیاز از آموزش میبینند. فقدان آموزش موجب بروز خطاهای زیادی در ارزیابی میشود. بسیاری از مشکالت، روشهای ارزیابی عملکرد در ماهیت روشها نیست؛ بلکه در استفاده نادرست از آنها است. کسانی که از این روشها استفاده میکنند؛ ممکن است آموزشهای الزم را ندیده باشند یا روش مناسب ارزیابی را در یک مورد خاص به کار نبرند. عقالنیت انسان محدود است. خطاها، تعصبات و سوگیریهایی در ارزیابی رخ میدهد که آگاهی از آنها برای مدیران و کارکنان ثمربخش است. این خطاها و سوگیریها به دلیل تمایل انسان به راههای میانبر و تأکید بیش از اندازه بر تجربه، احساسات بیاساس، توهم و محاسبات سرانگشتی و به طورکلی، فاصله با واقعیت رخ میدهد. هرچند در بعضی از مواقع، این خطاها ممکن است نتایج مثبت داشته باشد؛ ولی احتمال بروز نتایج منفی نیز بسیار زیاد است )قلیپور، 1391 :۲63 - ۲61.) ارزشیابی عملکرد کارکنان  65 محدودیتها و موانع ارزشیابی عملکرد کارکنان برخالف وجود مواد قانونی و آییننامههای استخدامی، نظامهای ارزیابی مدون برای سنجش و درجه- بندی شایستگی و ارزیابی عملکرد در کشور، برنامههای ارزیابی بدرستی اجرا نمیشوند. وجود پارهای از عوامل مداخلهگر موجب عدم موفقیت کامل آن برنامهها در سازمانها شده است. در این قسمت، به عمدهترین محدودیتها و موانع اجرای موفقیتآمیز برنامههای ارزیابی عملکرد اشاره میشود:  ترس از درگیرشدن باکارکنان برخی از مدیران گمان میکنند که در صورت داشتن صراحت لهجه و بیان نقاط ضعف یا نتیجه ارزیابی و نیز دادن امتیاز پایین به افراد مجبور به درگیری با افراد هستند؛ یا اگر نتایج کامال مثبت نباشد از روبروشدن با کارمندان یا دیدن عکسالعملهای ناخوشایند او وحشت دارند.  شرایط اقتصادی شرایط سخت اقتصادی معموال این تصور را در افراد ایجاد میکند که حقوق پرداختی به کارکنان متناسب با ارزش کار آنها نیست، چه رسد به اینکه قسمتی از آن توسط نظام ارزیابی دستخوش تغییر شود.  نگرش جامعه اگر این تصور در کل جامعه وجود داشته باشد که شایستگی مبنای پیشرفت نیست؛ این گمان ایجاد خواهد شد که اجرای نظام ارزیابی در یک سازمان کاری بیهوده است.  خطای انسانی ارزیابیکنندگان هرچند بخواهند کار ارزیابی خود را با دقت انجام دهند، ممکن است دچار خطاهایی گردند. این خطاها عبارتند از:  وضعیت سایر سیستمها مدیریت منابع انسانی هر سازمانی دارای نظامهای متعددی است و ارزشیابی عملکرد کارکنان تنها یکی از این نظامهاست. تعدادی از نظامهای مهم دیگر عبارتند از: استخدام، ترفیعات و جابجایی، آموزش، حقوق و مزایا، سازماندهی و تشکیالت. اگر این نظامها بدون ضابطه بوده و ارتباطی با ارزیابی نداشته باشد؛ افراد نسبت به اثربخشی نظام ارزشیابی عملکرد دچار تردید خواهند شد.  وقتگیربودن برخی از مدیران تصور میکنند که طرحهای ارزیابی وقت آنها را خواهد گرفت؛ درحالی که شواهد نشان میدهد حتی اگر فرم ارزیابی تک صفحهای در اختیار آنان قرارگیرد از تکمیل آن خودداری میکنند.  تاریخچه سازمان اتفاقاتی که درون یک سازمان رخ میدهد؛ معموالً به دنبال خود، اعتقادات و فرهنگ خاصی را در سازمان به وجود میآورد. فقدان یک نظام مدون و یا شکست برنامههای ارزیابی پیشین میتواند این اعتقاد را در 66  ارزشیابی عملکرد کارکنان افراد به وجود آورد که برنامههای ارزیابی، بیفایده و وقتگیر هستند؛ بنابراین نداشتن یک نظام ارزیابی بهتر از وجود آن است.  اعتقاد غلط یکی از اعتقادات نادرستی که به طور ناخواسته مورد عمل قرار میگیرد؛ این است که ارزش ماشینآالت و تجهیزات بیش از انسانهاست. در جایی که مدیران، اجرای برنامههای مفصل و وقتگیر M.P را برای عملکرد بهتر ماشینآالت ضروری میپندارند؛ جای تعجب است که وجود چنین برنامههایی را برای انسانها غیرضروری یا وقتگیر تلقی کنند. نیازی به استدالل ندارد که انسانها ارزشمندترین و هستهایترین عنصر و منبع سازمانی هستند. پرداختن و صرف وقت برای آنها هرگز امری بیهوده و غیرضروری نخواهد بود و اثرهای مستقیم و غیرمستقیم آن به نحو بارزی در کارآیی افراد و بهرهوری واحدها ظاهر خواهد گردید.  آموزش نامناسب فقدان آموزش مناسب بویژه در زمینههای تعیین معیارهای ارزشیابی عملکرد و اداره جلسات ارزیابی. خطاهای رایج در ارزشیابی عملکرد کارکنان بسیاری از روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد انتقاد قرار گرفتهاند؛ ولی ناگفته نماند که بیشتر اشکاالت در ماهیت روشها نیست؛ بلکه ناشی از استفاده نادرست از این روشهاست؛ برای مثال، امکان دارد کسانی که با استفاده از این روشها کارکنان را ارزیابی مینمایند، آموزشهای الزم را ندیده باشند؛ یا روشی که برای ارزیابی یک مورد خاص به کار گرفته میشود، برای آن مورد مناسب نباشد .)۲4۲ - ۲43 :1381 ،سعادت) در این قسمت، خطاهای عمدهای که در ارزشیابی عملکرد کارکنان وجود دارد، معرفی میگردند: عینیت نداشتن عینیت نداشتن، یکی از ضعفهای بالقوه روشهای معمول ارزیابی عملکرد است. برای مثال، در روش مقیاسی، معموالً عواملی از قبیل طرز تلقی، وفاداری و شخصیت فرد مورد ارزیابی قرار میگیرند که اوالً ممکن است رابطه چندانی با عملکرد فرد نداشته باشد و ثانیاً، اندازهگیری دقیق آن بسیار دشوار است. البته در هر روش ارزیابی، ذهنیتها و ارزشهای ارزیاب کم و بیش نقش دارند و به دشواری میتوان روشی را یافت که از عینیت کامل برخوردار باشد؛ ولی نکته قابل توجه این است که باید تا حد ممکن، عناصری را در روش ارزشیابی گنجاند که وجود آنها بر عینیت آن بیفزاید. در نظر گرفتن عواملی که در انجام کار، نقش مؤثر و مستقیم داشته، قالب اندازهگیری دقیق و صحیح باشند، قدمی در این راستا است. نتیجه اینکه، اندازهگیری عملکرد کارکنان تنها برحسب فاکتورهای شخصیتی که جای زیادی ارزشیابی عملکرد کارکنان  67 برای تفسیرها و قضاوتهای ارزشی ارزیاب باقی میگذارد، ممکن است به اشتباهاتی در تصمیمگیری منجر گردد که موجب شود ارزیاب یا سازمان نتوانند از خود در مقابل کارمند و قانون دفاع کنند )همان: .)۲43 تعمیم تعمیم، به عنوان مشکلی در ارزیابی، هنگامی به وجود میآید که از نظر ارزیاب، یک صفت بخصوص از چنان اهمیتی برخوردار است که به دلیل دارا بودن آن یک ویژگی، همه خصایص فرد و در نتیجه، عملکرد کلی وی را در سطحی باال ارزیابی میکند یا برعکس، عملکرد کارمندی را به خاطر دارا بودن یک ویژگی بخصوص، به طور کلی در سطحی پایین ارزیابی مینماید. به عبارت دیگر، یک عامل، چه مثبت و چه منفی، به سایر عوامل تعمیم داده میشود. برای مثال، چنانچه از نظر ارزیاب، »کمیت کار« از ارزش زیادی برخوردار باشد و فردی که ارزیابی میشود، از این یک نظر در سطح باالیی قرار داشته باشد؛ ارزیاب سایر عوامل مانند »کیفیت کار«، »ابتکار و خالقیت« و »روحیه مساعدت و همکاری« را نیز در سطح باالیی ارزیابی خواهد کرد. ارزشیابی عملکرد بدین شکل، باعث میشود که شناخت نقاط قوت کارکنانی که به طورکلی ضعیف هستند و شناخت نقاط ضعف کارکنانی که به طورکلی قوی هستند، بسیار دشوار گردد. الزم به یادآوری است که حتی اگر ارزیاب از آثار سوء تعمیم هم آگاه باشد، از بین بردن آن کار بسیار دشواری است )سعادت، 1381 :۲44 - ۲43.) 1 خطای تعمیم زمانی این خطا زمانی رخ میدهد که نمره ارزیابی دوره قبل، ارزیابی فعلی را تحت تأثیر قرار میدهد. )قلیپور، .)۲68 :1391 2 سختگیری بعضی از سرپرستان بسیار سختگیر هستند و کارکنان خوب را متوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی مینمایند. برعکس، برخی از سرپرستان بسیار سهلگیر هستند و با چشمپوشی، عملکرد کارکنان را در سطحی باالتر از آنچه واقعاً هستند ارزیابی میکنند. تحقیق نشان داده است که اگر ارزیاب، موظف باشد نتایج ارزیابی را با کسانی که عملکردشان ارزیابی شده است در میان بگذارد؛ معموالً نتیجه ارزیابی بسیار باالتر از میزان شایستگی و توانایی واقعی کارکنان خواهد بود. البته انگیزه این کار، جلوگیری از مباحثه و مجادله و موضعگیریهای خصمانهای است که ممکن است بر اثر ارزیابی منفی به وجود آید. با این مسأله، بیشتر وقتی مواجه میشویم که برای ارزیابی کارکنان از معیارهایی استفاده گردد که اندازهگیری دقیق آنها امکانپذیر نیست و ارزیاب ناچار شود به قضاوتهای ارزشی بپردازد. درواقع،  1. spillover error 2.. Leniency and Strictness Error 68  ارزشیابی عملکرد کارکنان خطای سختگیری زمانی رخ میدهد که ارزیاب به همه نمره پایین میدهد. بعضی از سرپرستان بسیار سختگیر هستند و کارکنان خوب را متوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی مینمایند )قلیپور، .)۲68 :1391 خطای ناشی از مدارا و سختگیری مبتنی بر گرایش ارزیابیکننده به داوری در مورد افراد فراتر یا فروتر از معیارهای پذیرفته شده میباشد. این خطا وقتی اتفاق میافتد که ارزیابی افراد را بیشتر یا کمتر از حد معیار بسنجد و این نوع سنجش مبتنی بر یک روند طبیعی نیست، در دانشگاه به طور معمول، دانشجویان استادان را به استادهای خوشنمره و بدنمره طبقهبندی مینمایند که این امر به دلیل رعایت معیار مشخص نیست؛ بلکه به ویژگیهای ارزیاب برمیگردد. این امر سبب میشود که عدالت در ارزیابی رعایت نشود؛ برخی افراد که تالش بیشتر میکنند، نتوانند حق واقعی خود را دریافت نمایند؛ در حالی که برخی افراد سوءاستفادهگر با استفاده از فرصتها و زیرکی ممکن است به امتیازی دست یابند که شایسته آن نباشند )سیدجوادین، 1384 :519.) ارزیابی عملکرد نیازمند این است که ارزیاب به طور عینی به نتیجهگیری درخصوص عملکرد بپردازد. عینی بودن برای هر شخصی مشکل است. ارزیابان، هنگامی که به طور عینی به افراد زیردست خود مینگرند؛ عینکهای رنگی خاص خود را دارند. در نتیجه، خطای ارزیابی آسانگیری یا سختگیری ممکن است در ارزشیابی افراد زیردستشان اتفاق افتد. تساهل یا محافظهکاری با مسأله تساهل یا محافظهکاری، بیشتر وقتی مواجه میشویم که برای ارزیابی کارکنان از معیارهایی استفاده گردد که اندازهگیری دقیق آنها امکانپذیر نیست و ارزیاب ناچار شود به قضاوتهای ارزشی بپردازد. گاهی نیز ارزیاب، محتاط و محافظهکار است و تمایل ندارد کسی را بسیار عالی یا بسیار ضعیف ارزیابی کند؛ در نتیجه، ارزیابی همه کارکنان به غلط در حد متوسط، یعنی حول و حوش مرکز مقیاس خواهد بود. علت اصلی محافظهکاری این است که در سیستم ارزیابی بعضی از سازمانها، ارزیاب مکلف است دلیل ارزیابیهای بسیار باال و بسیار پایین خود را کتبی ارائه دهد و از صحیح و بجا بودن آنها دفاع نماید. در چنین شرایطی، ارزیاب برای احتراز از انتقاد یا بازخواستهای احتمالی بعدی، همه کارکنان را کم و بیش، متوسط ارزیابی مینماید. نمونهای از این سه نوع اشتباه در شکل زیر نشان داده شده است .)۲44 :1391 ،سعادت) ارزشیابی عملکرد کارکنان  69 )منبع: سعادت، 1391 :۲45) تازگی معموالً آنچه که اخیرا و به تازگی اتفاق افتاده است، بهتر در ذهن باقی میماند. به همین دلیل، آنچه ارزیابی عملکرد کارمند را بیشتر تحت تأثیر قرار میدهد؛ رفتاری است که ارزیاب به تازگی یا در گذشته نزدیک از کارمند مشاهده کرده است. کارکنان معموالً موعد ارزیابی خود را میدانند و چند هفته قبل از آن، آگاهانه یا حتی ناخودآگاه، سعی میکنند کارایی خود را باال ببرند. اشتباه در ارزیابی هنگامی رخ میدهد که عملکرد کارکنان بر اساس عملکرد اخیرشان که یاد آن در ذهن ارزیاب، زندهتر است، انجام گیرد؛ نه عملکرد ضعیفی که کارمند قبل از آن داشته است؛ از اینرو توصیه گردیده است که ارزیابی کارمند با مشاهده و ثبت دقیق و منظم چگونگی عملکرد او طی یک دوره کامل ارزیابی صورت پذیرد. راه دیگر چیرگی بر این مشکل، ارزیابی کارکنان در فواصل کوتاه، مثالً هر سه ماه یک بار است. بنابراین یکی از مشکالت سیستمهای ارزیابی، چارچوب زمانی رفتار ارزیابی شده است. ارزیابان اغلب رفتارهای گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر کارمند فراموش میکنند؛ بنابراین افراد براساس نتایج رفتار چند هفته گذشته خود ارزیابی میشوند، نه میانگین رفتار 6 ماهه خود )سعادت، 1391 :۲46- .)۲45 خطای برابرکردن یا مقابله غالباً سرپرست مجبور است که در فاصله زمانی نسبتاً کوتاهی، تعداد زیادی از کارکنان را ارزیابی نماید. در چنین مواردی امکان دارد ارزیابی هر یک از مرئوسان تحتتأثیر ارزیابی نفر قبلی واقع شود؛ بدینترتیب که اگر مرئوس متوسطی، بالفاصله بعد از مرئوسی ضعیف، ارزیابی گردد؛ به احتمال زیاد عملکردش در سطحی باالتر از متوسط ارزیابی خواهد شد. این امر ناشی از مقایسه و مقابله این دو نفر 70  ارزشیابی عملکرد کارکنان در ذهن ارزیاب است. عکس این حالت هنگامی رخ میدهد که مرئوس متوسطی، بالفاصله بعد از مرئوسی با عملکردی بسیار قوی، ارزیابی شود. در این صورت به احتمال زیاد، عملکرد مرئوس متوسط، پایینتر از آنچه واقعاً هست ارزیابی میگردد. از جمله تکنیکهایی که در ارزیابی عملکرد میبایست لحاظ شود، ارزیابی یک کارمند بدون توجه به عملکرد سایر کارکنان است. اگر یک سرپرست در ارزیابی یک کارمند تحتتأثیر نمرههایی که به سایر افراد داده، قرار گیرد؛ در این صورت، خطای مقابله اتفاق افتاده است )سعادت، 1391 :۲46 - ۲45.) محاکمه به جای ارزیابی گاهی سرپرستانی که عملکرد کارکنان خود را ارزیابی مینمایند، متهم میشوند که به جای ارزیابی، بر مسند قضا تکیه میزنند و حکم صادر میکنند. در مواردی، سرپرست چنان کنترلی بر سیستم ارزیابی دارد که هر نتیجهای را بخواهد اعالم میکند. دست بردن در نتایج ارزیابی و تعبیر و تفسیر آزاد آنها به قصد توجیه و بجا نشان دادن تصمیماتی از قبیل افزایش پرداخت، ارتقا، یا تنزل مقام و تنبیه کارکنان، از جمله نمونههای سوءاستفاده از سیستم ارزیابی به وسیله بعضی از سرپرستان است. بدیهی است که مشاهدۀ چنین رفتاری از سرپرستان، نتیجهای جز ایجاد سوءظن و بیاعتمادی نسبت به سیستم ارزیابی و موضعگیریهای خصمانه کارکنان در مقابل آن نخواهد داشت )همان: ۲46.) تعصبات شخصی ارزیاب نتیجه مطالعات بسیار نشان میدهد که تعصبات شخصی ارزیاب، ارزیابی او را تحتتأثیر قرار میدهد. منظور از تعصب، جانبداریها، گرایشها، پیشداوریها، جهتگیریها، و کجفکریهای شخص است که آگاهانه یا اغلب ناخودآگاه، تصمیمگیریهای او را تحتتأثیر قرار میدهند. برای مثال، ارزیاب معموالً عملکرد کارمندی را که از او به دلیلی خوشش میآید، خوب و عملکرد کارمندی که از او خوشش نمیآید را ضعیف ارزیابی میکند )همان: ۲46.) 1 اثر هالهای اثر هالهای زمانی رخ میدهد که یک خصیصه برجسته شخص، ادراک کلی ما را از بقیه خصوصیات وی تحتتأثیر قرار میدهد؛ یعنی یک ویژگی مهم، ادراکات ما را در مورد فرد شکل میدهد و این امر مبنای قضاوت ما در مورد دیگر خصوصیات وی میشود. تحقیقات نشان میدهد که خطای هالهای در صورت نبود اطالعات عینی و ملموس بیشتر رخ میدهد و سعی میشود نبود اطالعات با ادراکات کلی پوشش داده شود. خطای هالهای در ارزشیابی عملکرد بسیار رخ میدهد؛ از اینرو، تحقیقات زیادی را ۲ موجب شده است. وقتی که اثر هالهای منفی باشد، خطای شاخ نامیده میشود )قلیپور، 1391 :۲63.)  1. Halo effect 2. Horn error ارزشیابی عملکرد کارکنان  71 به طورکلی، خطای هالهای 1 عبارت است از توجه داشتن و متاثر شدن ارزیابی از رفتار ظاهری و عمومی افراد به جای آن که افراد را بر اساس عوامل و معیارهای ارزشیابی مورد ارزیابی قرار دهند؛ بنابراین، هرگاه سرپرست تحتتاثیر یک ویژگی خاصی مثال: قومی، نژادی، خانوادگی و نظیر اینها باشد که ممکن است به طور ناخودآگاه هم صورت بگیرد؛ در واقع در ارزشیابی از یک شخص دچار خطای هالهای شده است )سید جوادین، 1384 :519-518.) عقیده بر این است که خطای اثر هالهای در درجهبندی کارکنان، مسأله عمدهای در ارزیابی عملکرد است. خطای هالهای موقعی اتفاق میافتد که ارزیابی چندین بعد از عملکرد فرد به یک ارزیاب واگذار میشود و ارزیاب براساس احساس و عقیده کلی خودش به ارزیابی میپردازد. این خطا هم در جنبه منفی و هم مثبت میتواند اتفاق بیفتد؛ به اینمعنی که احساس اولیه میتواند دلیل ارزیابیهای بسیار خوب یا بسیار بد باشد. قضاوت ما در مورد دیگران، با توجه به سوابقی که افراد در ذهن ما به جای گذاشتهاند، انجام میگردد و تقریباً همه ما با تأثیر از سوابق گذشته، وضعیت فعلی، ظاهر و به طور کلی، وجه مشخصهای از افراد، راجع به آنها قضاوت میکنیم. حال امکان دارد این عوامل به قضاوت مثبتی از افراد بینجامد یا منجر به قضاوت منفی در مورد ایشان گردد که در هر صورت، دچار خطای هالهای شدهایم. خطا در تمایل به ارزیابی حد وسط وقتی ارزیاب برای ارزشیابی کارکنان تمایل به ارزیابی بنیانی و در حد میانگین نشان نمیدهد؛ خطای گرایش به ارزشیابی حد وسط اتفاق میافتد. این خطا زمانی اتفاق میافتد که ارزشیابیکننده حداقل اطالعات را در مورد ارزشیابیشونده داشته باشد؛ از سوی دیگر، از نظر احساسی، ارزشیابیکننده نمیخواهد احساس ارزشیابیشونده جریحهدار شود. این نوع رفتار، موجب نارضایتی دیگر افراد خواهد شد .)519 :1384 ،سیدجوادین) ۲ تمایل به مرکزیت به این ویژگی شخصی داللت دارد که فرد از قضاوت افراطی میپرهیزد و همه افراد و وقایع را متوسط یا خنثی ارزیابی میکند. اینگونه افراد بدون توجه به عملکرد پایین یا باال، همه را در حد میانگین ارزیابی میکنند؛ یا نظر خنثی و ممتنع میدهند. این دو نوع خطای ادراکی در ارزیابی عملکرد، موجب انگیزهسوزی کارکنان دارای عملکرد باال بهخصوص موفقیتطلبان و بیتفاوتی کارکنان دارای عملکرد پایین میشود. علت اصلی این امر آن است که در بعضی از سازمانها، ارزیاب مکلف است دالیل ارزیابیهای بسیار باال و بسیار پایین خود را ارائه دهد و از صحیح و بجا بودن آنها دفاع نماید )قلیپور، .)۲68 :1391  2. Halo Error 2. Eniency central 72  ارزشیابی عملکرد کارکنان این خطا موقعی اتفاق میافتد که ارزیاب در استفاده از نمرههای باال یا پایین اجتناب کند و نمرههای میانه را مدنظر قرار دهد. به طور مثال، نمره 4 را برای مقیاس 1 تا 7 مدنظر قرار میدهد. این نوع میانهای ارزیابی کردن، اغلب بیفایده است و تمایز بین افراد زیردست را مدنظر قرار نمیدهد. ادراک کلیشهای کلیشه بیانگر فرایند ارزیابی خصوصیات دیگران بر اساس عضویت در یک طبقه یا دسته اجتماعی است. دستههای اجتماعی بر اساس اطالعات ساده مشهود مثل جنسیت، نژاد و مکان ایجاد میشوند؛ ولی خصوصیاتی که به آنها داده میشوند، قابل مشاهده نیستند. ما همیشه درصدد پیشبینی رفتار دیگران در موقعیتهای متفاوت هستیم؛ از اینرو در زمانی که اطالعات کافی از آنها نداریم؛ آنها را در درون گروهها و مجموعههای مشخصی قرار میدهیم. کلیشهها ممکن است مبنایی برای تعصب و 1 تبعیض در ارزیابی قرار گیرند )همان: ۲63.) 2 اثر منسانی افراد تمایل دارند کسانی را که شباهت زیادی )از لحاظ نژاد، مذهب، جنسیت، سن، تحصیالت، حزب، باورها و ارزشها( به آنها دارند، نسبت به بقیه بهتر و مساعدتر ارزیابی کنند. برای مثال، تحقیقی نشان داد که مدیران در ارزشیابیها به هم حزبیهای خود امتیاز بیشتری میدهند؛ همچنین زیردستان به مدیرانی که تصور میکنند شباهتهای زیادی با آنها دارند، اعتماد بیشتری دارند؛ یعنی شباهت ادراک- کننده و ادراکشونده موجب خطا در ارزشیابی میشود )همان: ۲64 - ۲63.) 3 اثر مقایسهای تمایل به ارزیابی افراد، اشیا یا وقایع در قیاس با ویژگی افراد، اشیا یا وقایعی که به خاطر ویژگی خیلی مثبت در ذهن ماندهاند، بیانگر اثر مقایسهای است. احتمال زیادی وجود دارد که مقایسه با آخرین افراد، اشیا و یا وقایع مشاهده شده صورت گیرد. وقتی دانشجویان در ارزیابی آخر ترم، یک استاد را با استاد نمونه دانشگاه مقایسه میکنند، دچار خطا میشوند. وقتی که سرپرست مجبور باشد در فاصله زمانی نسبتاً کوتاهی، تعداد زیادی از زیردستان را ارزیابی کند؛ ارزیابی هریک از زیردستان تحتتأثیر ارزیابی نفر قبلی واقع میشود. اگر فرد متوسطی بالفاصله بعد از فرد ضعیف، ارزیابی گردد عملکردش در سطحی باالتر از متوسط ارزیابی خواهد شد یا برعکس)قلیپور، 1391 :۲64.)  1. Prejudice and discrinination 2.Similar-to-me effect 3 .Contrast effect ارزشیابی عملکرد کارکنان  73 1 تشدید تعهد تشدید تعهد زمانی رخ میدهد که روند و جریان تصمیم، یک سری از تصمیمات متوالی را در پی داشته باشد. تشدید تعهد به این موضوع اشاره دارد که حتی وقتی یک تصمیم اشتباه است و شواهد و تبعات تصمیم نیز این امر را تصدیق میکند؛ باز هم اصرار بر ادامه آن تصمیم وجود دارد و شدیدتر میشود )همان: ۲64.) 2 تمایل به تأیید ارزشیابیکننده، اطالعاتی را جمعآوری میکند که تصمیمات گذشتهاش را تأیید کند. اطالعاتی که تصمیمات گذشته را نفی یا نقد کند و به چالش بکشد، نادیده گرفته میشود؛ بنابراین اطالعاتی که مدیریت در زمان حال و آینده جمعآوری میکند؛ معموالً تاییدکننده تصمیمات گذشته است و اطالعات منفی کنار گذشته میشود. معموالً مدیر برای شنیدن اطالعات افرادی که تأییدکننده تصمیماتش نیستند، گوش شنوا ندارد؛ چرا که برای اطالعات اثباتکننده و تأکیدکننده، وزن باالتر از حد واقعی و برای اطالعات نفیکننده، وزن کمتر از حد واقعی قائل است. بازخور 360 درجه که در آن از منابع متعددی همچون مشتری، همکاران، زیردستان، فرادستان و حتی فرد، بازخور گرفته میشود، میتواند تا حدودی به بهبود این وضعیت کمک کند )همان: ۲65 - ۲64.) 3 خطای تکیهگاه – تعدیل ذهن، اطالعات اولیه را بیش از اندازه مورد توجه و تأکید قرار میدهد؛ از اینرو، اولین برخوردها، ایدهها و برآوردها نسبت به اطالعات بعدی اهمیت بیشتری پیدا میکند. این قبیل اطالعات اولیه معموالً برای شکلدهی تصمیمات روزمره مدیران، بهویژه در بخشهای مذاکره و قرارداد، فروش و بازاریابی به عنوان تکیهگاه به کار میرود و تعدیلهای بعدی بر مبنای آنها انجام میشود. برای مثال در سیستم مدیریت منابع انسانی، فرمهایی تعبیه شده که یکی از آنها مربوط به استخدام است. در این فرم، چنین سوالی گنجانده میشود که حقوق شما در شغل قبلی چقدر بوده است. جواب این پرسش، در تعیین حقوق شما تکیهگاه تصمیمگیری خواهد بود. ازآنجا که افراد میدانند تصمیمگیرندگان بر مبنای اطالعات گذشته تصمیم میگیرند؛ ممکن است در مصاحبه، ارقامی باالتر از ارقام واقعی را ارائه دهند و این مسأله به تحریف اطالعات منجر میشود )قلیپور، 1391 :۲65.)  1 .Escalation of commitment 2. Tendency to confirmation 3 .Anchoring adjustment bias 74  ارزشیابی عملکرد کارکنان خطای دسترسی خطای دسترسی بیانگر تمایل فرد به تصمیمگیری و قضاوت بر اساس اطالعات آماده و در دسترس است. ذهن تمایل دارد بر مبنای اطالعات در دسترس، بسرعت نتیجهگیری کند و حافظه انسان، وقایع احساسبرانگیز و بهویژه وقایع اخیر را سریع بازیابی میکند. در ارزشیابی آخر ماه یا آخر سال، وقایع آخر ماه یا سال در دسترستر هستند تا وقایع روزها یا ماههای اول، بنابراین ادراک را تحت تآثیر قرار میدهند )همان: ۲65.) 1 خطای نمونه یا نماینده این نوع خطا عبارت است از تمایل به ارزیابی عالیق، نگرشها و تواناییهای خود با افراد و گروههای مشابه موجود. مدیرانی که در تصمیمگیری دچار این خطا میشوند؛ همیشه تصور میکنند که تصمیماتشان به اندازه تصمیمات مشابه خواهد بود؛ مانند اینکه هرکسی فارغالتحصیل دانشگاه تهران یا صنعتی شریف باشد به فارغالتحصیالن آن دانشگاهها در ارزیابی نمره باالیی میدهد؛ به این دلیل که خود فرد و افراد مشابه از این دانشگاهها عملکرد باالتری داشتهاند )همان: ۲66 - ۲65.) 2 خطای شانس – خرافات در مشرق زمین، اعتقاد به شانس و خرافات بیشتر است. این امر به کانون کنترل مرتبط است. آنچه باعث میشود تصمیمگیری از شانس و خرافات، تأثیر نامطلوب بپذیرد؛ این است که انسان برای یک امر شانسی و تصادفی، معانی خرافی متفاوتی میسازد و تفسیر میکند؛ یعنی چون عقل نمیتواند یک واقعه شانسی و تصادفی را تبیین کند از خرافات برای تبیین آن استفاده میکند. نباید عملکرد باال به شانس و عملکرد پایین به بدشانسی نسبت داده شود )همان: ۲66.) 3 توهم یا خطای پسگویی پسگویی یا پسبینی، برعکس پیشبینی است. بعضی مواقع، افراد باور دارند که میتوانند پیامد یک واقعه را به درستی پیشبینی کنند؛ البته بعد از زمانی که آن واقعه اتفاق افتاد. وقتی واقعهای رخ میدهد و وقتی فرد بازخور درستی در مورد پیامدهای آن میگیرد؛ به راحتی نتیجه میگیرد که این پیامد همانطور که قبالً گفتم بدیهی بود. افرادی که بعد از یک مسابقه فوتبال، تیم برنده را با اطمینان پیشبینی میکنند؛ همیشه بیشتر از افرادی هستند که قبل از مسابقه این کار را میکنند. حافظه فرد در این شرایط انتخابی عمل میکند و پیشبینی خود را متناسب با آن چیزی که واقعاً رخ داده است بازسازی میکند. توهم پسگویی، قدرت فرد را در یادگیری از گذشته کم میکند و این حالت را در فرد  1 .Representatixe biias 2 .Chance-superstition error 3. Hindsight bias or illusion ارزشیابی عملکرد کارکنان  75 تقویت میکند که توان پیشبینی زیادی دارد؛ در حالی که در واقع این قدر توانایی ندارد. باید مراقب بود که در تبیین عملکرد ضعیف کارکنان دچار این وضعیت نشد )قلیپور، 1391 :۲66.) اطمینان بیش از حد در این حالت، فرد یا گروه احساس میکند که بیشتر از آنچه میداند و میتواند دانایی و توانایی دارد. در این حالت، مسائل و مشکالت پیچیده و بزرگ، ساده و کوچک انگاشته میشوند. در این صورت افراد در عملکرد، تواناییها و مهارتهای خود مبالغه میکنند و ممکن است در حوزههایی غیر از تخصص و مهارتهای خود دخالت کنند. اطمینان بیش از حد باعث میشود ارزیاب، معیارهای عینی را کم اهمیت و شهود و ذهنیت خود را درستتر بداند )همان: ۲67 - ۲66.) 1 اثر تقدم تقدم و تأخر هر دو ادراک را تحت تأثیر قرار میدهند. اثر تقدم به این جمله معروف اشاره دارد که »اولین برخورد و اثر، آخرین برخورد است« ۲ ؛ یعنی اولین تأثیرات، احساسات و برخوردها تا آخر در ذهن طرف مقابل ماندگار میشود و ادراکاتش را تحتتأثیر قرار میدهد. وقتی که یک مصاحبهگر در بار اول میبیند که داوطلب تماس چشمی ندارد و آرام و بدون تسلط صحبت میکند؛ سریع به این نتیجه میرسد که داوطلب اعتماد به نفس پایینی دارد؛ از اینرو باید به خاطر داشت که اثر اولین برخورد بسیار ماندگار است؛ به ویژه اگر اولین برخورد منفی باشد؛ بسادگی تغییر نخواهد کرد. برخالف برخورد مثبت که به موقعیت نسبت داده میشود؛ برخورد منفی به خود شخص نسبت داده میشود؛ از اینرو ماندگارتر است )همان: ۲67.) 3 اثر تأخر زمانی رخ میدهد که آخرین اطالعات ادراک ما را تحت تأثیر قرار میدهند. وقتی شخص مورد ارزیابی قرار میگیرد، آخرین اطالعات در مورد وی بیشتر از برخوردهای اولیه مدنظر قرار میگیرد؛ به ویژه اگر فاصله بین برخورد اولیه و زمان ارزیابی زیاد باشد. با گذشت زمان، اثر برخوردهای اولیه کمرنگتر شده، آخرین اطالعات در مورد فرد، ادراکات ما را بیشتر تحتتاثیر قرار میدهد. اثر تاخر در ارزیابی عملکرد بسیار نمود دارد؛ البته مدیران باید مراقب باشند که بعضی از کارکنان به خاطر آشنایی با این اثر، بهترین عملکرد را در روزهای قبل از زمان ارزیابی عملکرد ارائه میکنند )قلیپور، 1391 :۲67.)  1. Primacy and latency effect 2. Frist impression is lasting impression 3. Recency effect 76  ارزشیابی عملکرد کارکنان اثر مالیمت 1 مالیمت نوعی ویژگی شخصی است که باعث میشود فرد، دیگران و وقایع را همیشه به روش مثبتی ارزیابی کرده، معموالً از گفتن مطالب منفی دربارۀ دیگران بپرهیزد و دیگران را بدون توجه به عملکرد واقعی، باال و مثبت ارزیابی کند )همان: ۲68.) 2 خطاهای منفینگری زمانی رخ میدهد که ارزیاب به اطالعات منفی نسبت به اطالعات مثبت یا خنثی وزن بیشتری میدهد )همان: ۲68.) ارزیابی سیاسی گاهی سرپرستان به جای ارزیابی، محاکمه میکنند تا تنزلمقام و تنبیه کارکنان را موجه جلوه دهند؛ یا نتایج ارزیابی را دستکاری میکنند تا تصمیماتی از قبیل افزایش پرداخت و ارتقاء را توجیه کنند. چنین رفتاری موجب بیاعتمادی نسبت به سیستم ارزیابی میشود )همان: ۲68.) استانداردهای ارزیابی این مشکل هنگامی رخ میدهد که تفاوتهای ادراکی در معنی و مفهوم کلمات به کار گرفته شده در ارزشیابی کارکنان وجود داشته باشد؛ بنابراین، خوب، دقیق، راضیکننده و عالی ممکن است برای ارزیابان متعدد معانی متفاوتی داشته باشد. اشتباهات رایج مدیران که موجب خطا در ارزشیابی عملکرد میشود  صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرحریزی عملکرد صرف وقت بیشتر برای طرحریزی عملکرد، نقطه شروع یک فرایند سالم و سازنده است. فرایندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است؛ بنابراین به جای ارزشیابی عملکرد در پایان سال، باید وقت بیشتری را صرف پیشگیری از مشکالت عملکردی در طول سال کرد. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی در پیش میگیرند؛ ارزشیابی عملکرد در پایان سال، ساده و آسان خواهد بود.  مقایسه کارکنان با یکدیگر چنانچه میخواهید موجب بروز احساسات منفی شوید؛ به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونهای نامطلوب، چنان حس رقابتی به وجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند.  1. leniency 2 .Negativity error ارزشیابی عملکرد کارکنان  77 آنان را درجهبندی کرده یا با هم مقایسه کنید. این شگردی تضمین شده است. بدینترتیب، مدیر نه تنها باعث ایجاد اصطکاک میان کارکنان میشود؛ بلکه خود، هدف اصلی این کینهتوزی قرار میگیرد.  فراموشکردن این مهم که هدف از ارزشیابی، بهبود و پیشرفت عملکرد است، نه سرزنشکردن همواره باید به خاطر داشته باشیم که ما ارزشیابی میکنیم تا به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش میکنند؛ اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست میدهند.  باور به واقعیت و عینیت فرم نرخ ارزشیابی عملکرد بسیاری از مدیران برای ارزشیابی عملکرد کارکنان از فرمهای نرخ ارزشیابی استفاده میکنند؛ چرا که نسبت به گونههای دیگر ارزشیابی، سریعتر انجام میگیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کنند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و نشان میدهد این شیوه ارزشیابی در حد بسیار باالیی ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخها ذهنی هستند. فرمها نرخ ذهنی است و عینی نیست.  استفاده از ارزشیابی عملکرد تنها برای تعیین حقوق کارکنان بسیاری از مدیران تنها هنگامی که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تائید یا رد کنند، دست به ارزشیابی میزنند؛ اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای »بهبود عملکرد« است، نه فقط برای تغییرحقوق )هرچند برخی از مدیران میپندارند، ارزشیابی تنها برای تغییر حقوق است(. هر شخصی، صرفنظر از این که مسأله پول )حقوق( در میان باشد یا خیر، نیاز به دریافت بازخور در زمینه شغلی خود دارد.  باور مدیر به آنکه خود در موقعیتی قرار دارد که میتواند ارزشیابی صحیحی انجام دهد چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند؛ وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ کدام کارمند مایل است مدیر، کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونهای همکاری میان مدیر و کارمند است.  به تعویق انداختن یا لغو نشستهای ارزشیابی این رویدادی بسیار شایع است؛ اما چرا نامطلوب است؟ زیرا کارمندان در مییابند که این فرایند در سازمان آنها بیاهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی عملکرد بهای چندانی داده نمیشود. 78  ارزشیابی عملکرد کارکنان  سنجش یا ارزشیابی امور کماهمیت یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که میتوان سنجید یا مورد ارزشیابی قرار داد، کم اهمیتترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوری با عباراتی چون »جواب دادن به تماسهای تلفنی« یا مطالبی مشابه آن، وصف و تعریف میکنند؛ اما آنچه را که آسان نمیتوان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب کرده و نگاه میدارد.  شگفتزده کردن کارکنان در حین ارزشیابی عملکرد یک فن تضمین شده برای اتالف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملکرد این است. در طول سال با کارکنان، پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب میشوند، به آن نپردازید و آن را »ذخیره« کنید؛ سپس در یک نشست ارزشیابی تمامی موارد را مطرح کنید!  باور به این که تمامی کارکنان را میتوان با یک شیوه ارزشیابی کرد آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به برخوردی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. بعضی از افراد نیاز به دریافت بازخور مشخص دارند، برخی دیگر بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که نوع شغلها در این امر تاثیرگذار است. آیا گمان میکنید که میتوان مدیرعامل شرکت فورد و مسئول خدمات نظافت کارخانه را با یک رویکرد ارزشیابی کرد؟ در بیشتر موارد، علت این اشتباه رایج چنین است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامیدارد. این امر قابل درک است؛ اما هرگز از بیهودگی آن نمیکاهد. در اقتصاد نوین، برد و پیروزی یک سازمان از قابلیتهایی همچون: سرعت، پاسخگویی، چاالکی، ظرفیت یادگیری و صالحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمانهای موفق، سازمانهایی هستند که میتوانند: - به سرعت، استراتژی را به عمل تبدیل کنند. - به طور موثر و هوشمندانه، فرایندهای سازمان را مدیریت کنند. - تعهد و همکاری کارکنان را به باالترین میزان خود برسانند. - شرایط را به منظور ایجاد تغییری یکپارچه فراهم سازند. ارزشیابی عملکرد کارکنان  79 فصل سوم: مبانی قانونی ارزشیابی عملکرد کارکنان دولت ارزیابی و مدیریت عملکرد در سیاستهای کلی نظام اداری در سیاستهای کلی نظام اداری ابالغی از سوی مقام رهبری در سال 1389 به بحث مدیریت و ارزیابی عملکرد توجه شده است. بندهای مرتبط با سیاستهای کلی نظام اداری با استقرار نظام جامع مدیریت عملکرد به شرح زیر است: بند 6 :رعایت عدالت در نظام پرداخت و جبران خدمات با تأکید بر عملکرد، توانمندی، جایگاه و ویژگیهای شغل و شاغل و تأمین حداقل معیشت با توجه به شرایط اقتصادی و اجتماعی. بند 12 :توجه به اثربخشی و کارایی در فرایندها و روشهای اداری به منظور تسریع و تسهیل در ارائه خدمات کشوری. بند 13 :عدالتمحوری، شفافیت و روزامدی در تنظیم و تنقیح قوانین و مقررات اداری. بند 25 :کارامدسازی و هماهنگی ساختارها و شیوههای نظارت و کنترل در نظام اداری و یکپارچهسازی اطالعات. ارزیابی و مدیریت عملکرد در قانون مدیریت خدمات کشوری قانون مدیریت خدمات کشوری مصوب سال 1386به عنوان مهمترین قانون در حوزه مدیریت خدمات عمومی و مدیریت منابع انسانی بخش دولتی، یکی از مبانی قانونی مهم در زمینه ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی، مدیران و کارکنان بخش دولتی است. فصل یازدهم قانون مذکور به موضوع ارزیابی عملکرد اختصاص یافته است. در فصل یاد شده، ارزیابی عملکرد در سطح کارکنان، مدیران و سازمان تعریف گردید و دستگاههای اجرایی مکلف به استقرار نظام مدیریت عملکرد و سازمان مدیریت و برنامهریزی کشور مکلف به تدوین آییننامه اجرایی فصل یازدهم قانون مدیریت خدمات کشوری، نظارت و پایش موضوع استقرار نظام مدیریت عملکرد در دستگاههای اجرایی و ارائه گزارش به رئیس- جمهور و مجلس شورای اسالمی گردید. مواد فصل یازدهم قانون مذکور با عنوان »ارزیابی عملکرد« به شرح زیر است: ماده 81 – دستگاههای اجرایی مکلفند بر اساس آییننامهای که با پیشنهاد سازمان به تصویب هیأت وزیران میرسد؛ با استقرار نظام مدیریت عملکرد مشتمل بر ارزیابی عملکرد سازمان، مدیریت و کارمندان، برنامههای سنجش و ارزیابی عملکرد و میزان بهرهوری را در واحدهای خود به مورد اجرا گذاشته و ضمن تهیه گزارشهای نوبهای و منظم، نتایج حاصل را به سازمان گزارش نمایند. 80  ارزشیابی عملکرد کارکنان ماده 82 - سازمان موظف است استقرار نظام مدیریت عملکرد را در سطح کلیه دستگاههای اجرایی پیگیری و نظارت نموده و هر سال گزارشی از عملکرد دستگاههای اجرایی و ارزشیابی آنها در ابعاد شاخصهای اختصاصی و عمومی و نحوه اجرای احکام این قانون را بر اساس آییننامهای که با پیشنهاد سازمان به تصویب هیأت وزیران میرسد، تهیه و به رئیسجمهور و مجلس شورای اسالمی ارائه نماید. ماده 83 - سازمان موظف است هر ساله براساس شاخصهای بینالمللی و گزارشهای دریافتی از دستگاههای ذیربط، پس از انطباق با چشمانداز ابالغی، جایگاه و میزان پیشرفت کشور را در مقایسه با سایر کشورهای جهان تعیین و گزارش الزم را به رئیسجمهور و مجلس شورای اسالمی ارائه نماید و از نتایج آن در تدوین راهبردهای برنامههای توسعه استفاده نماید. ارزشیابی عملکرد کارکنان  81 دستورالعمل اجرایی »فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی مشمول ماده )5 )قانون مدیریت خدمات کشوری« در اجرای ماده )1 )آییننامه اجرایی بند )3 )ماده )48 )قانون مدیریت خدمات کشوری به شماره ۲313۲7/ت43915ک مورخ ۲1/11/1388 و بند ۲ ماده )49 )قانون مذکور و نیز در راستای استقرار نظام مدیریت عملکرد، به پیوست دستورالعمل اجرایی فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی مشمول قانون مدیریت خدمت کشوری، به انضمام 3 فرم و سه پیوست، به شرح زیر ابالغ میگردد: ماده 1 -تعاریف و اصطالحات مدیران و کارمندان: مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی ارزشیابی عملکرد: یکی از زیرنظامهای مدیریت عملکرد است که به منظور سنجش و ارزشگذاری ساالنه عملکرد مدیران و کارمندان با استفاده از روشها و ابزارهای الزم با نگاه به گذشته و قضاوت در مورد میزان تحقق برنامههای مورد توافق بین ارزشیابیشونده و مقام مسئول انجام میگیرد. عوامل اختصاصی: محورها و اقداماتی هستند که برای تحقق برنامههای عملیاتی ساالنه توسط ارزشیابیشونده در طول دوره ارزشیابی انجام میگیرد و مورد ارزشیابی قرار میگیرند. عوامل عمومی مدیریتی: نقشها و مهارتهای عمومی مدیریتی از جمله برنامهریزی، اجرا، نظارت و ارزشیابی هستند که توسط ارزشیابیشونده )مدیر( در طول دوره ارزشیابی اجرا میگردد و مورد ارزشیابی قرار میگیرند. عوامل عمومی پشتیبان: عواملی هستند که به عنوان پشتیبان موجب تسریع و تسهیل عملکرد ارزشیابیشونده در انجام برنامههای مورد توافق در طول دوره ارزشیابی میشود. عوامل فرایندی: شامل عوامل توسعهای، رفتاری و تشویقات هستند که ارزشیابیشونده در طول دوره ارزشیابی از آنها برخوردار میگردد. این عوامل عبارتند از: - عوامل توسعهای: فعالیتهایی که فرد ارزشیابیشونده در جهت ارتقای سطح دانش و توانمندی برای بهبود عملکرد خود و سایر کارمندان واحد تحت سرپرستی انجام میدهد. - عوامل رفتاری: کارهایی هستند که در طول دوره ارزشیابی توسط ارزشیابیشونده بروز پیدا میکند. این افعال بر اساس میزان انطباق آنها با انتظارات و معیارهای جامعه، سازمان و ارزشهای دینی مورد ارزشیابی قرار میگیرد. تشویقات: تقدیرنامههای مرتبط با شغل هستند که ارزشیابیشونده به صورت مکتوب و رسمی از مقامات و مدیران مافوق در طول یک دوره ارزشیابی دریافت میکند. 82  ارزشیابی عملکرد کارکنان محور ارزشیابی: حوزه و زمینهای است که برگرفته از عوامل ارزشیابی است و معیارها و شاخصهای ارزشیابی بر آن اساس تعیین میگردد. معیار: مشخصهای است که بر اساس آن شاخصهای سنجش و ارزشیابی برای امتیازدهی به عملکرد تهیه میگردد. شاخص: مشخصهای است که بر اساس آن، عملکرد افراد با توجه به ورودیها، فرایند و برونداد، امتیازدهی و مورد ارزشیابی قرار میگیرند. دوره ارزشیابی: به دوره زمانی اطالق میشود که عملکرد مدیران و کارمندان در آن بازه مورد ارزشیابی قرار میگیرد. در این دستورالعمل، دوره ارزشیابی اول فروردین هر سال تا پایان اسفند ماه همان سال است. مدیران و کارمندان باید در هر دوره ارزشیابی، حداقل شش ماه اعم از پیوسته یا منقطع به خدمت اشتغال داشته باشند تا مورد ارزشیابی قرار گیرند. ارزشیابیکننده )مدیر بالفصل(: مسئولی است که از لحاظ سلسله مراتب سازمانی به طور مستقیم مسئولیت سرپرستی و ارجاع کار به ارزشیابیشونده را دارد و از وی گزارش دریافت میکند. تأییدکننده: مدیری است که از لحاظ سطح سازمانی، باالتر از ارزشیابیکننده قرار دارد. ارزشیابیشوندگان: مدیران و کارمندان هستند که در طی دوره ارزشیابی، حداقل شش ماه به خدمت اشتغال دارند. حد نصاب امتیاز ارزشیابی: حد نصاب مقرر در ارزشیابی ساالنه برای مدیران و کارمندان رسمی عبارت است از: کسب حداقل 50 امتیاز از مجموع 100 امتیاز فرم ارزشیابی میباشد )موضوع ماده »1 »آییننامه اجرایی بند »3 »ماده »48 »قانون مدیریت خدمات کشوری(. حد نصاب مقرر در ارزشیابی عملکرد ساالنه برای کارمندان پیمانی و کارکنان قراردادی حداقل 70 امتیاز از مجموع 100 امتیاز فرم ارزشیابی میباشد. ماده 2 -اهداف ارزشیابی عملکرد 1 -ارزشیابی و حصول اطمینان از تحقق اهداف و برنامههای عملیاتی دستگاههای اجرایی در طول یک دوره معین. ۲ -ارزشیابی و قضاوت در خصوص سطح عملکرد اختصاصی و عمومی مدیران و کارمندان بر اساس عوامل و معیارهای تعیین شده. 3 -اطالع از بازده و نتایج عملکرد مدیران و کارمندان در دستگاههای اجرایی. 4 -شناخت نقاط قوت و ضعف مدیران و کارمندان و استفاده از نتایج آن در تصمیمگیریهای اداری. 5 -شناخت نیازها و فراهم آوردن زمینههای مختلف ارتقای سطح عملکرد مدیران و کارمندان. ماده 3 -مراحل اجرای فرایند ارزشیابی عملکرد ارزشیابی عملکرد کارکنان  83 الف( واحدهای ارزیابی عملکرد یا عناوین مشابه دستگاههای اجرایی موظفند اهداف عملیاتی ساالنه تمامی واحدهای سازمانی که توسط باالترین مقام دستگاه تعیین شده است را در فروردین ماه هر سال برای اجرا در همان سال ابالغ نمایند. ب( ارزشیابیکنندگان موظفند مدیران و کارمندان ستاد دستگاه اجرایی را با رعایت بند الف ماده )3 ) این دستورالعمل و طبق راهنمای عمل مربوط )پیوست شماره 1 ،)مورد ارزشیابی قرار دهند و امتیاز هر یک از عوامل را بر اساس معیارها و شاخصهای تعریف شده، تعیین نمایند. ج( ارزشیابیکنندگان، مدیران دستگاههای اجرایی مستقر در مراکز استانها و رؤسای ادارات شهرستان- ها را با رعایت بند الف ماده )3 )و طبق راهنمای عمل مربوط )پیوست شماره ۲ )این دستورالعمل مورد ارزشیابی قرار میدهند. مدیران دستگاههای اجرایی مستقر در مراکز استانها و رؤسای ادارات شهرستانها توسط دو مرجع )ستاد دستگاه اجرایی، استانداران یا فرمانداران( ارزشیابی میشوند. ماده 4 -حیطه شمول الف( معاونین سازمانهای وابسته، مدیران کل، معاونین مدیرکل و مشاغل همتراز، که بر اساس فرم شماره )1 )ارزشیابی میشوند. ب( رؤسای گروهها، ادارات و مشاغل همتراز و سایر کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی، که بر اساس فرم شماره )۲ )ارزشیابی میشوند. ج- مدیران دستگاههای اجرایی مستقر در مراکز استانها و رؤسای ادارات شهرستانها، که بر اساس فرایند زیر مورد ارزشیابی قرار میگیرند: 1 .مقام مسئول )ارزشیابی کننده( در ستاد دستگاه، مدیرکل واحد استانی ذیربط را بر اساس فرم شماره )1 )این دستورالعمل مورد ارزشیابی قرار میدهد. ۲ .مدیرکل استانی )ارزشیابیکننده(، رؤسای ادارات شهرستانی را بر اساس فرم شماره )۲ )این دستورالعمل مورد ارزشیابی قرار میدهد. 3 .استانداران و فرمانداران، در پایان دوره ارزشیابی به ترتیب مدیران واحد استانی و رؤسای ادارات شهرستانی ذیربط را بر اساس فرم شماره )3 )این دستورالعمل مورد ارزشیابی قرار میدهند. 4 .نتیجه نهایی ارزشیابی عملکرد، حداکثر تا پایان بهمن ماه هر سال، در بند )14 )فرم شماره )3 )درج و برای واحد منابع انسانی ستاد مرکزی دستگاه یا اداره کل استان ارسال میگردد. 5 .واحد منابع انسانی ستاد دستگاه و کارشناس مسئول ارزشیابی عملکرد اداره کل استان، به ترتیب با اخذ امتیاز مکتسبه مدیران کل واحدهای استانی و رؤسای ادارات شهرستانی، امتیاز نهایی را بر اساس دو سوم امتیاز دستگاه اجرایی و یک سوم امتیاز استاندار و یا فرماندار محاسبه و نتایج آن را در »شناسنامه ارزشیابی« ارزشیابیشوندگان درج مینماید. 84  ارزشیابی عملکرد کارکنان ماده 5 :دستگاه میتواند متناسب با شرایط و ویژگیهای اختصاصی مشاغل خود، چنانچه امتیاز هر یک از عوامل، نیازمند تغییر و یا اضافه نمودن عامل جدید باشد با تأیید شورای راهبری توسعه مدیریت دستگاه، حداکثر تا ۲0 امتیاز از سقف 100 امتیاز فرم را تغییر دهد؛ به نحوی که این تغییر منجر به حذف هیچ یک از عوامل مندرج در فرم نشود )کاهش یا افزایش امتیاز و یا اضافه نمودن عامل جدید(؛ همچنین، دستگاههای اجرایی میتوانند به منظور ارزشیابی دقیقتر معیارها و شاخصها، شیوهنامه اجرایی متناسب با شرایط و ویژگیهای مشاغل دستگاه خود را در چارچوب این دستورالعمل تدوین و پس از تأیید شورای راهبری توسعه مدیریت دستگاه، اجرا نمایند. ماده 6 :دستگاههای اجرایی موظف هستند تمامی مدیران و کارمندان خود را بر اساس این دستورالعمل، به صورت ساالنه ارزشیابی نماید و پس از اطالعرسانی نتایج ارزشیابی به ارزشیابیشونده و ثبت نتیجه نهایی در سامانه مربوطه، فرم مربوط را در پرونده پرسنلی افراد نگهداری نماید. ماده 7 :واحد منابع انسانی دستگاههای اجرایی در راستای ماده )3 )این دستورالعمل موظف است اقدامات زیر را انجام دهد: 1 .اعالم ضرورت و روش تکمیل دقیق فرمهای ارزشیابی عملکرد برای مدیران و کارمندان و اطالعرسانی درخصوص عوامل ارزشیابی و نقشهای هر یک از افراد در فرایند ارزشیابی عملکرد؛ ۲ .تحویل فرمهای خام ارزشیابی عملکرد به ارزشیابیکنندگان )مدیران مافوق واحد ذیربط( برای توافق با ارزشیابیشوندگان بر روی اقدامات و پروژههای مرتبط با برنامههای ساالنه در ابتدای دوره ارزشیابی و دریافت آن پس از تکمیل بند الف/1 تا پایان فروردین ماه؛ 3 .تکمیل اطالعات مربوط به معیار »رفتار و برخورد مناسب با اربابرجوع« بر اساس مقررات و ضوابط طرح تکریماربابرجوع )موضوع بخشنامه شماره 195166/1900 مورخ 4/10/1381 ) و حقوق شهروندی در نظام اداری )موضوع تصویبنامه شماره 11۲71۲8 مورخ ۲8/1۲/1395 شورای عالی اداری( و ارائه هریک از فرمهای ارزشیابی مدیران و کارمندان برای مقام مافوق واحد ذیربط در اول بهمن ماه برای ارزشیابی و دریافت فرمهای تکمیل شده، حداکثر تا پایان بهمن ماه هر سال؛ 4 .اخذ امضاهای مربوط به »تأییدکننده« و »ارزشیابیشونده« طبق فرم ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان و اقدام بر اساس ضوابط مربوطه و اطالعرسانی به مدیر ذیربط، تا 15 اسفندماه هر سال؛ 5 .تکمیل شناسنامه و نیمرخ ارزشیابی برای هر یک از مدیران و کارمندان بر اساس جدول شماره )۲.) ارزشیابی عملکرد کارکنان  85 ماده 8 :به منظور جلوگیری از تضییع حقوق و پاسخگوییهای الزم در فرایند ارزشیابی عملکرد، افرادی که نسبت به نتیجه ارزشیابی خود اعتراض داشته باشند، میتوانند بر اساس فرایند »رسیدگی به شکایات امتیازات ارزشیابی عملکرد« اقدام کنند )پیوست شماره 3.) ماده 9 :مسئولیت نظارت بر چگونگی تحقق اهداف برنامه ساالنه دستگاه اجرایی، به عهدۀ باالترین مقام مسئول در دفاتر ارزیابی عملکرد و پاسخگویی نسبت به کیفیت آن بر عهده واحدهای منابع انسانی )یا عناوین مشابه( در دستگاههای اجرایی میباشد. ماده 10 :این دستورالعمل در )10 )ماده تنظیم گردیده و دستورالعملهای ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی مغایر با این دستورالعمل لغو میگردد. جمشید انصاری- معاون رئیسجمهور و رئیس سازمان اداری و استخدامی کشور  ارزشیابی عملکرد کارکنان  87 فصل چهارم: فرمهای ارزشیابی عملکرد کارکنان و نحوه تکمیل آنها راهنمای تکمیل »فرمهای ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی ستاد دستگاه اجرایی« این فرمها به منظور سنجش و ارزشیابی مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی در ابعاد عوامل اختصاصی، عوامل عمومی مدیریتی/ عوامل پشتیبان وعوامل فرایندی )توسعهای، تشویقات و رفتاری( در طول یک دوره ارزشیابی و با رعایت شرایط و ضوابط زیر مورد استفاده قرار میگیرد: الف- فرایند اجرای ارزشیابی 1 .ارزشیابیکننده در آغاز دوره ارزشیابی )فروردین ماه هر سال( انتظارات خود را در چارچوب وظایف شغلی و سازمانی، بهویژه برنامه ساالنه برگرفته از مدیریت عملکرد دستگاه اجرایی، به نحو مقتضی به ارزشیابیشونده در قالب فرم ارزشیابی اعالم و توافق مینماید. ۲ .ارزشیابیکننده در طول دوره ارزشیابی، ضمن نظارت بر فعالیتهای مربوط به عملکرد )اختصاصی، عمومی مدیریتی و فرایندی( ارزشیابیشونده، بازخورهای الزم را به نحو مقتضی جهت بهبود عملکرد وی ارائه میدهد. 3 .ارزشیابیکننده در پایان دوره ارزشیابی با توجه به ضوابط مندرج در بخش مراحل تکمیل فرم ارزشیابی، نسبت به ارزشیابی »ارزشیابیشونده« اقدام مینماید. 4 .ارزشیابیکننده نتایج ارزشیابی را در اسفند ماه هر سال به نحو مقتضی به اطالع ارزشیابی- شونده میرساند و بازخورهای الزم را به وی ارائه میدهد. ب- مراحل تکمیل فرم ارزشیابی عملکرد 1 .فرم ارزشیابی در ابتدای دوره ارزشیابی )فروردین ماه( توسط واحد منابع انسانی در اختیار ارزشیابیشونده قرار میگیرد و ارزشیابیشونده پس از تکمیل مشخصات خود در بندهای 1 الی 7 ،با هماهنگی ارزشیابیکننده، بند )الف-1 )از بند 8 فرم را تکمیل نموده و توسط واحد مربوط به واحد منابع انسانی عودت داده میشود. ۲ .فرمهای ارزشیابی در پایان دوره ارزشیابی )ابتدای بهمن ماه( توسط واحد منابع انسانی در اختیار ارزشیابیشونده قرار میگیرد و ارزشیابیشونده، اهم اقدامات، فعالیتها و نتایج به دست آمده در راستای بند )الف-1 )از بند 8 فرم که در طول دوره ارزشیابی به آن دست یافته است را در بند الف-3 فرم درج نموده و میزان تحقق آن را در بخش مربوط لحاظ مینماید؛ سپس ارزشیابیکننده با بررسی اطالعات مندرج در بندهای الف -1 و الف -۲ و درصد تحقق آنها در فرم ارزشیابی، ارزشیابیشونده را در این بخش مورد ارزشیابی قرار داده و نیز عوامل عمومی )مدیریتی و پشتیبان عملکرد( و فرایندی در بندهای مربوط در فرم ارزشیابی را با توجه به معیارها 88  ارزشیابی عملکرد کارکنان و شاخصهای تعیین شده برای هر یک از آنها و با رعایت حداکثر امتیاز تعیین شده، مورد ارزشیابی قرار میدهد و امتیاز آنها را در بخش مربوط درج میکند و حداکثر تا پایان بهمن ماه از سوی واحدهای تخصصی به واحد منابع انسانی ارسال میگردد. در این فرایند الزم است نکاتی به شرح زیر مورد توجه قرار گیرد:  1-۲ :برنامههای بخش عوامل اختصاصی )بند الف-1 فرم ارزشیابی( باید برگرفته از برنامه- های عملیاتی ساالنه دستگاههای اجرایی باشد.  ۲-۲ :موارد ثبت شده در معیارهای فرایندی )توسعهای، تشویقات، رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همکاران(، باید بر اساس مستندات مربوطه، توسط تأییدکننده و واحد منابع انسانی تائید شده و پیوست فرم گردد.  3-۲ :صرفاً تشویقات و تقدیرنامههایی که برای خدمات مشخصی در طول دوره ارزشیابی در راستای انجام وظایف شغلی اعطا گردیده و جنبه عمومی ندارد مالک عمل میباشد. تبصره:  مورخ ۲00/83937 شماره، 1388/۲/۲۲ مورخ ۲00/14997 شماره بخشنامههای مفاد 139۲/3/۲0 مورخ ۲00/9۲/5404 شماره و 139۲/۲/۲9 مورخ ۲00/9۲/3897 شماره، 1388/10/۲0 معاونت سابق توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رئیسجمهور در خصوص تقدیرنامههای دریافتی به لحاظ همکاری در برگزاری انتخابات کمافیالسابق الزماالجرا است.  4-۲ :در هر دوره ارزشیابی، حداکثر ۲ تقدیرنامه از هر مقام تقدیرکننده لحاظ میشود.  5-۲ :چنانچه برای موضوع واحدی، توسط دو یا چند مقام به ارزشیابیشونده تقدیرنامه اعطا گردد، صرفاً تقدیرنامه مربوط به باالترین مقام مالک عمل خواهد بود. 5 .ارزشیابیکننده پس از امتیازدهی، نقاط قوت و قابل بهبود ارزشیابیشونده را تعیین و توصیهها و پیشنهادهای خود را ارائه مینماید. 6 .فرم ارزشیابی پس از تائید »تائیدکننده« در اختیار ارزشیابیشونده قرار میگیرد تا نسبت به درج نظر خود در بند 17 فرم و امضای آن اقدام نماید. الزم به ذکر است که تکمیل بند 17 توسط »ارزشیابیشونده« صرفاً به عنوان نظرخواهی مطرح بوده و مبنای رسیدگی به شکایات وی درخصوص ارزشیابی نمیباشد. 7 .فرم تکمیلشده در اختیار واحدهای منابع انسانی و عناوین مشابه قرار گرفته تا نسبت به بررسی و تأیید آنها بر اساس مدارک و مستندات اقدام نماید و چنانچه واحد منابع انسانی و عناوین مشابه تشخیص دهد که فرم تکمیل شده مغایر با ضوابط و مقررات بوده، فرم مورد نظر را به واحد سازمانی متبوع ارزشیابیشونده عودت داده تا نسبت به اصالح آن اقدام شود. در صورت فقدان ارزشیابی عملکرد کارکنان  89 مغایرت و یا اصالح توسط واحد متبوع ارزشیابیشونده، مقام مسئول در واحد منابع انسانی، فرم را تأیید و بند 18 آن را امضا مینماید. 8 .واحد منابع انسانی یا عناوین مشابه در دستگاه اجرایی پس از تطبیق نتایج ارزشیابی با کاربردهای نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری، شناسنامه هر یک از ارزشیابیشوندگان را طبق جدول شماره )۲ )تکمیل خواهد نمود. این جدول نمایانگر سوابق ارزشیابی مدیران و کارمندان و تصمیمات متخذه مربوط به صورت یک مجموعه در طول سالهای خدمت مدیران و کارمندان خواهد بود. در ادامه فرمهای ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی ستاد دستگاه اجرایی ارائه میشوند. 90  ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی عملکرد کارکنان  91 92  ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی عملکرد کارکنان  93 94  ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی عملکرد کارکنان  95 96  ارزشیابی عملکرد کارکنان راهنمای تکمیل »فرم ارزشیابی مدیران کل و رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها توسط استانداران و فرمانداران« این فرمها به منظور ارزشیابی عملکرد مدیران کل استانها، رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها و عناوین مشابه بر اساس عوامل اختصاصی، عوامل عمومی مدیریتی/ پشتیبان و عوامل فرایندی توسط استانداران و فرمانداران در طول یک دوره ارزشیابی مورد استفاده قرار میگیرد: الف- فرایند اجرای ارزشیابی 1 .استانداران و فرمانداران مکلفند در آغاز دوره ارزشیابی )فروردین ماه هر سال( با مدیران کل استانی و رؤسای ادارات شهرستانی بر روی مأموریتها و اهداف و انتظارات بر اساس برش استانی برنامه ساالنه مدیریت عملکرد دستگاه استانی توافق کنند. ۲ .استانداران و فرمانداران، در طول ارزشیابی، گزارشهای الزم را به منظور شناخت عملکرد، نقاط قوت و کاستی احتمالی از »مدیران یا رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها« دریافت و به نحو مقتضی، عملکرد آنان را بررسی و در صورت نیاز، بازخوردهای الزم را به آنان ارائه مینمایند. 3 .استانداران و فرمانداران، در پایان دوره ارزشیابی )بهمن ماه هر سال( با توجه به معیارها و شاخصهای ارزشیابی تعیینشده و نیز اطالعات حاصله در طول دوره، نسبت به ارزشیابی مدیران یا رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها اقدام مینمایند. تبصره: ارزشیابی مدیرکل آموزش و پرورش استان توسط استاندار و رئیس اداره آموزش و پرورش شهرستان توسط فرماندار در پایان سال تحصیلی صورت میگیرد. 4 .فرمهای ارزشیابی تکمیل شده حداکثر تا پایان بهمن ماه هر سال، توسط استانداران یا فرمانداران به منظور تعیین نتیجه نهایی ارزشیابی »مدیران یا رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها«، پس از اطالع ارزشیابیشوندگان از نتیجه ارزشیابی و اخذ امضای آنها، به ترتیب برای وزراء یا رؤسای سازمانها در ستاد و مدیران کل استان ارسال میگردد. 5 .واحد منابع انسانی ستاد دستگاه یا کارشناس مسئول ارزشیابی استانی، فرمهای ارزشیابی را دریافت و امتیازات مکتسبه را در نتیجه نهایی ارزشیابی عملکرد اعمال مینماید و مراتب را حسب مورد به اطالع استانداری یا فرمانداری میرساند. ب- مراحل تکمیل فرم ارزشیابی عملکرد 1 -فرم ارزشیابی در ابتدای دوره ارزشیابی )فروردین ماه( توسط استانداریها و فرمانداریها در اختیار ارزشیابیشونده )مدیران یا رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها( قرار میگیرد و ارزشیابیشونده پس از تکمیل مشخصات خود در بندهای 1 الی 7 ،با ارزشیابی عملکرد کارکنان  97 هماهنگی ارزشیابیکننده، بند )الف-1 )از بند 8 فرم را تکمیل نموده و پس از امضاء ارزشیابیکننده )استاندار و فرماندار( و ارزشیابیشونده، به استانداری/ فرمانداری عودت داده میشود. در این مرحله، تصویری از فرم ارزشیابی به واحد منابع انسانی دستگاه مربوط و یا به کارشناس مسئول ارزشیابی در استان ارسال میگردد. تذکر برنامههای بخش اختصاصی )بند الف-1 فرم ارزشیابی( باید برگرفته از برنامههای عملیاتی ساالنه دستگاههای اجرایی بر اساس برش استانی باشد. ۲ -فرمهای ارزشیابی در پایان دوره ارزشیابی )بهمن ماه( توسط »استانداریها و فرمانداریها« در اختیار ارزشیابیشوندگان قرار میگیرد و ارزشیابیشوندگان بر اساس توافقات تعیینشده در ابتدای دوره و همچنین انتظارات بیان شده یا وظایف واگذار شده در طول دوره، اهم اقدامات، فعالیتها و نتایج به دست آمده را در راستای بند الف-1 فرم، در بند الف-۲ فرم درج و میزان تحقق آن را در بخش مربوط ثبت مینماید؛ سپس استاندار و فرماندار با بررسی اطالعات مندرج در بندهای الف-1 و الف-۲ و درصد تحقق آنها در فرم ارزشیابی، ارزشیابیشونده را در این بخش مورد ارزشیابی قرار داده و نیز عوامل عمومی )مدیریتی و پشتیبان عملکرد( و فرایندی در بندهای مربوط در فرم ارزشیابی را با توجه به معیارها و شاخصهای تعیین شده برای هر یک از آنها و با رعایت حداکثر امتیازات تعیین شده، مورد ارزشیابی قرار میدهد و امتیاز آنها را در بخش مربوط درج میکند. 3 -ارزشیابیکننده پس از امتیازدهی، نقاط قوت و ضعف ارزشیابیشونده و شیوههای تقویت و راهکارهای اصالح و بهبود آن را در بندهای 9 و 10 فرم درج نموده و بند )11 )فرم را امضا مینماید. 4 -پس از طی مراحل فوق، فرم ارزشیابی توسط استانداری یا فرمانداری در اختیار ارزشیابی- شونده قرار داده میشود تا نسبت به درج نظر خود در بند )1۲ )اقدام نماید و سپس فرمهای تکمیل شده »مدیران کل و رؤسای سازمان استانی« به وزارتخانه یا ستاد سازمان متبوع و فرمهای تکمیل شده »رؤسای ادارات شهرستانی« به اداره کل استان متبوع جهت اقدام های بعدی ارسال میگردد. تذکر )1) این فرم در حوزه استانداری و فرمانداری در دو نسخه تکمیل و تایپ میگردد. نسخه اول به منظور تعیین نتایج ارزشیابی به دستگاه متبوع ارزشیابیشونده ارسال و نسخه دوم در همان حوزه نگهداری میشود. 98  ارزشیابی عملکرد کارکنان تذکر )2 :) تکمیل بند )1۲ )توسط »ارزشیابیشونده« صرفاً به عنوان نظرخواهی مطرح بوده و مبنای رسیدگی به شکایات یا اعتراضات وی درخصوص ارزشیابی نمیباشد. 5 -واحد منابع انسانی دستگاه و کارشناس مسئول ارزشیابی اداره کل استان به ترتیب امتیاز مدیرکل استانی و رؤسای ادارات شهرستان را بر اساس یک سوم امتیاز فرم شماره )3 )و دو سوم امتیاز فرم شماره )1 و یا ۲ )محاسبه و نسبت به تعیین نتیجه نهایی ارزشیابی اقدام میکند و آن را در ردیف )14 )فرم شماره )3 )درج مینماید. 6 -در صورتی که ارزشیابیشوندگان به نتیجه ارزشیابی خود معترض باشند، میتوانند ظرف مدت پانزده روز پس از رؤیت فرم، اعتراض خود را کتباً به »کمیته رسیدگی به اعتراضات ارزشیابی« ارسال نمایند. در ادامه، »فرم ارزشیابی مدیران کل و رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها توسط استانداران و فرمانداران« ارائه میشود. ارزشیابی عملکرد کارکنان  99 100  ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی عملکرد کارکنان  101 شناسنامه ارزشیابی عملکرد و جدول مربوط در دستورالعمل اجرایی »فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی مشمول ماده )5 )قانون مدیریت خدمات کشوری« شناسنامه ارزشیابی عملکرد و جدول مربوطه به شرح زیر جهت استفاده دستگاههای اجرایی در ارزشیابی عملکرد کارکنان معرفی و ارائه شده است: 102  ارزشیابی عملکرد کارکنان فصل پنجم: کاربردهای نتایج ارزشیابی عملکرد کاربردهای نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان و جدول مربوط در راستای شایستهگرایی در تصمیمات اداری و مسیر خدمتی مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی و نیز برقراری ارتباط بین نظام ارزشیابی عملکرد و دیگر نظامهای مدیریت منابع انسانی، از نتیجه ارزشیابی عملکرد ساالنه در موارد زیر استفاده میشود: 1 -استفاده از نتایج ارزشیابی در تغییر شغل به منظور انطباق استعدادها و تواناییهای ارزشیابیشوندگان با نیازمندیها و الزامهای مشاغل مورد تصدی و افزایش کارایی آنان، ضمن رعایت سایر قوانین و مقررات، نتایج ارزشیابی در انتصاب به پستهای باالتر به شرح زیر مورد استفاده قرار میگیرد: - برای انتصاب مدیران به پستهای باالتر ضمن رعایت مقررات مربوط، کسب حداقل 85 امتیاز در ارزشیابی ساالنه الزامی است. - واحد منابع انسانی در دستگاه، فهرست افراد فوق را به منظور اقدام مقتضی به امور اداری یا کارگزینی ارسال میکند. - امور اداری یا کارگزینی دستگاه با کسب نظر از مقام مافوق واحدهای ذیربط نسبت به برنامهریزی شغلی آنان اقدام خواهد کرد. 2 -استفاده از نتایج ارزشیابی در آموزش و توانمندسازی الف – دورههای آموزشی شغلی ارزشیابیشوندگانی که در عوامل اختصاصی عملکرد، حد نصاب امتیازات تعیینشده در جدول کاربرد نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری را کسب ننمایند؛ باید در ابتدای دوره ارزشیابی بعد، دورههای آموزشی شغلی مربوط را در چارچوب نظام آموزش کارمندان و مدیران بگذرانند. ب - دورههای مدیریتی ارزشیابیشوندگانی که در عوامل عمومی مدیریتی، حد نصاب امتیازات تعیینشده در »جدول کاربرد نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری« را کسب ننمایند، باید در ابتدای دوره ارزشیابی بعد، دورههای آموزشی مدیریتی مربوط را در چارچوب نظام آموزش کارمندان و مدیران بگذرانند. ج- دورههای عمومی ارزشیابیشوندگانی که در معیار رفتار، حد نصاب امتیازات تعیین شده در »جدول کاربرد نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری« را کسب ننمایند، باید در دوره ارزشیابی بعد، در دورههای آموزش ارزشیابی عملکرد کارکنان  103 عمومی مربوط به معیار در چارچوب نظام آموزش کارمندان و مدیران شرکت نمایند؛ همچنین ارزشیابیشوندگانی که در عامل عمومی پشتیبان، حد نصاب امتیازات تعیین شده در »جدول کاربرد نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری« را کسب ننمایند، باید در دوره ارزشیابی بعد، در دورههای آموزش عمومی و نیز دورههای مدیریتی مربوط به معیار شرکت نمایند. د- برخورداری از فرصتهای آموزشی خارج از کشور )بورس( ارزشیابیشوندگانی که مجموع امتیاز ارزشیابی عملکرد آنها در سه سال متوالی و یا پنج سال متناوب حداقل 85 باشد، در معرفی به دورههای آموزشی خارج از کشور )بورس(، از اولویت برخوردار هستند. 3 -بازخریدی ارزشیابیشوندگانی که امتیاز ارزشیابی عملکرد آنها در سه سال متوالی و یا چهار سال متناوب، حد نصاب نمره ارزشیابی )50 امتیاز( را کسب ننمایند، در صورت نداشتن شرایط بازنشستگی، بازخرید میگردند. 4 -تمدید قرارداد کارمندان پیمانی و کارکنان قراردادی کارمندان پیمانی و کارکنان قراردادی در صورت کسب حداقل 70 امتیاز از مجموع عوامل فرم ارزشیابی عملکرد، قرارداد آنها با رعایت سایر قوانین و مقررات مربوط، تمدید خواهد شد. 104  ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی عملکرد کارکنان  105 کاربرد نتایج ارزشیابی عملکردکارکنان در نظام جامع مدیریت منابع انسانی در نظام جامع مدیریت منابع انسانی از اطالعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست میآید در موارد زیر استفاده میشود: برنامهریزی نیروی انسانی یکی از منابع تأمین نیروی انسانی مورد نیاز، نیروهای موجود در درون سازمان است. برای استفاده صحیح از این منبع، ضروری است که کیفیت، قابلیت ارتقا و تواناییهای بالقوه نیروهای شاغل در سازمان شناخته شود و اطالعات الزم دربارۀ آنها جمعآوری گردد. درصورت طراحی درست، اطالعاتی که به وسیله سیستم ارزیابی به دست میآید، میتواند به طور دقیق و صحیح، نقاط ضعف و قوت نیروهای درون سازمان را آشکار سازد. ارزیابی معلوم میکند که آیا فرد، مهارت، تخصص و سایر شرایط الزم را به منظور احراز سمتی باالتر دارد و برای ترفیع مقام آماده است؛ یا اینکه حتی دارای دانش و مهارتهای الزم برای انجام شایسته شغل فعلی خویش هم نیست. اگر مشخص گردید که مشکل ناشی از آموزش نیست؛ یعنی اگر بدانیم که نمیتوان کمکاری یا بیاثری کارمند را با آموزش رفع نمود؛ چارهای جز انتقال، تنزل مقام یا حتی اخراج فرد از سازمان نخواهد بود )سعادت، 1391 :۲15.) کارمندیابی و انتخاب نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی سازمان میتواند در پیشبینی عملکرد آتی کسانی که میخواهیم انتخاب و استخدام نماییم، مفید واقع شود. برای مثال، ممکن است ارزیابی کارکنان نشان دهد عملکرد کسانی که دارای درجه تحصیلی خاصی هستند یا از دانشگاههای بخصوصی فارغالتحصیل شدهاند، بهتر از سایر کارکنان میباشد. چنین اطالعاتی به طور یقین، فرایند جذب نیرو را تحت تأثیر قرار خواهد داد؛ زیرا با داشتن این قبیل اطالعات، مسئوالن سازمان برای کسانی که دارای ویژگیهای بخصوص باشند، ارزش بیشتری قائل میشوند یا اصوالً به دنبال چنین کسانی میروند )همان: ۲15.) تعیین روایی آزمونهای استخدامی عملکرد فرد بعد از استخدام، معیاری است که به وسیله آن میتوان روایی آزمونهای استخدامی را تعیین نمود؛ یعنی اگر عملکرد فرد بخصوصی که بر اساس نتایج آزمونهای استخدامی انتخاب شده رضایتبخش باشد، آزمونهای استخدامی دارای روایی خواهند بود و برعکس، اگر عملکرد وی ضعیف باشد، این آزمونها فاقد روایی هستند؛ بنابراین، نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان، شاخص و مقیاس سودمندی برای تعیین اعتبار و روایی آزمونهای استخدامی است و به مسئوالن سازمان و طراحان این نوع آزمونها کمک میکند تا در صورت لزوم، اصالحات الزم را در آنها به عمل آورند .)۲15 - ۲16 :همان) 106  ارزشیابی عملکرد کارکنان آموزش و تربیت کارکنان بخشی از اطالعاتی که از ارزیابی عملکرد به دست میآید، به سازمان در تعیین نیازهای آموزشی کمک میکند. بدین معنی که اگر معلوم شود عملکرد ضعیف کارمند ناشی از فقدان آموزش است، مسئوالن مربوط میتوانند با برگزاری دورههای آموزشی مناسب، این کاستی را از بین ببرند. پس نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان، اوالً در تعیین نیازهای آموزشی سازمان و ثانیاً در تعیین نوع مهارتهای بخصوصی که بیشتر مورد نیاز سازمان است، نقش مهمی دارد. همچنین ارزیابی عملکرد کارکنان، معلوم میکند که در کجا و در چه واحد و دایرهای در سازمان نیاز به چه آموزشی وجود دارد. البته نباید تصور کرد که وجود یک سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان، به خودی خود ضمانتی برای آموزش و تربیت شایسته کارکنان خواهد بود؛ ولی اطالعات حاصل از ارزیابی عملکرد، کار تعیین نیازهای آموزشی را سادهتر مینماید )سعادت، 1391 :۲16.) تعیین مسیر شغلی عملکرد کارمند در شغلش نشاندهنده تواناییهای بالفعل و بالقوه، همچنین نقاط ضعف و قوت اوست؛ در نتیجه با ارزیابی فرد و کسب اطالعاتی در این زمینه میتوان مسیر شغلی فرد را در سازمان ترسیم نمود. منظور از »مسیر شغلی«، مشاغلی است که در طی عمر کاری فرد در سازمان، یکی پس از دیگری به او واگذار میشود )همان: ۲16.) حقوق و مزایا یکی از عوامل بسیار مؤثر در افزایش پرداخت، اطالعاتی است که از ارزیابی چگونگی عملکرد فرد به دست آمده است. امروزه اکثر مدیران و مسئوالن معتقدند که باید با افزودن به حقوق و دستمزد، به کار و عملکرد برجسته کارکنان، پاداشی مشهود و ملموس داد. پرداخت پاداش به خاطر عملکرد خوب، نقش بسیار مهمی در ایجاد انگیزه برای ادامه آن خواهد داشت. تحقیقاتی که در این زمینه انجام گرفته، حاکی از این است که تنبیه فرد به خاطر عملکرد ضعیف او نمیتواند در درازمدت چندان مؤثر باشد و باعث عملکرد بهتر و تالش بیشتر وی شود. به عالوه، اگر کارکنان قوی همان حقوق و مزایایی را دریافت کنند که کارکنان عادی یا ضعیف دریافت مینمایند؛ به تدریج انگیزه خود را از دست میدهند و تبدیل به کارکنانی عادی میگردند؛ بنابراین، برای تشویق کارکنان به عملکرد خوب و مؤثر، سازمان باید سیستمی منصفانه برای ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی کند و با اجرای صحیح آن، به کارکنان برجسته و قوی پاداش دهد )سعادت، 1391 :۲17- ۲16) شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان بنابه این گفته که »گذشته چراغ راه آینده است«، در مواردی همزمان با ارزیابی عملکرد کارمند، استعدادها و تواناییهایی بالقوه او نیز سنجیده میشود و بر این اساس، مشاغلی که احتمال میرود فرد ارزشیابی عملکرد کارکنان  107 در انجام آنها موفقتر باشد به عهده او گذارده میشود؛ ولی باید تذکر داد که عملکرد گذشته فرد، همیشه معیار خوبی برای پیشبینی عملکرد او در آینده نخواهد بود و موفقیت در انجام مؤثر کاری بخصوص به این معنا نیست که فرد به همان اندازه، در کار دیگری موفق باشد. تأکید بیش از اندازه بر مهارت فنی به عنوان ضابطه اصلی برای ارتقا و نادیده گرفتن سایر مهارتهای الزم برای تصدی مشاغل باالتر )بخصوص مشاغل مدیریتی(، از اشتباهاتی است که معموالً رخ میدهد و باید از آن برحذر بود. ارزیابی عملکرد میتواند ابزار بسیار مفیدی در دست مدیریت باشد؛ ولی به عنوان یک نتیجهگیری کلی باید افزود از آن همیشه به گونهای که باید، استفاده نمیگردد )همان: ۲17.)  ارزشیابی عملکرد کارکنان  109 فصل ششم: فرایند رسیدگی به شکایات امتیازات ارزشیابی عملکرد در جهت استقرار نظام ارزشیابی و اجرای صحیح فرایند آن بهصورت عادالنه و به منظور جلوگیری از تضییع حقوق مدیران و کارمندان، دستورالعمل رسیدگی به شکایات مربوط به نتیجه ارزشیابی به شرح زیر میباشد: 1 .برای رسیدگی به شکایات ارزشیابی مدیران و کارمندان در هر دستگاه و واحد استانی مربوط، کمیته رسیدگی به شکایات ارزشیابی با ترکیب زیر تشکیل میشود: الف - در ستاد دستگاه مدیر کل واحد منابع انسانی )یا عناوین مشابه(، مدیرکل واحد ارزیابی عملکرد و رسیدگی به شکایات )یا عناوین مشابه( و دو نفر به انتخاب وزیر یا باالترین مقام دستگاه ب - در واحدهای استانی باالترین مسئول واحد ارزشیابی و دو نفر به انتخاب مدیرکل یا باالترین مقام واحد استانی ۲ .مدیران و کارمندانی که نسبت به نتایج و امتیازات ارزشیابی خود اعتراض داشته باشند، میتوانند شکایت خود را ظرف مدت یک ماه پس از رؤیت فرم ارزشیابی به کمیته رسیدگی به شکایات تسلیم کنند. 3 .شکایت ارزشیابی مدیران و کارمندان شاغل در حوزه ستاد دستگاهها و نیز آن دسته از مدیران و کارمندان واحدهای استانی که ارزشیابیکننده و یا تأییدکننده فرم ارزشیابی آنان عضو کمیته رسیدگی به شکایات استان باشد، در کمیته رسیدگی به شکایات ستاد دستگاه، مورد رسیدگی قرار میگیرد. شکایت ارزشیابی سایر کارمندان واحدهای استانی، در کمیته رسیدگی به شکایات ارزشیابی استان طرح و رسیدگی میشود. 4 .واحد منابع انسانی در حوزه ستاد دستگاهها به عنوان دبیرخانه کمیته رسیدگی به شکایات عمل خواهد کرد و ضمن دریافت شکایات ارزشیابی مدیران و کارمندان، نسبت به جمعآوری اطالعات الزم در مورد موضوع شکایت اقدام و نتیجه را به منظور اتخاذ تصمیم مقتضی و صدور رأی به کمیته رسیدگی به شکایات مرکز ارسال میدارد. در مراکز استانها، این وظیفه به عهده واحد منابع انسانی یا عناوین مشابه دستگاه استانی میباشد. 5 .کمیته رسیدگی به شکایات پس از بررسی نتایج تحقیقات به عمل آمده با اکثریت آراء تصمیم خود را مبنی بر تأیید و یا رد نتیجه ارزشیابی مدیران و کارمندان شاکی، در مرکز به واحد منابع انسانی و در واحدهای استانی به کارشناس مسئول ارزشیابی استان، حداکثر ظرف مدت دو ماه اعالم می کند. 110  ارزشیابی عملکرد کارکنان 6 .واحد منابع انسانی در ستاد و مسئول ارزشیابی در استان مکلفند در صورت تغییر نتیجه ارزشیابی بر اساس نظر کمیته رسیدگی به شکایات، ضمن انعکاس رأی کمیته به مدیران و کارمندان شاکی، نسخ فرم ارزشیابی را جهت اقدام مقتضی به واحد منابع انسانی یا عناوین مشابه و واحد متبوع مدیران و کارمندان تحویل نمایند. بدیهی است در این صورت کلیه حقوق معوقه مدیران و کارمندان شاکی از تاریخ استحقاق به آنان اعطا خواهد شد. چنانچه در بررسیها محرز گردد که نتیجه ارزشیابی عمداً موجب تضییع حق ارزشیابیشونده گردیده است؛ واحد منابع انسانی در مرکز و باالترین مسئول ارزشیابی در استان )حسب مورد(، موضوع را به اطالع باالترین مقام دستگاه و یا واحد استانی جهت اتخاذ تصمیمات مقتضی در مورد ارزشیابی- کننده و یا تائیدکننده خواهند رساند. ارزشیابی عملکرد کارکنان  111 فهرست منابع منابع فارسی 1 .دستورالعمل اجرایی »فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی مشمول ماده )5 )قانون مدیریت خدمات کشوری«، )1396 .) 2 .دوالن، شیمون ال. شولر، رندال اس، )1390« ،)مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی«، ترجمه محمد صائبی ، محمدعلی طوسی، تهران، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی. 3 .سازمان امور اداری و استخدامی کشور، )1381" ،)طرح ارزشیابی کارکنان دولت". 4 .سعادت، اسفندیار، )1391" .)مدیریت منابع انسانی، تهران"، انتشارات سمت. 5 .سیاستهای کلی نظام اداری، )1389.) 6 .سیدجوادین، سیدرضا، )1376 "،)فنون و روشهای ارزشیابی عملکرد"، مجله زمین، شماره 68-69 7 .سیدجوادین، سیدرضا، )1384" ،)مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان"، تهران، انتشارات نگاه دانش 8 .رضائیان، علی. گنجعلی، اسداله، )1390" ،)مدیریت عملکرد"، تهران، انتشارات دانشگاه امام جعفر صادق. 9" .قانون مدیریت خدمات کشوری"، )1386.) 10 .قلیپور، آرین، )1391" ،)مدیریت منابع انسانی )مفاهیم، تئوریها، کاربردها("، تهران، انتشارات سمت. منابع انگلیسی Carell Micheal R & et al. (1992). "Personnel/ Human Resource Management". Mac Millan.Publishing. Foot, M. & Hook, C. (1999). "Introducting Human Resource Management". Longman. 112  ارزشیابی عملکرد کارکنان Hill, Second ِ Wayne F. Cascio, "Managing Human Resources", Mc Graw . Edition, 1989, p. 309 Snell, S. A & Bohlander, G. W. (2007). "Managing Human Resources" Thomson Publishing Company.

استراتژی های نظام ارزشیابی عملکرد اثربخش جهت سنجش منابع انسانی

  درسنامه ارزشیابی عملکرد کارکنان فیروزه عطاریان درسنامه ارزشیابی عملکرد کارکنان فیروزه عطاریان چاپ: اول تیراژ: 1000 نسخه انتشارات: مرکز آموزش مدیریت دولتی ویراستار: ژیال طباطبایی علوی طراح جلد: نیلوفر عظیمی 978-600-6719-34-4 :شابک قیمت: 000/340 ریال همه حقوق چاپ و نشر این اثر محفوظ است. تکثیر، انتشار و بازنویسی این اثر یا قسمتی از آن به هر شیوه، از جمله: فتوکپی، الکترونیکی، ضبط و ذخیره در سیستمهای بازیابی و پخش بدون دریافت مجوز کتبی و قبلی از ناشر ممنوع است. این اثر تحت حمایت »قانون حمایت از حقوق مؤلفان، مصنفان و هنرمندان« ایران قرار دارد سرشناسه : عطاریان، فیروزه عنوان و نام پدیدآور : درسنامه ارزشیابی عملکرد کارکنان/ فیروزه عطاریان. مشخصات نشر : تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1399. مشخصات ظاهری : 11۲ ص.: جدول. 978-600-671934-4 : شابک وضعیت فهرست نویسی : فیپا موضوع : کارکنان -- ارزشیابی Employees -- Rating of : موضوع موضوع : عملکرد -- مدیریت -- ارزشیابی Performance -- Management -- Evaluation : موضوع موضوع : استانداردهای عملکرد شغلی Performance standards : موضوع موضوع : استانداردهای عملکرد شغلی -- ایران Performance standards -- Iran : موضوع موضوع : استانداردهای عملکرد شغلی -- ایران -- ارزشیابی Performance standards -- Iran -- Evaluation : موضوع شناسه افزوده : مرکز آموزش مدیریت دولتی رده بندی کنگره : 5/HF5549 رده بندی دیویی : 31۲5/658 شماره کتابشناسی ملی : 7۲85836 درسنامه ارزشیابی عملکرد کارکنان فیروزه عطاریان انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی فروشگاه و نمایشگاه کتاب تهران، خیابان کریمخان زند، خیابان استاد نجات اللهی شمالی، شماره 198 42501751 - 88907607 :تلفن [e-mail] :رایانامه دفتر تدوین و نشر منابع علمی و آموزشی تلفن: [phone] www.smtc.ac.ir :مرکز وبگاه  فهرست مطالب مقدمه..................................................................................................... 13 اهداف کلی................................................................................................ 13 اهداف رفتاری............................................................................................. 14 فصل اول: تعاریف و مفاهیم.......................................................................... 15 تعریف عملکرد............................................................................................ 15 تعریف عملیاتی عملکرد................................................................................... 15 چرایی عملکردو چگونگی مواجهه با آن ................................................................. 16 فصل دوم: اصول و مبانی علمی ارزشیابی عملکرد کارکنان................................... 18 دالیل ارزشیابی عملکرد کارکنان ......................................................................... 18 اهمیت ارزشیابی عملکرد کارکنان ........................................................................ 18 اهداف نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان................................................................... 19 رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان................................................................... 20 رویکردویژگیها...................................................................................................21 رویکرد رفتاری .....................................................................................................21 رویکرد نتایج........................................................................................................22 نقاط ضعف وقوت رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان ............................................. 23 رویکرد استانداردهای مطلق ............................................................................... 24 رویکرد استانداردهای نسبی یا مقایسه ای ................................................................. 25 رابطه ارزشیابی عملکرد با سایرفرایندهای مدیریت منابع انسانی .......................................... 25 طراحی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان .................................................................. 26 الف( تفکیک ارزیابی از بالندهسازی...................................................................... 26 ب( استفاده از اطالعات درست عملکرد .................................................................. 26 ج( تفکیک ارزشیابی عملکرد کنونی وبالقوه............................................................. 27 د( ارزشیابی زیردست از فرادست ......................................................................... 27 هـ( خودارزیابی............................................................................................ 27 مصاحبه ارزیابی و جلسات بازخور ........................................................................ 27 دوره زمانی و جلسات ارزیابی............................................................................. 29 ویژگیهای نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان .............................................................. 34 روشهای ارزشیابی عملکرد کارکنان ..................................................................... 35 روش مقیاسی )مقیاس رتبهای(.....................................................................................35 روش عاملسنجی.......................................................................................... 38 روش ثبت وقایع حساس............................................................................................39 روش توصیفی.......................................................................................................39 روش قیاسی .........................................................................................................40 روش درجهبندی....................................................................................................40 روش مقایسه زوجی )دوبه دو(....................................................................................40 روش توزیع اجباری ................................................................................................41 روش انتخاب اجباری...............................................................................................42 روش مقیاسی رفتاری(BARS ..........................................................................(43 روش ارزیابی براساس مدیریت برمبنای هدف ..................................................................45 روش مقیاس استاندارد ترکیبی ....................................................................................49 روش مقیاس مشاهده رفتاری ......................................................................................49 روش چک لیست رفتاری..........................................................................................49 روش کارت امتیازی متوازن .......................................................................................50 روش استانداردهای کار............................................................................................50 روش مقایسه کارکنان با یکدیگر..................................................................................50 روش استفاده از فهرست راهنما....................................................................................51 روش شاخص مستقیم...............................................................................................53 روش تجزیه عملیات................................................................................................53 روش ارزشیابی گزارش تشریحی..................................................................................53 مالک هاو معیارهای ارزشیابی عملکرد کارکنان......................................................... 54 شاخص های ارزیابی ...................................................................................... 56 منابع ارزشیابی عملکرد کارکنان .......................................................................... 57 ارزیابی سرپرست مستقیم )ارزیابی مدیران( ......................................................................57 ارزیابی رئیس بهوسیله مرئوس )ارزیابی زیردستان(.............................................................58 ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر)ارزیابی همکاران( .....................................................59 ارزیابی گروهی )ارزیابی تیمی، کمیتهای(........................................................................59 ارزیابی از طریق خودسنجی )خودارزیابی(.......................................................................60 ارزیابی مشتریان .....................................................................................................61 ارزیابی 360 درجه..................................................................................................61 دشواریهای ارزیابی عملکرد ............................................................................. 63 محدودیتهاو موانع ارزشیابی عملکرد کارکنان.......................................................... 65 خطاهای رایج در ارزشیابی عملکرد کارکنان ............................................................. 66 عینیت نداشتن .......................................................................................................66 تعمیم.................................................................................................................67 خطای تعمیم زمانی .................................................................................................67 سختگیری............................................................................................................67 تساهل یا محافظهکاری .............................................................................................89 تازگی................................................................................................................69 خطای برابرکردن یا مقابله..........................................................................................69 محاکمه به جای ارزیابی............................................................................................70 تعصبات شخصی ارزیاب...........................................................................................70 اثر هالهای............................................................................................................70 خطا در تمایل به ارزیابی حد وسط................................................................................71 ادراک کلیشهای ....................................................................................................72 اثرمنسانی............................................................................................................72 اثر مقایسهای.........................................................................................................72 تشدید تعهد..........................................................................................................73 تمایل به تأیید........................................................................................................73 خطای تکیه گاه – تعدیل ..........................................................................................73 خطای دسترسی .....................................................................................................74 خطای نمونه یا نماینده..............................................................................................74 خطای شانس – خرافات ...........................................................................................74 توهم یا خطای پسگویی ..........................................................................................74 اطمینان بیش از حد .................................................................................................75 اثر تقدم..............................................................................................................75 اثر تأخر..............................................................................................................75 اثر مالیمت ..........................................................................................................76 خطاهای منفینگری ................................................................................................76 ارزیابی سیاسی ......................................................................................................76 استانداردهای ارزیابی...............................................................................................76 اشتباهات رایج مدیران که موجب خطا در ارزشیابی عملکرد میشود .................................... 76 فصل سوم: مبانی قانونی ارزشیابی عملکرد کارکنان دولت ........................................ 79 ارزیابی و مدیریت عملکرد در سیاستهای کلی نظام اداری ............................................. 79 ارزیابی و مدیریت عملکرد در قانون مدیریت خدمات کشوری .......................................... 79 دستورالعمل اجرایی »فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی وپیمانی و کارکنان قراردادی مشمول ماده )5 )قانون مدیریت خدمات کشوری« ........................................................ 81 فصل چهارم: فرمهای ارزشیابی عملکرد کارکنان و نحوه تکمیل آنها .......................... 87 راهنمای تکمیل »فرمهای ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی وپیمانی و کارکنان قراردادی ستاد دستگاه اجرایی«............................................................................................ 87 راهنمای تکمیل »فرم ارزشیابی مدیران کل و رؤسای سازمانهای مستقردر استانهاو رؤسای ادارات شهرستانها توسط استانداران و فرمانداران«................................................................ 96 شناسنامه ارزشیابی عملکردو جدول مربوط..............................................................101 فصل پنجم: کاربردهای نتایج ارزشیابی عملکرد .................................................... 102 کاربردهای نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان و جدول مربوط ...........................................102 کاربرد نتایج ارزشیابی عملکردکارکنان در نظام جامع مدیریت منابع انسانی.............................105 برنامهریزی نیروی انسانی.........................................................................................105 کارمندیابی و انتخاب.............................................................................................105 تعیین روایی آزمونهای استخدامی..............................................................................105 آموزش وتربیت کارکنان........................................................................................106 تعیین مسیر شغلی..................................................................................................106 حقوق ومزایا......................................................................................................106 شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان ............................................................................106 فصل ششم: فرایند رسیدگی به شکایات امتیازات ارزشیابی عملکرد ........................... 109 فهرست منابع...........................................................................................111 منابع فارسی...............................................................................................111 منابع انگلیسی .............................................................................................111  ارزشیابی عملکرد کارکنان  13 مقدمه از جمله اقداماتی که موجب بهبود عملکرد فردی و اثربخشی سازمانی میشود، تدوین و اجرای یک برنامه ارزشیابی عملکرد موثر کارکنان است. ارزشیابی عملکرد کارکنان یکی از فرایندهای مهم و کلیدی نظام توسعه و بهسازی مدیریت منابع انسانی است که به وسیله آن، وضعیت عملکرد نیروی انسانی سازمان بررسی و نقاط ضعف و قوت آن مشخص میشود. هر فرد در سازمان برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیینشده شغلی خود، نیاز به آگاهی از وضعیت عملکرد خود دارد. این آگاهی موجب میشود از نقاط ضعف و قوت عملکرد خود آگاه گردیده و تمهیدات الزم را برای اثربخشی کوششهایش به کار برد. از سوی دیگر، سازمانها نیز به شناخت کارکنان خود نیاز دارند، تا بر اساس آن وضعیت عملکرد نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بر حجم تولید و ارائه خدمات خود بیفزایند و در روند حرکتهای خود تحوالت مثبت ایجاد کنند. برنامه ارزشیابی عملکرد کارکنان، ابزاری است که سازمانها و کارکنان را در تامین این نیاز کمک میکند. اگر این ابزار بهخوبی و به نحو صحیحی به کار برده شود، وسیله مناسبی برای تشویق، آموزش، توسعه و بهسازی کارکنان خواهد بود. اهداف کلی ارتقای دانش فراگیران در زمینههای:  مفاهیم و اصول ارزشیابی عملکرد کارکنان  روشها، منابع و خطاهای ارزشیابی عملکرد کارکنان  مبانی قانونی ارزشیابی عملکرد کارکنان  فرمهای ارزشیابی عملکرد کارکنان، نحوۀ تکمیل آنها  کاربرد نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان 14  ارزشیابی عملکرد کارکنان اهداف رفتاری پس از مطالعه از فراگیران انتظار میرود، بتوانند:  مفهوم ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  دالیل ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  اهمیت ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  اهداف نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  نقاط قوت و ضعف رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  رابطه ارزشیابی عملکرد کارکنان با سایر وظایف مدیریت منابع انسانی را توضیح دهند.  ویژگیهای نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  روشهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  مالکها و معیارهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  روشهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  منابع ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  دشواریهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  محدودیتها و موانع ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  خطاهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  مبانی قانونی ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  کاربرد نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.  فرایند رسیدگی به شکایات ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند. ارزشیابی عملکرد کارکنان  15 فصل اول: تعاریف و مفاهیم تعریف عملکرد در مباحث مدیریت، ارزیابى با عناوین و واژههاى مختلفى مانند: ارزیابى، ارزشیابى، ارزیابى عملکرد، ارزیابى شایستگى یا لیاقت و ارزیابى کارکنان، به کار رفته است که تقریبا همه آنها مفهوم ارزیابى عملکرد نیروى انسانى را دربردارد. در سازمانها، معموال کلیه افراد بهطور غیررسمى، مورد ارزیابى قرار مىگیرند؛ اما فرایند ارزیابى عملکرد نیروى انسانى به ارزیابى نظامدار نحوه انجام کار کارکنان مىپردازد؛ بهطورى که با آن بتوان به اهداف موردنظر دست یافت؛ بنابراین ارزیابى عملکرد، فرایندى است که بهطور نظامدار به تشریح توانایىها و ضعفهاى کارکنان با توجه به شغل آنها در فواصل معین مىپردازد )هیل، 1989.) طبق تعریف فرهنگ لغت آکسفورد؛ عملکرد یعنی هر آنچه افراد و ماشینها انجام میدهند. در این 1 فرهنگ لغت، این ادعا از طریق وارد شدن کلمه )اجرا و تحقق( نشان داده شده است . کلمه عملکرد به صورت گسترده در همه زمینهها و قلمروها استفاده شده است. در قلمروی کنترل مدیریت، اصطالحاتی مانند: مدیریت عملکرد، سنجش عملکرد، اندازهگیری عملکرد، ارزیابی عملکرد و ارزشیابی عملکرد، فراوان به کاررفته است. با وجود فراوانی استفاده از کلمه عملکرد، معنای دقیق آن بهندرت به صورت واضح توسط نویسندگان تبیین شده است. »عملکرد« به نقل از بورگوگنون، یکی از»واژههای چمدانی« است که در آن هرکسی مفهومی که برای خودش مناسب است را قرار میدهد )رضاییان و همکاران، 1390 :11.) تعریف عملیاتی عملکرد برای درک مفهوم عملکرد و کاربرد عملیاتی آن در مطالعات سازمان و مدیریت، نیازمند بهرهگیری از یک الگوی جامع هستیم؛ طوری که بتواند زوایای مختلف عملکرد را نشان دهد. برای دستیابی به چنین هدفی، بهرهمندی از الگوی علّی - معلولی پیشنهاد میشود که قادر است اقدامها (actions( در زمان حال را به نتایج در آینده پیوند دهد. یکی از الگوهای علّی - معلولی ارائه شده در این خصوص، »الگوی علّی - معلولی، سه مرحلهای عام« است. این الگو شامل بخش پیامدها ) output  1. Oxford English dictionary: the accomplishment, exection, carry out, working out, of any thing ordered ir undertaken 16  ارزشیابی عملکرد کارکنان results )& که اغلب به خروجیها یا نتایج تقلیل مییابد؛ فرایندها (processes (و مبانی)foundacation )میشود. هر سازمانی نیازمند تعریف منحصر به فردی از این مفاهیم میباشد که برای موقعیت خودش مناسب است. فرایند تعریف اجزای سهگانه این الگو، اصلیترین و ضروریترین گام در ایجاد و خلق عملکرد است )همان،1۲.) برای آشنایی بیشتر تعاریفی که صاحبنظران مختلف در زمینه ارزیابی و ارزشیابی عملکرد کارکنان ارائه نمودهاند؛ به شرح زیر بیان میگردد: - عملکرد، عبارت است از: حاصل فعالیتهای کارمند )تولیدی یا خدماتی( از لحاظ اجرای وظایف محوله پس از مدت زمان معین. این حاصل میتواند جنبه تولیدی یا خدماتی داشته باشد )سازمان امور اداری و استخدامی کشور، طرح ارزشیابی کارکنان دولت(. - در لغتنامه دهخدا )جلد 5 ،13۲8 :1814« ،)ارزشیابی عبارت است از: عمل یافتن ارزش هر چیز« - بر اساس فرهنگ فارسی معین )جلد اول، 1363 :199 « ،)ارزشیابی عبارت است از عمل یافتن ارزش و بهای هر چیز، سنجش و بررسی حدود هر چیز و برآورد کردن ارزش آن«. - منظور از ارزیابی عملکرد؛ فرایندی است که به وسیله آن، کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار میگیرد )سعادت 1391 :۲14.) - کارل و دیگران )199۲ ،)ارزشیابی عملکرد را فرایند مداوم ارزیابی و مدیریت رفتار و بروندادهای انسانی در محل کار تعریف کردهاند. ارزشیابی عملکرد عبارت است از: بررسی و ارزیابی دقیق و عمیق از اعمال کارکنان، انجام وظایف و مأموریتهای محولشده و رعایت قوانین و مقررات ابالغی توسط کارکنان در فواصل زمانی معین )سیدجوادین،1376.) ارزشیابی عملکرد، فرایندی رسمی است برای سنجش و ارائه بازخورد به کارکنان در مورد خصوصیات و نحوۀ انجام فعالیتهایشان، همچنین شناخت استعدادهای بالقوه آنان به منظور شکوفایی آنها در آینده )فوت و هوک، 1999.) چرایی عملکرد و چگونگی مواجهه با آن لرد کلوین سالها پیش گفته است که »اگر نتوانی چیزی را بسنجی، آن چیز وجود ندارد«؛ حتی با وجود یک الگوی علّی- معلولی متعارف، تبیین صرف عملکرد )این که آیا ساده، پیچیده، اصلی، معمولی یا لفظی است(؛ هیچ ارزش درونی ندارد. تبیین و توصیف عملکرد وقتی ارزشمند خواهد بود که یک یا چند نفر برای مقاصد تصمیمگیری از آن بهره گیرند. اگر توصیف عملکرد احتمال تأثیر بر تصمیم کاربر را نداشته باشد، هیچ ارزشی ندارد. هر کاربری میتواند دادههای عملکردی را همانطور که خودش ارزشیابی عملکرد کارکنان  17 میخواهد و بر اساس چارچوبهای زمانی مختلف، اهداف و نیات مختلف، با نگرشهای مختلف یا با رویکردهای مختلف، تعبیر و تفسیر نماید. این تنوع در تفسیر و تعبیر، پیچیدگی فراهم ساختن یک تعریف برای عملکرد را نیز افزایش میدهد. در مواجهه با عملکرد، برخی افراد از درون یا بیرون سازمان میتوانند یک الگوی علّی- معلولی طراحی نمایند. الگوی تعریف شده از سوی افراد داخلی درخصوص روابط علّی- معلولی، متمرکز بر ایجاد و ساخت نتایج از طریق اقدامهاست. الگوی تعریف شده از سوی افراد بیرونی درخصوص روابط علّی - معلولی، متمرکز بر پیشبینی اقدامهایی است که عامالن درونی امکان دارد انتخاب نمایند و نیز تخمین احتمال نتایج درآینده برای استفاده در سایر فرایندهای تصمیمگیری است. توصیفگرها در هر دو مورد یکسان نیستند. یک توصیفگر بیرونی ممکن است بر شاخصهای عام بر اساس یک سری تعصبات قبلی تکیه کند که معموال به صورت آماری تعریف میشوند، همانند آنچه که در تحلیلهای مالی مشاهده میشود. کار واقعی سازمان به صورت جعبه سیاه دیده میشود. جای تعصب نیست عملکردی که توسط بیرونیها دیده میشود، بسیار محل شک و تردید و مناقشه است؛ چرا که هر تحلیلگری بر اساس تعصبات خود با توجه به نشانههای در دسترس بیرونی درخصوص فعالیت سازمان عمل میکند. یک تحلیلگر درونی در مقابل، متغیرهای اقدام را الگوسازی میکند. همانطور که معمول است میتوان از منظر بیرونیها تنوعی از دیدگاهها را دربارۀ عملکرد داشت. مفهوم عملکرد که در درون سازمان تعریف میشود، بیشتر به سمت منحصر به فرد شدن پیش میرود. اگر اعضای سازمان دیدگاه خود را در خصوص عملکرد به اشتراک نگذارند، اقدامها نمیتوانند هماهنگ شوند و منابع ممکن است از بین برود )رضاییان و همکاران، 1390 :۲0-18.) 18  ارزشیابی عملکرد کارکنان فصل دوم: اصول و مبانی علمی ارزشیابی عملکرد کارکنان اطالع دادن به افراد در مورد نحوۀ عملکردشان و کمک به بهبود کار آنان با تذکر به این که کاستیها و کمبودها را همه افراد از کودکی تجربه نمودهاند. ملموس بودن این نکته با حضور فرد در مدارس از طریق کنترل تکالیف فرد توسط آموزگاران احساس میشود؛ والدین با دریافت کارنامه تحصیلی فرزندان از کارکرد فرزندان خود و معلمان آنها آگاه میشوند و با تنبیه و تشویق فرزندان پیشرفت آنها را هدایت میکنند. بدینترتیب؛ معلمان، مربیان و آموزگاران به طور مستمر، انبوهی اطالعات از ارزیابی عملکرد فرد را تهیه میکنند و هدایت هر جریان خود را با نوع اطالع فراهمآمده عهدهدار میشوند؛ بنابراین، فرایند تدارک اطالعاتی که از عملکرد کاری افراد تهیه شده باشد را ارزشیابی عملکرد گویند. به عبارت دیگر، ارزشیابی عملکرد عبارت از: روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس بازخور مثبت یا منفی از نتایج عملکرد افراد در چگونگی انجام وظایف میباشد )سیدجوادین، 1384 :514.) دالیل ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی کارکنان و بررسی رفتارها و قابلیتهای کارکنان از وظایف اصلی مدیران است. با آگاه نمودن کارکنان از عملکرد آنان، زمینه پرورش آنها فراهم شده و آنها آگاهانه تالش در جهت جایگزین ساختن رفتارهای مناسب و حذف رفتارهای منفی و غیراثربخش خواهند داشت که این امر نه تنها کارایی کارکنان را موجب خواهد شد؛ بلکه موجب اثربخشی سازمان نیز میگردد. برخی دالیل استفاده از ارزشیابی مشاغل عبارتند از: 1 -تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا بر اساس اندازهگیری عملکرد کارکنان. ۲ -شناسایی افرادی که باید انتقال یابند، یا جابجا شوند. 3 -تعیین افرادی که باید به خدمت آنها خاتمه داد. 4 -شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان. 5 -شناسایی افرادی که قابلیت ارتقا و بکارگماری در پستهای مناسب را میتوانند دارا باشند. 6 -شناخت قابلیتهای کارکنان بر اساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش تواناییهای کارکنان تا رسیدن به استاندارد مورد نظر در قوانین. 7 -شناخت ویژگیهای رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه. )همان: 514) اهمیت ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی عملکرد کارکنان از مهمترین و مشکلترین جنبههای مدیریت منابع انسانی و وظایف یک مدیر و فرمانده است و از جمله ابزار و وسایل مؤثری است که با استفاده صحیح از آن، نه تنها تحقق اهداف و مأموریتهای سازمان فراهم میشود؛ بلکه از طریق شناسایی نقاط قوت و ضعف کارکنان و ارزشیابی عملکرد کارکنان  19 تقویت و بهبود آن، بهرهوری و کارایی سازمان به حداکثر خود میرسد و منافع واقعی کارکنان و سازمان نیز تأمین میگردد. اجرای فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان، گامی است مؤثر جهت سنجش خصوصیات مختلف کارکنان و تخصصهای آنان و نحوه انجام وظایف و مشاغل محوله به آنها و مقایسه کارکنان با یکدیگر؛ نیز از بهترین تدابیر در ایجاد روابط حسنه و تفاهم بین مدیران و کارمندان، کارفرمایان و کارگران در تمامی واحدهای کوچک و بزرگ دولتی و خصوصی، صنعتی، تولیدی، خدماتی، علمی و فرهنگی به شمار میآید. ارزشیابی عملکرد کارکنان نشان میدهد که کارمند به نحو مطلوب وظایف محوله را که طبق شرح شغل به او ابالغ شده، انجام داده است یا خیر. از همین طریق، نارساییها و نقاط ضعف خدمت کارکنان تشخیص داده میشود و از راههای گوناگون مانند هدایت و آموزش در رفع آنها اقدام میگردد؛ همچنین عالوه بر شناسایی نارساییهای مهارتی و نقاط قوت و ضعف کارکنان، محکی است برای ارزیابی برنامههای آموزشی سازمان که میتوان پی برد کدام یک از برنامههای آموزشی، اثربخش، قابل اعتماد و معتبر است و کدام یک نیست. مدیران سازمانها با ارزشیابی عملکرد کارکنان، از یک سو با شناسایی نیروهای مازاد میتوانند نسبت به جابجایی، نقل و انتقال و خاتمه بخشیدن به خدمت آنان تصمیمگیری کنند و از سوی دیگر با شناسایی استعدادهای نهفته کارکنان، به ارتقا، ترفیع، انتصاب و اعطای پستهای باالتر اقدام نمایند. اهداف نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان به طور خالصه، اهداف ارزشیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:  پرورش مدیران ارزشیابی عملکرد با شناسایی افراد و آمادهسازی آنها برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر، چارچوبی را برای آینده آنان فراهم میآورد.  اندازهگیری عملکرد ارزش نسبی کار هر فرد را برای سازمان معین میکند و به ارزیابی دستاوردهای فردی کمک میکند.  بهسازی عملکرد تقویت عملکرد موفقیتآمیز مستمر را میسر میسازد و به افراد کمک میکند تا ضعفهای خود را بشناسند و اصالح کنند که در نهایت به اثربخشی و بهرهوری بیشتر منجر میشود.  جبران خدمت 20  ارزشیابی عملکرد کارکنان به تعیین میزان پرداخت، متناسب با عملکرد و حقوق و پاداش منصفانه بر پایه شایستگی یا نتایج کار کمک میکند.  شناسایی نیروهای بالقوه کسانی را که میتوانند نامزد ترفیعات آینده باشند، میشناساند.  ایجاد بازخورد آنچه را بر پایه سطوح عملکرد واقعی از مستخدمان انتظار داریم معین میکند.  برنامهریزی نیروی انسانی استعدادهای مدیریت را ممیزی میکند تا ذخیره موجود منابع انسانی را در برنامههای جایگزینی ارزیابی کند.  اعتبار اعتبار تصمیمهای استخدامی را که بر پایه اطالعات مبتنی بر عملکرد گرفته شدهاند، تثبیت میکند؛ همچنین به مدیران کمک میکند تا بتوانند از تصمیمهایی که در زمینه تنزل درجه، انتقال یا اخراج گرفتهاند؛ دفاع کنند.  بهبود ارتباطات چارچوبی را برای گفتگوی فرادست و فرودست فراهم میآورد و درک هدفهای شخصی و فعالیتهای حرفهای را بهبود میبخشد.  شناساندن شغل به سرپرست سرپرست را وادار میکند مشاغل را بهتر بشناسد و از آنچه زیردستانش باید انجام دهد، آگاه شود. ارزشیابی عملکرد همچنین میتواند ابزاری باشد برای پژوهش. مقاصد یاد شده در باال را میتوان در دو مقوله کلی خالصه کرد: مقاصد ارزشیابی و مقاصد پرورشی. مقاصد مربوط به ارزشیابی به تصمیمگیری درباره پرداخت، ترفیع، تنزیل درجه، تعلیق و انفصال منجر میشود؛ اما مقاصد مربوط به بالندهسازی و پرورش کارکنان، بازخور مدیریت و رشد حرفهای، برنامه- ریزی نیروی انسانی، بهسازی عملکرد، ارتباطات و بهسازی دانش شغلی سرپرستان را دربرمیگیرد .)۲97- ۲98 :1390 ،شولر، دوالن) رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان همچنان که فلوبر میگوید، چگونگی اندازهگیری عملکرد توسط مدیران به طور مستقیم تعیینکننده روش انجام کار آنهاست. اندازهگیری نباید فقط نتایج، یعنی پیامدهای رفتار فرد را بسنجد؛ بلکه باید رفتارها، یعنی آنچه را که فرد انجام میدهد را در نظر بگیرد. رفتارها باید قابل ارزیابی باشند و بتوان ارزشیابی عملکرد کارکنان  21 آنها را در راستای اهداف سازمان یا واحد، منفی، خنثی یا مثبت ارزیابی کرد و یا در طیفی از عالی، فراتر از استاندارد، مطابق استاندارد، کمتر از استاندارد و غیرقابل قبول جای داد. به طور کلی، سه رویکرد اندازهگیری عملکرد مورد استفاده قرار میگیرد )قلیپور،1391 :۲۲4.) رویکرد ویژگیها تاکید این رویکرد بر خصوصیات و ویژگیهای فرد است و در آن تواناییها )توانایی ذهنی، هوش( و شخصیت )وظیفهشناسی، رفتارهای کاری( فرد ارزیابی میشود. این رویکرد زمانی مناسب است که واحد جدیدی ایجاد میشود تا افرادی با خصوصیات متناسب به مشاغل تخصیص یابند. یکی از انتقادها به این روش چنین است که خصوصیات تقریبا با ثبات بوده، در کنترل فرد نیست. فرد برای تغییر این ویژگیها باید تالش زیادی انجام دهد؛ به همین دالیل ممکن است افراد، این رویکرد را عادالنه نبینند؛ همچنین داشتن هوش باال و شخصیت راسخ به معنی این نیست که فرد، رفتارها و نتایج مطلوبی خواهد داشت و ممکن است به خاطر موقعیت )عدمهمکاری همکاران و شرایط کاری(، این ویژگیهای فرد کارساز نباشد )همان: ۲۲5- ۲۲4.) رویکرد رفتاری رویکرد رفتاری به آنچه که فرد در حین کار انجام میدهد تاکید دارد و به خصوصیات و پیامدها اهمیتی نمیدهد. این رویکرد یک رویکرد فرایندگراست که به چگونگی انجام کار توسط فرد در شغل میپردازد. رویکرد رفتاری در اندازهگیری عملکرد به ارزیابی شایستگیها میپردازد )دانش، مهارتها و تواناییها(؛ بنابراین باید رفتارهای مربوط به شایستگیها تعریف و شاخصهای خاص هر کدام ار آنها تعیین شود. حتی باید مواردی که شامل شایستگی نمیشود، مشخص و پیشنهادها ارائه شود. این رویکرد در شرایط زیر مناسب است:  زمانی که ارتباط بین رفتارها و پیامدها مبهم باشد. در برخی موارد؛ رفتارهای مطلوب، پیامدهای مطلوب به بار نمیآورد. در برخی موارد دیگر هم ممکن است پیامدهای مطلوب بدون وجود رفتارهای مطلوب حاصل شود؛ مثال ممکن است خلبان قبل از پرواز خیلی از موارد را کنترل نکند؛ ولی پرواز موفقیتآمیز انجام شود.  زمانی که پیامدها در فاصله زمانی دورتری رخ میدهند. در صورتی که پیامدهای مطلوب پس از چند سال مشخص میشود؛ استفاده از رویکرد رفتاری مناسب است.  پیامدهای مطلوب خارج از کنترل فرد باشد. برای مثال، کارگری که در نوبت شب کار میکند نسبت به نوبت روز خدمات فنی کمتری دریافت میکند و ممکن است یک ساعت به خاطر نقص فنی دستگاه نتواند کار کند؛ ولی در صبح طی پنج دقیقه، سیستم تعمیر شود. اگر ارزیابی، نتایج و پیامدها را در نظر بگیرد؛ در حق کارگر نوبت شب ظلم میشود. 22  ارزشیابی عملکرد کارکنان وقتی که ارزیابی، رفتارهای کارمند را میسنجد، سازمان از کم و کیف اعمال منتج به نتایج آگاه میشود. با استفاده از اطالعاتی که از این طریق به دست میآید؛ مدیریت منابع انسانی میتواند برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف، برنامههای سودمندتری تدارک ببیند. البته فقط مالک قرار دادن فعالیتها و رفتارهای کارمند نیز خالی از عیب نیست و ممکن است باعث غفلت از نتایج شود )قلیپور،1391 : .)۲۲5-۲۲6 رویکرد نتایج رویکرد نتیجهای به نتایج و پیامدها تاکید میکند و خصوصیات و رفتارهای فرد مالک عمل نیست. در این رویکرد، فقط خروجی )میزان فروش، تعداد تولید، تعداد خطا، زمان صرفشده، هزینه انجام شده( مهم است. مزیت مهم این روش چنین است که تعریف و اندازهگیری نتایج؛ بسیار راحتتر، عینیتر، سریعتر و کمهزینهتر از تعریف و اندازهگیری رفتارها و خصوصیات است. این رویکرد در شرایطی مناسب است که کارکنان، ماهر و به همه رفتارهای مورد نیاز مسلط باشند؛ رفتارها بهطور واضع به نتایج مرتبط باشند )مثال رفتار و مهارتهای ارتباطی مناسب یک فروشنده که منجر به فروش میشود(؛ نتایج در طول زمان در اثر آگاهی بیشتر فرد از رفتارها بهبود یابد و روشهای مناسب متنوعی برای انجام درست کارها وجود داشته باشد. منظور نهایی سازمان، نیل به اهدافی است که برای آن به وجود آمده است و اگر سیستم ارزیابی، نتیجه کار کارکنان را معیار اصلی ارزیابی قرار دهد، این مزیت را دارد که موجب نیل به اهداف میشود؛ ولی در عینحال، این عیب را دارد که رفتارهای نیل به هدف در سیستم ارزیابی منعکس نمیگردد. ممکن است عدم موفقیت در نیل به هدف در اثر عوامل خارجی از کنترل مستقیم فرد همچون عدم امکانات، ابزار کار، جّو نامساعد کار، یا عدم همکاری دیگران باشد. وقتی مشخص نباشد که چرا فرد در رسیدن به هدف ناموفق بوده است؛ نمیتوان با مربیگری و راهنمایی عملکرد، او را بهبود بخشید. چنانچه رویکرد نتیجهای انتخاب شود؛ باید مسئولیتهای اصلی، اهداف مورد انتظار و استانداردهای عملکرد در زمینه کیفیت، کمیت، هزینه و زمان مشخص شده باشد. برای مشخص کردن، مسئولیتهای اصلی اهمیت بیشتری دارند و وقتی انجام نشوند، امور واحد مختل میشود و خسارات جدی به سازمان وارد میشود. اهداف باید خاص )مثل کاهش هزینه حملونقل(، روشن و قابل اندازهگیری )مثل کاهش ۲0 درصدی(، چالشی ولی قابل تحقق )نه غیرممکن مثل کاهش 90 درصدی(، مورد پذیرش کارکنان، مهم و اولویتدار برای سازمان، دارای مهلت زمانی )مثال تا آخر ماه(، دربرگیرنده مشارکت و تعهد کارکنان، منعطف )مثال تغییر براساس شرایط سازمان(، و شامل اهداف محدود )مثال 5 تا 10 هدف( باشند تا در مدیریت عملکرد موثر واقع شوند. استانداردهای کیفی براساس نرخ خطا، شکایت مشتریان، نرخ بازگشت و میزان مفید بودن سنجیده میشود؛ کیفیت بر اساس تعداد تولید، حجم فروش، تعداد ارزشیابی عملکرد کارکنان  23 اربابرجوع و مشتری سنجیده میشود؛ زمان براساس مهلت زمانی، جداول زمانی و گزارش پیشرفت سنجیده میشود و هزینه بر اساس مبالغ مالی صرف شده اندازهگیری میشود. برخی از سازمانها در عمل متناسب با ماهیت مشاغل، تلفیقی از هر سه روش را به کار میگیرند. در برخی سازمانها که کارها به صورت تیمی انجام میشوند؛ مدیریت عملکرد تیمی در کنار مدیریت عملکرد فردی اهمیت مییابد. برای نیل به اهداف تیمی باید سازو کارهای مناسب طراحی شود تا در عین پذیرفتن مسئولیت تیمی، مسئولیت فردی نیز وجود داشته باشد. مدیریت عملکرد تیمی مثل عملکرد فردی شامل برنامهریزی عملکرد، اجرا و ارزیابی عملکرد میشود و ارزیابی تیم باید شامل هر دو رفتار و نتایج باشد. چهار بعد اصلی عملکرد تیمی عبارتند از:  اثربخشی و رضایت ذینفعان درونی و بیرونی از نتایج  کارایی فرایند تیمی )ارتباطات، همکاری و هماهنگی و تصمیمگیری(  یادگیری مهارتهای جدید و رشد و نوآوری  رضایت اعضای تیم باید توجه داشت که سیستم پاداش سازمان باید با سیستم مدیریت عملکرد آن سازگار باشد. اگر سازمان از مدیریت عملکرد تیمی استفاده میکند؛ باید سیستم پاداش تیمی نیز طراحی کند. برای مثال در بسیاری از بخشهای پانصد شرکت فروچون، سیستم پاداش تیمی رواج دارد )قلیپور،1391 :۲۲8- )۲۲6 نقاط ضعف و قوت رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان اگرچه سادهترین و کمخرجترین روشها اغلب اطالعاتی با کمترین دقت تولید میکنند؛ اما به معنی این نیست که روشهای پیچیده و روشهایی که وقت زیادی برای اجرای آنها نیاز است، همیشه سودمندترین اطالعات را ارائه میکنند. شکل زیر، برخی از نقاط قوت و ضعف رویکردهای خصیصهای، رفتاری و مبتنی بر نتایج در ارزیابی عملکرد کارکنان را ارائه کرده است. شکل 1 .خالصه مزایا و معایب رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان )نقل از اسنل و بولندرز، ۲007 ص 361) توضیحات مزایا معایب روشهای رویکرد خصیصهای 1 -طراحی آنها کم خرج است. ۲ -ابعاد معنیداری را بهکار میبرند. 3 -روش به کارگیری آنها آسان است. 1 -خطای درجهبندی بالقوه باالیی دارد. ۲ -برای مشاوره با کارکنان مفید نیست. 3 -برای تخصیص پاداش مفید نیست. 4 -برای تصمیمگیری در خصوص ارتقاء مفید نیست 1 -ابعاد عملکردی ویژهای را بهکار میگیرند. 1 -طراحی و بهکارگیری آن وقتگیر است. ۲ -طراحی و تدوین آن هزینهبر است. 24  ارزشیابی عملکرد کارکنان روشهای رویکرد رفتاری ۲ -قابل پذیرش کارکنان و رؤسا است. 3 -برای ارائه بازخورد مفید است. 4 -برای تصمیمگیری در مورد پاداش و ارتقاء مفید است. 3 -امکان خطای درجهبندی وجود دارد. روشهای رویکرد مبتنی بر نتایج 1 -کمتر جهتگیری ذهنی دارد. ۲ -عملکرد فردی را به عملکرد سازمانی متصل میکند. 3 -تنظیم اهداف دو جانبه را ترغیب میکند. 4 -برای تصمیمات در مورد پاداش و ارتقاء مفید است. 1 -طراحی و بهکارگیری آن وقتگیر است. ۲ -ممکن است چشمانداز کوتاهمدتی را در برگیرد. 3 -ممکن است مالکهای نامناسبی را بهکارگیرد. 4 -ممکن است مالکهای ناکارآمدی را بهکارگیرد. قلیپور )1391 )معتقد است که به طور کلی دو رویکرد برای ارزیابی کارکنان وجود دارد:  رویکرد استانداردهای مطلق 1  رویکرد استانداردهای مقایسهای یا نسبی ۲ که در آن کارکنان با همدیگر مقایسه میشوند. بهتر است ارزیابی بر مبنای ویژگیها، رفتارها و نتایج عینی باشد و قضاوتها کمتر شود. برای مثال، عملکرد کارکنان خط تولید بر اساس تعداد، کارکنان فروش بر اساس حجم فروش، منشی بر اساس تعداد تلفن و کلمات حروفچینی شده، و کارکنان انبار بر اساس کاالهای تخلیه و بارگیری شده قابل اندازهگیری است. باید در نظر داشت که تعداد همیشه معیار مناسبی نیست و کیفیت باید در نظر گرفته شود؛ مثال نمیتوان تعداد کل دانشجویان را مبنای عملکرد و اثربخشی یک استاد دانست. از آمارهای واحد منابع انسانی نیز میتوان برای ارزیابی عملکرد استفاده کرد، میزان تاخیر، غیبت غیرمجاز و حوادث )میزان تصادفات، خرابی ماشینآالت، ایمنی( نمونههایی از این آمارها هستند که میتوان در ارزشیابی عملکرد کارکنان دخالت داد. روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد و مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی به هدف سازمان از ارزیابی عملکرد بستگی دارد. در سازمانها ترکیبی از روشهای مختلف ارزیابی به کار گرفته میشود. رویکرد استانداردهای مطلق در این رویکرد، کارکنان براساس یک سری استانداردهای مطلق ارزیابی میشوند؛ بنابراین کارمند به طور مستقیم با همکارانش مقایسه نمیشود و عملکرد کارمند »الف« مستقل از کارمند »ب« ارزیابی  1- absolute standards 2- comparative or relative standards ارزشیابی عملکرد کارکنان  25 میشود. روشهای ثبت وقایع حساس، چک لیست، مقیاس رتبهبندی توصیفی، انتخاب اجباری و مقایسه رتبهبندی رفتار از این جمله هستند. رویکرد استانداردهای نسبی یا مقایسهای در این رویکرد ارزیابی، افراد را با یکدیگر مقایسه میکنند. روشهای توزیع اجباری، رتبهبندی فردی و مقایسه زوجی از جمله این روشها هستند )قلیپور، 1391 :۲۲9- ۲۲8 .) رابطه ارزشیابی عملکرد با سایر فرایندهای مدیریت منابع انسانی ارزشیابی عملکرد کارکنان با فرایندهای مهم نظامهای تامین و تعدیل، توسعه و بهسازی، کاربرد و حفظ و نگهداری منابع انسانی از جمله طراحی و تحلیل شغل، بهکارگماری، جبران خدمات، حقوق و دستمزد و آموزش رابطه نزدیکی دارد.  تحلیل شغل اساس ارزشیابی عملکرد، تحلیل شغل است. اگر تحلیل شغل رسمی صورت نگرفته باشد تا اعتبار برگههای ارزشیابی تثبیت شود و از وجود معیارهای مبتنی بر شغل اطمینان حاصل شود؛ ممکن است سازمان به اعمال تبعیض متهم شود.  به کارگماری اطالعات حاصله از ارزشیابی عملکرد در مورد بسیاری از تصمیمهایی که باید در زمینه بهکارگماری کارکنان )گزینش و انتصاب( گرفته شود، نقش حیاتی دارد.  اول آنکه، افزایش این احتمال کمک میکند که کارجویان برگزیده از میان گروهی بزرگ در مقایسه با آنهایی که برگزیده نمیشوند، عملکرد بهتری داشته باشند.  دوم آنکه، چون روایی و اعتبار تجربی یک آزمون استخدامی، مستلزم محاسبه همبستگی امتیازات آزمون با امتیازات عملکرد است؛ نتایج ارزشیابی عملکرد ضروری است. افزون بر این، اگر ترفیع در سازمان به طور انحصاری بر پایه عملکرد استوار باشد؛ تصمیمهای مربوط به ترفیع به هنگام اجرای نظام ارزشیابی عملکرد قابل دفاعتر خواهد بود.  جبران خدمات کارکنان یکی از مقاصد ارزشیابی عملکرد، ترغیب کارکنان است. با توجه به این امر از ارزشیابی عملکرد میتوان برای تعیین پرداختها استفاده کرد. اگر سازمانی بخواهد برای چگونگی پرداخت پاداش- های آینده تصمیمی بگیرد؛ وجود یک نظام معتبر ارزشیابی عملکرد برای آن ضروری است. ارزشیابی عملکرد را میتوان نه تنها برای تعیین سطوح پرداخت، بلکه برای افزایش حقوق و دستمزد نیز به کار گرفت. 26  ارزشیابی عملکرد کارکنان  آموزشهای شغلی از آنجایی که عملکرد کارکنان تا اندازهای بر پایه تواناییهای آنان و نیز انگیزههای آنان تعیین میشود؛ پس آموزش میتواند عملکرد را بهبود بخشد. با این همه، برای آنکه آموزش مناسب را تدارک ببینیم؛ الزم است از سطوح عملکرد جاری کارکنان و وجوه نامطلوب آن آگاه باشیم؛ همچنین باید بدانیم که آیا عملکرد نامطلوب از فقدان توانایی و انگیزش ناشی میشود یا حاصل وضعیت موجود است. برای دستیابی به این آگاهی و اجرای برنامههای آموزشی پیش از خدمت، ارزشیابی عملکرد با تحلیل شغل ضروری است )دوالن، شولر،1390 :300 - ۲98.) طراحی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان در طراحی فرایند ارزشیابی، ویژگیهای چندی را میتوان به کار گرفت تا مسائلی که از تعارضهای درونی ارزشیابی عملکرد برمیخیزند، کاهش یابند: الف( تفکیک ارزیابی از بالندهسازی بسیاری از کارکنان در برابر ارزشیابیهای منفی حالت تدافعی دارند؛ زیرا آنان اساساً در پی این نیستند تا راههای بهسازی خود را بررسی کنند. درنتیجه، تالش سرپرستان برای پرداختن به اقدامات پرورشی، مانند مشکلگشایی، احتماالً به شکست منجر میشود. برای آنکه مشکلگشایی اثربخش باشد، کارکنان باید پیشنهادها را با آغوش باز بپذیرند و سرپرستان باید به جای آنکه قاضی یا بازجو باشند، نقش یاریگر را ایفا کنند؛ بدینترتیب، اگر سازمانها بخواهند به هر دو مقصود )ارزیابی و بالندهسازی( به طور اثربخش دست یابند، باید دو مصاحبه برای ارزشیابی وجود داشته باشد. یکی از مصاحبهها را میتوان بر ارزیابی و دیگری را در وقت دیگری از سال، بر بالندهسازی متمرکز کرد. ب( استفاده از اطالعات درست عملکرد در خالل ارزشیابی، سرپرستان باید همواره اطالعات را به کار گیرند که بر محور رفتارها و هدفهای ویژه استوار هستند. اطالعاتی که بر خصیصهها یا ویژگیهای شخصی متمرکز هستند، احتماالً حالت تدافعی بیشتری را برمیانگیزند؛ زیرا ذهنیتر هستند و تصویری را که کارکنان از خودشان دارند، مخاطب قرار میدهند. سرپرستان میتوانند با گزینش و کاربرد فرمهای ارزشیابی مناسب، بازخوردهای عملکردی مشخص را تسهیل کنند. بهویژه اگر سرپرستان بخواهند اطالعات عملکرد را دربارۀ رفتار به کار گیرند، روش رویدادهای حساس یا روش مشاهده رفتار، اثربخش خواهند بود و در عین حال، اطالعات مرتبط با هدفها به یاری روشهای مدیریت مبتنی بر هدف و استانداردهای کار به گونهای اثربخشتر، به دست میآید. کاربری این فرمهای ارزشیابی، هدایت و کنترل آنچه را افراد باید انجام دهند و نیز چگونگی انجام دادن آن را برای سرپرستان، میسر میسازد. ارزشیابی عملکرد کارکنان  27 ج( تفکیک ارزشیابی عملکرد کنونی و بالقوه عملکرد کنونی کارکنان ممکن است چندان با عملکرد بالقوه آنان مرتبط نباشد. با این وصف، گاهی سرپرستان به طور ناخودآگاه، ارزشیابی عملکرد بالقوه را با عملکرد کنونی در هم میآمیزند؛ مگر آنکه فرم جداگانه و خاصی برای ارزشیابی تواناییهای بالقوه وجود داشته باشد. یکی از پیآیندهای این امر ممکن است دستیابی به معدلی باشد که دو ارزشیابی را در بردارد. چنین نتیجهگیری میتواند به یک ارزیابی نامنصفانه بینجامد، بویژه در مورد کارکنانی که ممکن است عالقهای به ترفیع نداشته باشند؛ اما در شغل کنونی خود به خوبی کار کنند. از این رو، فرمهای ارزشیابی جداگانه برای عملکرد کنونی و آینده میتواند به حذف این گونه معدلها و بیانصافیهایی کمک کند که ممکن است متوجه برخی کارکنان شود. د( ارزشیابی زیردست از فرادست برای تشویق صراحت در ارزشیابی عملکرد و بهبود بخشیدن به روابط رئیس و مرئوس، میتوان به زیردستان اجازه داد تا در ارزشیابی سرپرستان خود مشارکت داشته باشند. اینگونه ارزشیابیها میتواند قدرت سرپرستان را در برابر زیردستان در وضعیت تعادلی بهتری قرار دهد، نه اینکه مساوی کند. چنین تعادلی برای تخفیف خصلت سلسله مراتبی رابطه فرادست و فرودست که در جبههگیری و خودداری در ارزشیابی تأثیر دارد، مفید است. سازمانها و سرپرستان، با فراهم آوردن فرمهایی برای زیردستان و با بهرهگیری از سایر سیاستهای نیروی انسانی که بیپردگی را تقویت میکنند، ارزشیابی رو به باال را تسهیل میکنند. آنها به کارکنان اجازه میدهند تا در تصمیمگیری دربارۀ افزایش حقوق خودشان یا تحلیل شغلشان، مشارکت داشته باشند. هـ( خود ارزیابی سیاست خودارزیابی، راهی است به سوی افزایش بیپردگی و تعادل قدرت در ارزشیابی عملکرد. احتمال میرود خودارزیابی، اطالعات بیشتری را برای سرپرست به همراه آورد و به یک ارزشیابی واقع بینانهتر و پذیرش بیشتر نتایج ارزشیابی از سوی کارکنان منجر شود )دوالن، شولر،1390 :341-339.) مصاحبه ارزیابی و جلسات بازخور یکی از مراحل حساس در فرایند مدیریت عملکرد، مصاحبه ارزیابی است که از طریق آن نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارمند به اطالع او میرسد. برگزاری این مصاحبهها برای برنامهریزیهای بعدی و رشد و پیشرفت کارمند در سازمان مهم است. مصاحبه باید به دقت طراحی و اجرا گردد تا وسیله موثری برای تبادل اطالعات میان رئیس و مرئوس باشد و برداشتهای هر دو از کار و چگونگی انجام آن مطرح و سوءتعبیرات یا ابهامات برطرف شود. در جلسه مصاحبه باید گزارش دقیقی از نقاط ضعف و 28  ارزشیابی عملکرد کارکنان قوت فرد به وی ارائه شود. نقاط ضعف و منفی باید به گونهای بازخور داده شود که فرد ضمن پذیرش، سعی در رفع آنها داشته باشد. این مصاحبه باید کارکرد آموزشی داشته باشد و رفتارهای مطلوب به فرد نشان داده شوند. اگر مصاحبه، شکل کنترلی و انضباطی به خود بگیرد؛ کارکنان از پذیرش رفتارهای نامناسب امتناع خواهند کرد، چرا که آن را معادل کاهش حقوق میدانند. توجه به رفتارهای انسانی در اداره این مصاحبه بسیار مهم است تا کارکنان حالت تدافعی به خود نگیرند و در برابر آن مقاومت نکنند. بهتر است مصاحبه با بازخورهای مثبت شروع شود و پس از آن، رفتارهای منفی تجزیه و تحلیل شود و در پایان نیز با بازخور مثبت مصاحبه به پایان برسد. در فرایند مصاحبه باید تاکید مصاحبهگران بر رفتارهای آینده باشد؛ نه انتقاد از عملکرد گذشته. جلسات باید جوی دوستانه داشته باشد و از مجادله و عیبجویی پرهیز شود. در مصاحبه باید موارد زیر گنجانده شود:  نتایج حاصل از عملکرد زیردست؛  راهنمایی و همکاری با زیردست؛  ارائه راهکارهایی برای نیل به اهداف. کارکنان همیشه از مصاحبهای که باید بعد از ارزیابی عملکرد از آنها به عمل آید نگران میشوند و اگر مصاحبه به تاخیر بیفتد بر نگرانی آنها افزوده میشود؛ از اینرو، مصاحبه باید بالفاصله یا با فاصله کمی بعد از خاتمه ارزیابی عملکرد انجام گیرد. سرپرست، صحبت و مصاحبه با کارکنانی را که عملکرد خوب و عالی داشتهاند، تجربه خوشایندی میداند؛ ولی از روبهرو شدن با کارکنان ضعیف اکراه دارد و آن را در حد امکان موکول به بعد میکند که این امر خود در افزایش اضطراب این کارکنان موثر است. برگزاری و اداره جلسات مصاحبه، کار حساس و دشواری است که نیاز به مهارت و صبر و حوصله بسیاری دارد. انتقاد بجا از عمکرد کارمند یکی از دالیل اصلی مصاحبه با او بعد از ارزیابی عملکردش میباشد. منظور سرپرست از انتقاد و مطرح کردن معایب و مشکالت کاری فرد، چارهجویی برای رفع آنها و ارائه پیشنهادهایی برای عملکرد بهتر در آینده است؛ در حالی که معموالً کارمند برداشتی کامالً متفاوت از انتقاد داشته، در مقابل آن موضعگیری میکند؛ بنابراین سرپرست باید دقت کند که انتقاد از عملکرد کارمند به صورت توهینآمیزی نباشد و باعث رنجش و آزردگی وی نگردد؛ همچنین سرپرست باید بداند که هر کسی دارای معایب و نقاط ضعفی است و تذکر دائمی آنها نه تنها کمکی به کارمند نمیکند؛ بلکه موجب احساس عجز و سرخوردگی وی نیز میشود. البته این بدان معنی نیست که باید ضعف یا رفتار نامطلوب کارمند را نادیده گرفت؛ بنابراین سرپرست باید در انتقال معایب مهارت داشته باشد؛ طوری که این عمل موجب واکنشهای منفی در فرد نگردد. کارمند هنگامی اطالعات منفی دربارۀ خود را میپذیرد که این اطالعات، مشکالت ملموسی را بیان کند، کلیگویی و پند و اندرز نباشد، توصیفی درست از کاستیها باشد و هدف از آن نه عیبجویی، بلکه بهبود و رفع معایب در آینده باشد. ارزشیابی عملکرد کارکنان  29 عالوه بر نقاط ضعف، نقاط قوت و تواناییهای کارمند نیز باید طی مصاحبه مورد بحث قرار گیرند. در اینجا سرپرست باید به رفتارها و عملکردهای بخصوصی که در کارایی و اثربخشی کارمند مؤثر بودهاند، اشاره صریح و دقیق داشته باشد تا او بداند که از نظر سازمان چه کاری دارای ارزش بیشتری است و باید به آن توجه کند تا بر کیفیت و کمیت فعالیتهای خود بیفزاید. از عملکرد خوب باید تقدیر کرد؛ ولی تعریف و تمجید بیجا از کسی که استحقاق آن را ندارد، نه تنها جایز نیست؛ بلکه در خود کارمند و سایر کارکنان نیز اثر سوء دارد. اگرچه هدف این است که ارزیابی عملکرد در مجموع، تجربه مفید و آموزندهای برای کارکنان باشد؛ ولی اکثر کارکنان دید منفی به آن دارند. در بیشتر موارد، این احساس منفی ناشی از رفتار غلط سرپرست در مصاحبه است. باید برای مصاحبهگر و مسئوالن روشن باشد که فرایندارزیابی عملکرد و مصاحبههای پایانی، هنگامی به زیردست کمک خواهد کرد که وی جلسه مصاحبه را با احساسی خوب و دیدی مثبت به خود، کار، سرپرست و سازمان ترک کند )سعادت، 1391 :۲49 .) در جلسات بازخور، مدیر باید یکی از رویکردهای زیر را انتخاب کند: گفتن و متقاعد کردن 1 : مدیر نمره کارمند را به وی میگوید و این نمره را توجیه میکند. گفتن و گوش دادن ۲ : مدیر نمره کارمند را اعالم میکند و از وی درخواست میکند که دالیل اخذ این نمره را توضیح دهد. حل مسأله 3 : مدیر و کارمند در یک فضای محترمانه سعی میکنند مشکالت عملکرد را بررسی و حل کنند. مطالعات نشان میدهد که بهترین رویکرد، رویکرد حل مسأله است؛ ولی بیشتر مدیران به روش گفتن و متقاعد کردن عمل میکنند )قلیپور، 1391 :۲47 .) دوره زمانی و جلسات ارزیابی واقعیتهای سازمانی حاکی از این است که رفتارها و پیامدهای نامطلوب خیلی سریع مد نظر مدیران قرار میگیرد، هرچند ممکن است از ارائه بازخور منفی دوری کنند. برخی مدیران احساس میکنند نیازی به ارائه بازخور مثبت نیست و خیلی کم و دیرهنگام، بازخور مثبت میدهند. برای اثربخشی مدیریت عملکرد، اجرای ارزیابی باید بهنگام و مستمر باشد. ارزیابی عملکرد در فواصل زمانی معین، مثالً هر سه ماه یک بار، هر شش ماه یکبار یا هر سال یک بار در سازمانها متداول است. ارزیابی روزانه و هفتگی بسیار زمانبر است و از طرفی ارزیابی سالیانه نیز خیلی طوالنی است. بازخوردادن به فرد، نقش مؤثری در بهبود عملکرد او دارد و اگر اطالعات بالفاصله بعد از انجام ارزیابی عملکرد در  1. Tell and sell 2. Tell and listen 3. Probhem solving 30  ارزشیابی عملکرد کارکنان اختیار فرد قرار گیرد؛ موجب اصالح معایب و رشد او میشود. بهتر است ارزیابی عملکرد به دفعات یا حداقل با فواصل کوتاهی انجام گیرد و حتیالمقدور هر سه ماه )آخر هر فصل( صورت پذیرد. توصیه میشود کارکنان، آخر هر ماه و مدیران، آخر هر فصل ارزیابی شوند. البته عملکرد کارمند تازهوارد یا آزمایشی قبل از تغییر وضعیت استخدامی او از آزمایشی به رسمی، ارزیابی میشود. دورههای یک سال به هیچوجه توصیه نمیشود؛ بهتر است دوره ششماهه و فصلی متناسب با شرایط سازمان به کار گرفته شود تا امکان بکارگیری بازخور و تعدیل اهداف وجود داشته باشد. در سیستم مدیریت عملکرد، شش جلسه رسمی بین سرپرست و زیردست برگزار میشود.  جلسه معارفه در این جلسه باید هدف از سیستم، معیارهای اندازهگیری، الزامات و مسئولیتها هر کدام مشخص شود. نقش خودارزیابی برای کارمند و هدف از آن توضیح داده شود. این جلسه مخصوصاً برای بار اول بسیار مهم است.  جلسه خودارزیابی این جلسه در مورد ارزیابی فرد از خودش است و باید حالت اطالعاتی داشته باشد و سرپرست قضاوت نکند؛ بلکه کارمند نظر خود را در مورد عملکردش بیان کند. این جمله از این جهت مهم است که فرد خودش را بر اساس معیارهایی ارزیابی کند که سرپرست نیز با آن معیارها فرد را ارزیابی خواهد کرد.  جلسه مرور عملکرد این جلسه در مورد عملکرد از نگاه کارمند و خود فرد بوده، گذشتهنگر است و به وضعیت عملکرد در آینده تمرکز نمیکند.  جلسه حقوق/ پاداش در این جلسه، نقش عملکرد در حقوق یا پاداش فرد مورد بحث قرار میگیرد. باید به عملکرد و پاداش هر دو متمرکز شد و صرفاً تاکید بر پاداش نباشد. الزم است ارتباط بین عملکرد و پاداش در این جلسه به طور کامل و واضح تبیین شود.  جلسه طرح توسعه در این جلسه، جنبههایی که باید تقویت شود و مراحل طرح توسعه برای بهبود عملکرد مورد بحث قرار میگیرد و این که چه منابعی باید برای توسعه مهارتهای فرد به کار گرفته شود.  جلسه هدفگذاری در این جلسه، اهداف رفتاری و عملکرد دوره آینده تنظیم میشود. در این جلسه، جمعبندی کلی فرد، بازخور در مورد عملکرد گذشته، پاداشها، اهداف آینده و طرح توسعه ارائه میشود. ارزشیابی عملکرد کارکنان  31 در برخی سازمانها ممکن است این شش جلسه در یک یا دو نشست خالصه شود. در این حالت باید مطالب به طور مشخص و مجزا ارائه شود )قلیپور، 1391 :۲47-۲49.) برای افزایش اثربخشی ارزیابی عملکرد، نکاتی چند را باید در زمینه مصاحبه مربوط به آن در نظر گرفت: الف- انواع مصاحبه به طورکلی، چهارگونه مصاحبه ارزشیابی وجود دارد: 1 -مصاحبه رهنمودی در این مصاحبه به کارکنان گفته میشود که عملکرد آنان چگونه است و در صورت نیاز، شایستگیهای هدفگذاریهای خاص برای بهسازی، به آنان خاطرنشان میشود. اینگونه مصاحبه در بهسازی عملکرد، هم کارامد و هم اثربخش است؛ بویژه در مورد کارکنانی که تمایل چندانی به مشارکت ندارند؛ همچنین، ممکن است در فراهم آوردن اطالعات ارزشیابی از گونههای دیگر مناسبتر باشد. 2 -مصاحبه گفت و شنودی فرصت مشارکت کارکنان و گفت و شنود آنان را با سرپرستانشان فراهم میسازد. 3 -مصاحبه مشکلگشایی در این مصاحبه که آن را مصاحبه مشکلگشایی مشارکتی نیز مینامند، گفتوگوی فعال و بیپردهای بین سرپرست و زیردست برقرار میگردد. در اینجا، نه تنها برداشتها در میان گذاشته میشود، بلکه راهحلهایی هم برای بهسازی بر پایه توافق بین دو طرف تعیین میگردد. اجرای اینگونه مصاحبهها، به طور کلی برای بیشتر سرپرستان دشوارتر از مصاحبههای دیگر است؛ بنابراین آموزشهایی در زمینه مشکلگشایی، الزم و مفید خواهد بود. 4 -مصاحبه ترکیبی این مصاحبه نیز به آموزش نیاز دارد؛ زیرا آمیزهای است از مصاحبههای رهنمودی و مشکلگشایی. برای اجرای مصاحبههای رهنمودی و مشکلگشایی، و حرکت از یکی به دیگری، مهارتهایی الزم است. همانگونه که پیشتر گفته شد، مطلوب آن است که مصاحبه رهنمودی را برای هدفهای ارزیابی، و مصاحبه مشکلگشایی را برای مقاصد پرورشی به کار ببریم؛ اما اجرای مصاحبههای مجزا برای هر یک از این دو هدف ممکن است عملی نباشد؛ در نتیجه، اجرای یک مصاحبه باید بتواند هر دو هدف را در برگیرد. در این مصاحبه مجزا، ابتدا زیردست به سخنان سرپرست گوش فرا میدهد و سپس با گفتوگویی مشارکتی، درباره اینکه بهسازی عملکرد چگونه میتواند صورت گیرد )مشکل- گشایی( به مصاحبه ادامه میدهند و سرانجام با توافقی بر سر موارد بهسازی، به مصاحبه پایان میدهند .)341 – 34۲ :1390 ،شولر، دوالن) ب- اثربخشی مصاحبه 32  ارزشیابی عملکرد کارکنان مصاحبه ترکیبی میتواند چارچوبی اثربخش باشد که از طریق آن مصاحبه ساختاری به خود گیرد؛ اما اثربخشی کلی مصاحبه به چیزی بیشتر از پیگیری این چارچوب نیاز دارد. ویژگیهای الزم برای مصاحبه اثربخش عبارت است از: 1 -تنظیم برنامه زمانبندی بدان منظور که هم سرپرست و هم زیردست، زمان مصاحبه را بدانند و با آن موافق باشند. 2 -توافق بر سر محتوای مصاحبه مهمترین نکته آن است که معلوم شود آیا مصاحبه برای ارزیابی است یا پرورش یا هر دوی آنها. 3 -توافق بر سر فرایند مصاحبه نحوه حل اختالفها و نحوه حل مشکالت و موضوعاتی که باید در جریان مصاحبه مطرح شوند. 4 -انتخاب محلی برای مصاحبه به گونهای که هر دو طرف با آن موافق باشند، ولی محل کار هیچ یک )سرپرست و زیردست( نباشد. چنانچه مصاحبه ارزشیابی دربردارنده ویژگیهای زیر نیز باشد، اثربخشتر خواهد بود: 1 .مشارکت کارکنان در سطوح گسترده که به پذیرش نتایج ارزشیابی از سوی کارکنان و در نتیجه افزایش رضایت شغلی منجر میشود. ۲ .پشتیبانی سرپرستان از کارکنان و حمایت آنان که به افزایش صراحت در مصاحبه و پذیرش سرپرستان و ارزیابیهایشان از سوی کارکنان میانجامد. 3 .بحث دربارۀ مشکالت عملکرد و مشکلگشایی مشترک، به گونهای بیپرده و دوسویه که ممکن است به بهبود عملکرد زیردست منجر شود. 4 .تعیین مجموعهای از هدفهای ویژه دشوار، برای دست یافتن که امکان بهبود عملکرد را افزایش میدهد. 5 .تدارک بازخورد اثربخش به جای انتقاد که میتواند کیفیت رابطه سرپرست و زیردست را بهتر کند و عملکرد زیردست را افزایش دهد )دوالن، شولر،1390 :343.) از آنجایی که سرپرستان، فرصت ایجاد بازخورد را به طور روزمره در مصاحبههای رسمی و غیررسمی ارزشیابی عملکرد در اختیار دارند؛ شایسته است به بررسی بازخورد اثربخش بپردازیم: ارزشیابی عملکرد کارکنان  33 ج- بازخور اثربخش ارائه بازخور، چه مثبت و چه منفی، همیشه بهسادگی میسر نیست؛ اما خوشبختانه برخی از ویژگیهای بازخور اثربخش به شرح موارد زیر روشن است: 1 -بازخوری اثربخش خواهد بود که خاص باشد و نه عام. به جای اینکه به فرد مقابل بگوییم که خیلی تسلط طلب است؛ شاید مفیدتر باشد به طور مشخص بگوییم: »همین چند لحظه پیش شما به حرفهای من گوش نمیدادید؛ ولی من حس میکردم که یا باید با نظر شما موافقت کنم یا آنکه انتظار حمله از سوی شما را داشته باشم«. ۲ -بازخور اثربخش به جای آنکه بر ویژگیهای شخصی متمرکز باشد، بر رفتار متمرکز است. مهم این است که به آنچه فرد انجام میدهد اشاره کنیم تا اینکه بگوییم: وی چگونه آدمی به نظر ما میرسد. مثالً: سرپرست ممکن است بگوید که »فالن کارمند، بیش از هر کس دیگری در جلسه صحبت کرد. به جای اینکه بگوید وی فرد پرچانهای است«. حالت اول، امکان دگرگونی را ایجاد میکند؛ اما حالت دوم از یک ویژگی شخصیتی ثابت سخن میگوید. 3 -بازخور اثربخش، نیازهای گیرنده بازخور را در نظر میگیرد. زمانی که بازخور، تنها در جهت نیازهای ارزیابی قرار دارد و به نیازهای طرف گیرنده توجه ندارد، میتواند مخرب باشد. بازخور را به منظور کمک، ایجاد میکنند و نه برای آزردن. 4 -بازخور اثربخش معطوف به رفتارهایی است که دریافتدارنده میتواند آنها را مهار کند. وقتی نارساییهایی که افراد کنترلی بر آنها ندارند یا ویژگیهای جسمی که توانایی تغییر آنها را ندارند به آنان خاطرنشان میشود، ناامیدی افزایش مییابد. 5 -وقتی بازخور به جای اینکه تحمیل شود، به صورت مشورتی ارائه میشود، بیشترین اثربخشی را دارد. دریافتدارنده بازخور، باید با پرسش از ارزیاب، فعاالنه بازخورد را جستوجو کند. 6 -بازخور اثربخش به جای پنددادن، دربردارنده مشارکت در اطالعات است و دریافتدارنده را آزاد میگذارد تا دربارۀ ایجاد دگرگونی در خود، بر پایه نیازهایش آزادانه تصمیم بگیرد. 7 -بازخور اثربخش به موقع ارائه میشود. به طورکلی، بازخور فوری، بیشترین فایده را دارد؛ به شرط آنکه در پی تازهترین رفتار ارائه شود. 8 -بازخور اثربخش فقط اطالعات محدودی را در بر میگیرد. اگرچه ممکن است ارزیاب اطالعات فراوانی داشته باشد؛ ولی تنها باید آن اندازه ارائه کند که دریافتکننده بتواند آن را به کار بندد. ایجاد بازخور گسترده، احتمال کاربری آن را به طور مؤثر کاهش میدهد. ارزیابانی که بازخور را بیش از حد لزوم ارائه میکنند؛ نه نیازهای خود را تأمین میکنند و نه کارکنان را یاری میدهند. 9 -بازخور اثربخش، آنچه را گفته میشود یا انجام میشود و چگونگی انجام دادن آن را در برمیگیرد و با چراها سر و کار ندارد. وقتی نظر خود را دربارۀ انگیزهها و مقاصد افراد به آنان میگویید؛ بیگانگی، 34  ارزشیابی عملکرد کارکنان تنفر، سوءظن و بیاعتمادی به وجود میآورید و کمکی به یادگیری و پرورش آنان نمیکنید. اگر موقعیت مناسب باشد، ارزیاب میتواند ابهام خود را دربارۀ انگیزهها و مقاصد دریافتدارنده بازخور با وی در میان بگذارد و از او توضیح بخواهد. فرض کردن اینکه چرا فرد چیزی میگوید یا کاری را انجام میدهد، کارساز نیست. 10 -بازخور اثربخش، به منزله محکی است برای اثبات وجود ارتباطات روشن. یکی از راههای انجام دادن این کار آن است که از دریافتدارنده بخواهیم بازخور را تشریح کند تا بدانیم با آنچه در ذهن ارزیاب است، همخوانی دارد یا نه. قصد هرچه باشد، بازخور غالبا تهدیدآمیز است؛ از اینرو در معرض تحریف یا کژفهمی است. نظامها، مصاحبهها و بازخورهای اثربخش ارزشیابی، همگی احتمال دستیابی به یک نظام اثربخش ارزشیابی عملکرد را افزایش میدهند. البته این امر، دشواریهای عملکرد را از میان نمیبرد؛ ولی در شرایط مساعد، نظام اثربخش ارزشیابی عملکرد، به سازمانها کمک میکند تا مشکالت عملکرد را بشناسند و استراتژیهایی را برای حل آنها تدوین کنند )دوالن، شولر، 1390 :345 - 344) ویژگیهای نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان مشاغل، مختلف و متنوع هستند و هر یک ویژگیهای خاص خود را دارند؛ ولی یک سری از معیارهای ارزیابی در همه مشاغل کاربرد دارد و معیارهای خاصی نیز باید متناسب با هر شغل برای ارزیابی عملکرد کارکنان آن شغل طراحی شود. به طور کلی، برای افزایش دقت، صحت و اثربخشی سیستم ارزیابی باید به خصوصیات زیر توجه کرد:  منصفانهبودن معیارهای ارزیابی باید از نگاه ارزیابیشوندگان عادالنه تلقی شود.  اعتبار و پایایی معیار ارزیابی باید به گونهای طراحی شود که درست خصیصه مورد نظر را بسنجد، نه چیز دیگری را. عالوه بر اعتبار، معیار ارزیابی باید در زمانهای متفاوت، کم و بیش نتایج یکسانی را نشان دهد و سنجش آن به وسیله افراد یا روشهای مختلف تاثیری در نتایج آن نداشته باشد. برخی شرکتها برای اطمینان پایایی از جلسات تنظیم استفاده میکنند که طی آن مدیران شرکت با هدایت مشاوران منابع انسانی در مورد عملکرد بحث میکنند تا از به کارگیری استانداردهای مشابه برای همه کارکنان مطمئن شوند.  متمایزسازی عملکرد باال و پایین ارزشیابی عملکرد کارکنان  35 معیارهای ارزیابی باید تفاوتهای عملکرد میان کارکنان را تشخیص داده، آنها را از هم متمایز سازد تا به مدیران در اتخاذ تصمیماتی چون افزایش پرداخت، ترفیع مقام، یا تعیین نیازهای آموزشی کمک کند.  عینیت سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی میتواند موثر باشد که از معیارهای عینی و مملوس که ارتباط مستقیم با شغل دارند استفاده کرده، بر معیارهای ذهنی تاکید داشته باشد.  قابلیت کنترل معیار ارزیابی باید در کنترل فرد باشد؛ یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسب وجود داشته باشد، بتواند در جهت بهبود عملکردش تالش کند. برای مثال، هوش ریاضی منطقی، معیار مناسبی برای ارزیابی عملکرد نیست؛ زیرا بهبود آن در کنترل فرد نیست.  تناسب با استراتژی برای مثال، اگر استراتژی سازمان مشتریمداری است؛ سیستم مدیریت عملکرد باید به سنجش انواع رفتارهایی بپردازد که موجب خدمات خوب به مشتریان میشود و به کارکنان برای بهبود رفتارهای مشتریمدار بازخور بدهد.  قابلیت پذیرش استانداردها و معیارهای عملکرد باید در سازمان پذیرفته شود؛ از اینرو نباید وقت زیادی بگیرد و باید عملی باشد )قلیپور، 1391 :۲۲3 - ۲۲۲.) روشهای ارزشیابی عملکرد کارکنان روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد؛ ولی اینکه کدام روش، مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معموالً نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته میشود. با این توضیح مقدماتی، اینک مهمترین روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان شرح داده میشود )سعادت، 1391 :۲۲7.) 1 روش مقیاسی )مقیاس رتبهای ) روش مقیاسی، یکی از قدیمیترین و متداولترین روشهایی است که برای ارزیابی عملکرد کارکنان از آن استفاده میگردد. در این روش، کارکنان بر اساس عوامل معینی درجهبندی میگردند. یکی از دالیل عمده محبوبیت و رواج این روش، سادگی و سهولت استفاده از آن است. در روش مقیاسی،  1. Graphic rating scale method 36  ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزیاب که معموالً رئیس مستقیم کارکنان است؛ با استفاده از فرمهای بخصوصی، اقدام به ارزیابی عملکرد آنها مینماید. در فرم ارزیابی، فهرستی از صفات و ویژگیهایی که باید مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرند، درج شده است. برای کارکنان در سمتهای غیرمدیریتی، معموالً کمیت و کیفیت کار، مهارت فنی، دانش شغلی، روحیه همکاری و مساعدت، قابلیت اعتماد، ابتکار، سختکوشی و دید و نگرش فرد نسبت به کار از جمله عواملی هستند که ارزیابی میگردند؛ ولی مدیران معموالً براساس عواملی چون قدرت تجزیه و تحلیل مسائل، قدرت تشخیص، مهارت در تصمیمگیری، رهبری مؤثر، خالقیت و نوآوری، تخصص، تبحر و ثبات و سالمت روحی ارزیابی میگردند. مقیاسی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده میشود، به شکل پیوسته یا گسسته است. مقیاس درجه- بندی پیوسته، خطی مدرج است که از صفر یا حداقل شروع میشود و تا حداکثر ادامه مییابد. با عالمتی که ارزیاب در نقطهای در امتداد این خط میگذارد، نظر خود را اعالم میدارد. برای مثال، در شکل زیر مشاهده میشود که ارزیاب، میزان عالقهمندی کارمند به کار را در سطح باالیی ارزیابی نموده است )همان: ۲۲8.) نمونهای از مقیاس درجهبندی پیوسته )سعادت، 1391 :ص ۲۲8) ارزشیابی عملکرد کارکنان  37 شکل زیر نیز نمونهای از مقیاس درجهبندی گسسته را نشان میدهد. دانش شغلی 1 .کار را نمیداند و از اصول اولیه و ابتدائی آن بیاطالع است ۲ .با کار به طور سطحی آشنایی دارد. 3 .به اندازه موردنیاز از جنبههای مختلف کار مطلع است. 4 .بر جنبههای مختلف کار، بهخوبی مسلط است. 5 .فرد بسیار مطلعی است و دانش و شناخت عمیقی نسبت به کار دارد. قضاوت 1 .تصمیماتش اغلب غلط یا بیهوده است ۲ .اگرچه قضاوت او اغلب درست است؛ ولی مرتکب اشتباه نیز می- شود. 3 .میتواند مسائل را بهدرستی تجزیه و تحلیل کرده، تصمیمات مناسبی اتخاذ نماید. 4 .درست و منطقی فکر میکند و تصمیم میگیرد. 5 .تصمیمگیریهای او همیشه و حتی دربارۀ مسائل مشکل و پیچیده، درست و صحیح است ارتباطات )توانایی انتقال شفاهی و کتبی مفاهیم( 1 .نمیتواند فکر خود را صریح و روشن منتقل کند و از نوشتههای او اغلب سوءتعبیر میشود. ۲ .تا حدودی قادر است که فکر خود را درباره مطالب و مفاهیم ساده منتقل نماید. 3 .معموالً میتواند فکر و نظر خود را در حد کفایت بیان و منتقل نماید. 4 .همیشه میتواند بهخوبی نظر خود را بیان نماید. 5 .در سخن گفتن و نوشتن توانایی کامل دارد و میتواند افکار خود را بخوبی منتقل نماید. همکاری 1 .همکاری ندارد، پیشنهادهای دیگران را نمیپذیرد، شور و ذوقی نسبت به کار ندارد. ۲ .گاهی همکاری می- کند و پیشنهادهای دیگران را میپذیرد. 3 .همکاری الزم را دارد، پیشنهادهای دیگران را میپذیرد. 4 .همکاری خوبی دارد، برای دیگران مفید است، از پیشنهادها استقبال میکند. 5 .همکاری او با دیگران بسیار عالی است، وجود او برای دیگران مفید است، پیشنهادهای دیگران را ارج مینهد و با گرمی از آنها استقبال میکند، با حرارت و شور و شوق بسیار، کار خود را انجام میدهد. کمیت کار 1 .از حد معمول و مقرر کمتر است. ۲ .معموالً در حد مقرر است. 3.خوب است. 4 .غالباً بیشتر از حد مقرر است. 5 .همیشه در سطح بسیار باالیی است. کیفیت کار 1 .بسیار پایین است، اشتباهات زیادی در کار وجود دارد. ۲ .بد نیست، تا حدودی اشتباه و ضایعات در کار وجود دارد. 3 .خوب است. 4 .اغلب باالتر از استاندارد است. 5 .همیشه در سطح بسیار باالیی است. ارزیابی )در کل( 1 .ضعیف ۲ .معمولی 3 .رضایتبخش 4 .خوب 5 .عالی نمونهای از مقیاس درجهبندی گسسته )سعادت، 1391 :۲۲9) 38  ارزشیابی عملکرد کارکنان عالوه بر این موارد از مقیاس درجهبندی میتوان برای سنجش عوامل دیگری مانند طرز تلقی، خالقیت، همکاری )توانایی و آمادگی برای تشریک مساعی با همقطاران، سرپرستان و مرئوسان در جهت نیل به اهداف مشترک( و خصوصیات شخصی نیز استفاده کرد؛ با این تذکر که این روش هنگامی از اثربخشی بیشتری برخوردار است که در حد امکان، صفاتی انتزاعی چون وفاداری و درستی کارکنان به وسیله آن سنجیده نشود یا با تعیین شاخصهای کمّی، این صفات قابل اندازهگیری گردد. با در دست داشتن این فرم، ارزیاب با مطالعه فهرست عوامل و عالمتگذاری در خانهای که مناسبترین شرح حال برای فرد است، او را ارزیابی میکند )سعادت، 1391 :۲۲9.) استفاده از روش مقیاسی هنگامی میتواند مؤثر باشد که ارزیاب براساس مدارک و شواهد واقعی و معتبری ارزیابی را انجام داده باشد، نه براساس برداشتها و ذهنیتهای خود. برای حصول اطمینان از این موضوع معموالً فضایی در فرم ارزیابی پیشبینی میگردد و از ارزیاب خواسته میشود تا دالیل ارزیابی خود را توضیح دهد در روش مقیاسی، عملکرد کارکنان با سنجش عوامل متعدد و متنوعی ارزیابی میگردد. در واقع، توجه به ابعاد و جنبههای مختلف کار، بزرگترین امتیاز این روش است. مزیت دیگر این روش، سادگی و سهولت طراحی و استفاده از آن است؛ همچنین، از فرمی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان در یک گروه شغلی بخصوص طراحی شده، میتوان برای ارزیابی عملکرد کارکنان در گروههای شغلی دیگر نیز استفاده کرد. گفتنی است که ویژگیهای شخصیتی و صفاتی چون داشتن روحیه همکاری، قدرت تشخیص و قدرت قضاوت، بیشتر حالت کیفی داشته، اندازهگیری دقیق آنها به وسیله این نوع روشهای ارزیابی، امکانپذیر نیست؛ از اینرو، سنجش و اندازهگیری این خصایص نیز ضرورتاً، بیشتر جنبه ارزشی و قضاوتی خواهد داشت تا علمی و عینی )همان: ۲30.) روش عاملسنجی از روش مقیاسی به طریق دیگری نیز میتوان برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده نمود؛ بدینترتیب که به جای ارزیابی عملکرد بر اساس صفات و خصوصیات شخصیتی فرد، کارایی او در انجام وظایف و مسئولیتهای ویژهای که در شغلش دارد، ارزیابی میگردد. با استفاده از شرح شغل، ابعاد شغل و عوامل مهم در آن، شناسایی و برای اندازهگیری انتخاب میشوند. به طور مثال، عوامل مهم )یعنی وظایف و مسئولیتهای اصلی( در شغل پرستاری عبارتند از: پانسمان و کمکهای اولیه، استفاده از دستگاههای فیزیوتراپی، تجویز دارو برای ناخوشیهای جزئی مانند سردرد یا سرماخوردگی، آموزش کمکهای اولیه به پرستاران تازهکار، صورتبرداری از داروها، آمپولها، سوزنهای تزریق، وسایل زخمبندی و سایر ادوات و موادی که مورد استفاده قرار میگیرند؛ تشکیل پرونده برای مراجعهکنندگان و ثبت معالجاتی که انجام گرفته است )همان: ۲30.) ارزشیابی عملکرد کارکنان  39 ارزیابی عملکرد پرستاران بر اساس روش عاملسنجی )سعادت، 1391 :۲31)  عملکرد عالی خوب رضایتبخش متوسط ضعیف وظایف پانسمان و کمکهای اولیه استفاده از دستگاههای فیزیوتراپی تجویز دارو برای ناخوشیهای ساده مانند سردرد و سرماخوردگی آموزش کمکهای اولیه به پرستاران مبتدی صورت برداری و تهیه لیستی از داروها، آمپولها، وسایل زخمبندی و سایر ادوات و موادی که مورد استفاده قرار میگیرند تشکیل پرونده برای مراجعهکنندگان به بخش و ثبت معالجات انجام شده 1 روش ثبت وقایع حساس روش ثبت وقایع حساس عبارت است از: یادداشت و ثبت عملکرد و تصمیمگیریهای بسیار خوب یا بد کارکنان حین انجام وظایف و مسئولیتهایشان. اگر عمل بخصوصی که فرد در ادای وظایف و مسئولیتهایش انجام میدهد؛ تأثیری مهم و بسزا )چه مثبت و چه منفی( در کارآمدی واحد مربوطه داشته باشد، این عمل، یک »واقعه حساس« به شمار میآید. با ثبت و ضبط این وقایع، ارزیاب در خاتمه دوره ارزیابی، اطالعات الزم را برای ارزیابی عملکرد فرد در اختیار خواهد داشت. طبیعی است که برای استفاده شایسته از این روش، ارزیاب باید از عملکرد فرد طی یک دوره کامل ارزیابی )مثالً یک سال گذشته( یادداشت بردارد، نه چند ماه یا چند هفته آخر دوره. چون این روش بسیار وقتگیر است و نیاز به حوصله زیادی دارد؛ اگر تعداد کسانی که از این طریق ارزیابی میشوند، زیاد باشد، ارزیابی چندان دقیق نخواهد بود و نمیتوان به نتایج حاصل از آن اعتماد کرد )سعادت، 1391 :۲3۲.) 2 روش توصیفی در این روش از ارزیاب خواسته میشود تا شرحی دربارۀ چگونگی عملکرد فرد بنویسد. بدیهی است که موفقیت ارزیاب از این طریق، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا میکند. به عبارت دیگر، ارزیاب باید بتواند خوب و روان بنویسد. عدم توانایی ارزیاب در شرح دقیق و روشن عملکرد فرد معموالً اثر سوء در خواننده دارد و از تأثیر یک ارزیابی مثبت درباره کارمند میکاهد؛ برعکس، ارزیابی که از هنر نوشتن برخوردار است، میتواند حتی یک کارمند متوسط را خوب جلوه دهد.  1. Critical Incident Technique 2 . Adjective Rating Scale 40  ارزشیابی عملکرد کارکنان از آنجا که دست سرپرست در توصیف و تشریح عملکرد کارکنان، باز است و استاندارد خاصی در این رابطه وجود ندارد، ارزیابی کارکنان بر این اساس کار سادهای نیست. با وجود این، بسیاری از مدیران و صاحبنظران معتقدند که ارزیابی به روش توصیفی، از بهترین روشهای ارزیابی است )سعادت، 1391 : .)۲3۲ روش قیاسی در روش قیاسی، عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیینشدهای مقایسه و سنجیده میشود. اگرچه در عمل میتوان برای هرکاری استاندارد تعیین نمود؛ ولی تعیین استاندارد، بیشتر برای سنجش کار در مشاغل تولیدی متداول است و مبنای آن، بازدهی یک کارگر متوسط تحت شرایط عادی کار میباشد. از جمله روشهای معمول برای تعیین استاندارد تولید در صنعت، حرکتسنجی و زمانسنجی است. از مزایای مهم تعیین استاندارد و سنجش عملکرد بر اساس آن، دقت اندازهگیری و عدم دخالت ذهنیت قضاوت ارزشی و شخصی ارزیاب میباشد؛ اما برای اینکه کارکنان نیز مطمئن شوند که استانداردهای تعیینشده واقعاً منصفانه هستند، باید آنها را از اینکه استانداردهای کار چگونه و براساس چه ضوابطی معین گردیدهاند، آگاه نمود و دلیل و منطق هرگونه تغییری هم که در استانداردهای عملکرد داده میشود به طور روشن و کامل برای آنان تشریح کرد )همان: ۲3۲.) روش درجهبندی در روش درجهبندی از ارزیاب خواسته میشود تا کارکنان را براساس یک معیار کلی )مثالً عملکرد آن در مجموع(، از بهترین تا ضعیفترین، درجهبندی نماید؛ بدینترتیب، فردی که بهترین عملکرد را داشته باشد در باالی جدول، فردی که ضعیفترین عملکرد را داشته باشد، در پایین جدول و سایر کارکنان بین این دو حد قرار میگیرند. اگرچه معموالً تشخیص بهترین و ضعیفترین کارمند چندان مشکل نیست؛ ولی تعیین جایگاه درست سایر افراد کار سادهای به شمار نمیآید؛ بخصوص هنگامی که تعداد کارکنان بیش از بیست نفر باشد )همان: ۲33.) روش مقایسه زوجی )دو به دو( نوعی ارزیابی به روش درجهبندی است که کار مقایسه کارکنان را آسانتر مینماید. در اینجا، عملکرد هریک از کارکنان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه میگردد. برای مثال، اگر در واحدی از سازمان پنج نفر ارزیابی شوند؛ عملکرد هریک از اعضا با عملکرد هریک از چهار نفر دیگر مقایسه و نتیجه، اعالم میگردد. کسی که در پایان این مقایسهها بهترین نتیجه را به دست آورده باشد )یعنی کسی که دفعات بیشتری عملکردش بهتر از دیگران ارزیابی شده باشد( در صدر جدول قرار میگیرد. جدول زیر، نمونهای از ارزیابی دو به دو میان پنج نفر را، که با حروفE,D,C,B,A مشخص شدهاند، نشان ارزشیابی عملکرد کارکنان  41 میدهد. در هر مقایسه دو به دو، نام فردی که بهتر از دیگری ارزیابی شده، به وسیله رسم خطی به زیر آن مشخص گردیده است )همان: ۲33.) جدول مقایسه زوجی )همان، ۲33) تعداد دفعات مقایسه را میتوان به وسیله فرمول زیر محاسبه نمود. N(N − 1) 2 N ،تعداد کارکنانی است که باید دو به دو با یکدیگر مقایسه و ارزیابی گردند. دفعات مقایسه، با بیشتر شدن افراد بهسرعت افزایش مییابد. برای مثال، چنانچه پنج نفر، دو به دو با یکدیگر مقایسه شوند، دفعات مقایسه، 10 بار خواهد بود؛ ولی اگر قرار باشد بیست نفر دو به دو با یکدیگر مقایسه شوند، دفعات مقایسه به 190 بار افزایش مییابد. گروهی از صاحبنظران معتقدند تصمیماتی که مسئوالن درباره نیروهای انسانی شاغل در سازمان اتخاذ میکنند، عمالً بر اساس این قبیل ارزیابیهای مقایسهای است؛ نه ارزیابیهایی که هر یک از کارکنان را مستقل از یکدیگر و بر اساس معیار و استانداردی مطلق میسنجد. برای مثال، اغلب مشاهده میشود که ارتقای فرد در سازمان، نه به علت شایستگی کامل وی، بلکه به خاطر موفقیت او در انجام وظایفش نسبت به دیگران بوده است )سعادت، 1391 :۲34.) 1 روش توزیع اجباری در توزیع اجباری که مانند روش درجهبندی، نمونه دیگری از یک روش ارزیابی مقایسهای است، ارزیاب باید عملکرد کارکنان را در گروههای خاصی دستهبندی نماید. گروهبندی کارکنان مطابق با توزیع  1 . forced distribution 42  ارزشیابی عملکرد کارکنان نرمال بوده، هریک از کارکنان بنا به قضاوتی که از عملکرد او به عمل میآید، در یکی از این گروهها جای میگیرد. برای مثال، 10 درصد از کارکنان با عالیترین عملکرد در باالترین گروه؛ ۲0 درصد کارکنان با عملکرد خوب در یک گروه پایینتر؛ 40 درصد از کارکنان با عملکرد متوسط در گروه میانی؛ ۲0 درصد از کارکنان با عملکرد ضعیف در گروه پایینتر از آن؛ و باالخره 10درصد از کارکنان با عملکرد بسیار ضعیف، در پایینترین گروه قرار داده میشوند. در این روش ارزیابی، فرض بر این است که در هر گروه کاری عدهای از کارکنان دارای عملکرد عالی، عدهای دارای عملکرد متوسط و عدهای دارای عملکرد ضعیف هستند. البته این فرض قابل بحث است؛ چرا که امکان دارد در یک گروه کاری، همگی کارکنان دارای عملکردی عالی، یا برعکس، همگی کارکنان دارای عملکردی ضعیف باشند )سعادت، .)۲34 :1391 1 روش انتخاب اجباری در این روش، ارزیاب باید از میان چند جمله توصیفی درباره کارمند، یکی را که فکر میکند شرح مناسبی درباره عملکرد کارمند باشد، انتخاب کند. نمونهای از این گزینهها در جدول زیر نشان داده شدهاند. مشاهده میشود که گروههای سه یا چهارتایی گزینهها طوری با یکدیگر دستهبندی شدهاند که ارزیاب نتواند بهآسانی بفهمد کدام گزینه بیانگر عملکرد مؤثر است. به دلیل این ویژگی، روش مذکور معموالً در مواردی به کار برده میشود که استفاده از سایر روشهای ارزیابی باعث گردد عملکرد اکثریت کارکنان به طور نامعقولی در سطح باال ارزیابی شود. گزینهها )جمالت توصیفی( را معموالً متخصصان اداره امور کارکنان، تهیه و سپس برای تعیین کاربردشان، در اختیار سرپرستان و سایر کارشناسان قرار میدهند. کارشناسان با مطالعه گزینهها معین میکنند که کدام یک از جمالت، شرح درستی از عملکرد مؤثر و کدام یک، شرح درستی از عملکرد ضعیف در آن شغل بخصوص است. ارزیاب سپس با استفاده از فرمی که بدینترتیب تهیه شده است، مبادرت به ارزیابی کارکنان مینماید )همان: .)۲35  2. forced – choice method ارزشیابی عملکرد کارکنان  43 نمونهای از فرم ارزیابی به روش انتخاب اجباری )سعادت، 1391 :۲35) .1 الف( مسائل و مشکالت را به آسانی پیشبینی میکند. ب( خیلی سریع مطالب را میگیرد. ج( وقت را تلف نمیکند. د( با او راحت میتوان حرف زد. .۲ الف( در انجام کارها پیشتاز است. ب( وقت را با پرداختن به مسائل جزئی و بیاهمیتی نمیگذراند. ج( همیشه آرام است و خونسردی خود را حفظ میکند. د( سختکوش و جدی است 1 روش مقیاسی رفتاری (BARS) روش مقیاسی رفتاری از دو نظر با روش مقیاسی که شرح آن گذشت تفاوت دارد. اوالً، در اینجا رئیس باید رفتار مرئوس را در شغل براساس مجموعه عواملی بسنجد که به وسیله مطالعه دقیق شغل، ارتباط آنها با هم و نقش مهمشان در انجام مؤثر شغل، ثابت شده است؛ یعنی در حالی که در روش مقیاسی، کارکنان بر اساس صفات کلی شخصیتی مورد ارزیابی قرار میگیرند، در روش مقیاسی رفتاری، ارزیابی بر این اساس است که کارکنان تا چه اندازه، رفتارهای خاصی را که ارتباط مستقیم با انجام وظایفشان دارند، از خود نشان میدهند. ثانیاً، در کنار مقیاسی که برای اندازهگیری رفتار، درجهبندی شده است، مثال معینی از رفتار »خوب«، »متوسط«، »ضعیف« و غیره نیز آورده شده است تا راهنمای ارزیاب در ارزیابی دقیقتر کارمند باشد. نمونهای از یک فرم ارزیابی به روش مقیاسی رفتاری در شکل زیر نشان داده شده است. مثال، شغل کنترل کیفیت و مقیاس برای سنجش یکی از عوامل مهم در این شغل، یعنی توانایی کارمند در ایجاد ارتباط و هماهنگی الزم میان واحدهای تولیدی در سازمان است. همان- طور که در مثال دیده میشود، در مقابل هر یک از درجات مختلف عملکرد از 1 تا 7 ،شرح دقیقی از نوع رفتاری که در هریک از این درجات از فرد انتظار میرود، آورده شده است. این امر نیاز به استنباط و قضاوت شخصی و ارزشی ارزیاب را در ارزیابی کاهش میدهد و ارزیابی را مستقیماً، مرتبط با رفتار کاری فرد مینماید )سعادت، 1391 :۲36 - ۲35.) نمونهای از یک فرم ارزیابی به روش مقیاس رفتاری که برای اندازهگیری توانایی کارمند در ایجاد ارتباط و هماهنگی الزم میان واحدهای تولیدی در سازمان، طراحی گردیده است. )همان: ۲36)  1.Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) 44  ارزشیابی عملکرد کارکنان عملکرد عالی 1 گزارشهای فرد، چه شفاهی و چه کتبی کامالً صریح و روشن بوده، از نظمی منطقی برخوردار است؛ واضح صحبت میکند و دقیق و صحیح مینویسد؛ اطالعات را همیشه بهموقع در اختیار تمام واحدها قرار میدهد؛ تضاد و تعارضی را که ممکن است میان واحدها بهوجود آید، پیشبینی میکند و برای رفع آن، از خود ابتکار نشان میدهد. عملکرد بسیار خوب ۲ در انتقال مفاهیم از بیان گویای خود بهره میگیرد؛ در گزارشهای کتبی او اشتباهات چندی مشاهده میشود؛ ولی با وجود این بهراحتی میتوان آنها را فهمید؛ با سایر واحدها همکاری الزم را دارد و اطالعات مورد نیاز را در اختیارشان قرار میدهد؛ میتواند به اختالفاتی که در میان واحدها به وجود آمده است، رسیدگی و آنها را رفع کند. عملکرد خوب 3 اطالعات واجب و ضروری را در اختیار واحدها قرار میدهد؛ آماده است تا به اختالفاتی که ممکن است میان واحدها بروز کند، رسیدگی و آنها را حل و فصل نماید. عملکرد متوسط 4 نمیتواند اطالعات را به طور دقیق و صریح منتقل کند. واحدها اغلب از اینکه اطالعات کافی به دستشان نمیرسد، شکایت دارند. عملکرد ضعیف 5 در گزارشها، چه شفاهی و چه کتبی، اطالعات مهم و اصلی را از قلم میاندازد. نمیداند که چگونه باید سوءتفاهمات را از بین ببرد یا چگونه باید اختالف و تعارضاتی را که میان واحدها به وجود میآید، رفع نماید؛ در اثر عدم توانایی در رساندن بموقع اطالعات ضروری، انجام عملیات در واحدها دچار مشکل میشود. عملکرد بسیار ضعیف 6 گزارشها و اطالعات ناقص و گنگی که او به واحدها میدهد، دلیل اصلی اختالفاتی است که میان این واحدها وجود دارد؛ اغلب برای حل این تعارضات متوسل به دیگران میشود. عملکرد غیر قابل قبول 7 همکاری با واحدها ندارد و از دادن اطالعات به آنها خودداری میکند؛ سعی در بهتر کردن کار خود ندارد و خود را درگیر اختالفاتی که میان واحدها به وجود میآید، نمینماید. تعیین مقیاسهای رفتاری، کار بسیار دشوار و وقتگیری است. در مرحله اول، از گروهی از متخصصان و کارشناسان خواسته میشود تا نمونههایی از عملکرد مؤثر و ضعیف را در شغل برشمارند. گاهی بدین منظور چند صد نمونه از عملکردها در سطوح و درجات مختلف، از بهترین تا ضعیفترین، فهرست میشوند. این نمونهها سپس برحسب معیار و مشترکاتی مانند تخصص، مهارت، توانایی در تصمیمگیری ارزشیابی عملکرد کارکنان  45 و قضاوت، طبقهبندی میگردند. در مرحله دوم، نمونههای عملکرد طبقهبندی شده به گروه دیگری از متخصصان داده و از آنها خواسته میشود تا یکبار دیگر آنها را براساس همان معیارها طبقهبندی نمایند. این عمل در واقع، کنترل کار گروه اول است. برای تعیین مقیاسهای رفتاری، تنها نمونههایی از عملکرد مورد استفاده قرار میگیرند که هر دو گروه درباره آن توافق داشته باشند و آنها را بیانگر سطح خاصی از عملکرد بدانند. در مرحله سوم، از میان این نمونهها، آنهایی که به نظر میرسد بهترین نمونه از درجات مختلف عملکرد، از بسیار عالی تا بسیار ضعیف باشند، انتخاب و در مقیاس به کار برده میشوند. این مراحل باید برای تعیین مقیاسهای رفتاری برای هر شغلی در سازمان تکرار گردد؛ از اینرو، همانطور که گفته شد، طراحی و استفاده از روش مقیاسی رفتاری برای ارزیابی کارکنان، بسیار پرهزینه و وقتگیر است طبیعی است که روش مقیاسی رفتاری نمیتواند همیشه و در هر شرایطی بهتر یا مناسبتر از سایر روشهای ارزیابی باشد؛ ولی روش مؤثری برای ارزیابی عملکرد کارکنان است که بر سایر روشهای مقیاسی برتری دارد و باید یکی از روشهای مورد استفاده در سیستم ارزیابی سازمان باشد. با مطالعات و بررسیهای گستردهای که دربارۀ مقیاسهای رفتاری انجام گرفته است، بسیاری از مسائل و مشکالت موجود در زمینه طراحی و استفاده از آن از میان برداشته شده است. عالوه بر پایایی و روایی بیشتر این روش، استفاده از آن در کاهش اضطراب و نگرانی افرادی که مورد ارزیابی قرار میگیرند و ایجاد نگرشی مثبت در آنها نسبت به سیستم ارزیابی، مؤثر است )سعادت، 1391 :۲38-۲36.) 1 روش ارزیابی براساس مدیریت بر مبنای هدف در مدیریت بر مبنای هدف سعی بر این است مسائل و مشکالتی که در روشهای سنتی ارزیابی وجود دارد از بین برود. از جمله اهداف عمده در روش مدیریت بر مبنای هدف، ایجاد رابطه خوب میان رئیس و مرئوس، ایجاد جّوی مساعد در محیط کار و در نتیجه، افزایش انگیزه و باال بردن سطح عملکرد کارکنان است )همان: ۲38.) تعدادی از ویژگیهای مدیریت بر مبنای هدف به این شرح است:  رئیس و مرئوس با تشریک مساعی و توافق با یکدیگر، وظایف و مسئولیتهای کار را معین مینمایند.  مرئوس با همکاری رئیس، اهداف عملیاتی کوتاهمدت خود را تعیین میکند. این هدفگذاری با راهنمایی رئیس انجام میگیرد تا اطمینان حاصل شود که اهداف مرئوس، منطبق با واقعیات و هماهنگ با نیازهای سازمان است.  1 . Management by Objective 46  ارزشیابی عملکرد کارکنان  رئیس و مرئوس به اتفاق یکدیگر، معیارهایی را که کار باید بر اساس آن اندازهگیری یا ارزیابی شود معین مینمایند.  بعد از آغاز کار، هرچند وقت یک بار، رئیس و مرئوس با یکدیگر مالقات کرده، پیشرفت کار را مورد بررسی و ارزیابی قرار میدهند و در صورت لزوم، اهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین میکنند.  نقش رئیس در این روش، پشتیبانی از مرئوس و تقویت اوست. رئیس میکوشد تا با مشاوره و راهنمایی دائم، مرئوس را در نیل به اهداف تعیین شده یاری دهد.  در مرحله ارزیابی عملکرد، رئیس به جای اینکه خود را در مقام قضاوت قرار دهد، نقش مشاوری را دارد که میخواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر و آسانتر به اهدافش نایل آید.  در مرحله ارزیابی عملکرد، نتایج حاصل از عملکرد فرد بررسی میشود یا مورد انتقاد قرار میگیرد، نه خود او )سعادت، 1391 :۲39-۲38 .) اهدافی که برای مرئوس تعیین میشوند میتوانند هم کمّ ی و هم کیفی باشند. برای مثال، معاونت تولی در سازمانی میتواند این اهداف کمّ ی را برای واحدهای تحت سرپرستی خود اعالم کند: الف( کاهش هزینههای مستقیم به میزان 4 درصد. ب( کاهش ضایعات به میزان ۲ درصد. ج( افزایش بازده سرمایه به میزان 14 درصد. از سوی دیگر، گردش بهتر کار، طراحی و اجرای دورههای آموزشی مؤثرتر، و اداره و کنترل بهتر و مؤثرتر کار، از جمله مثالهای اهداف کیفی هستند. جدول زیر یک نمونه از برنامهریزی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف است که سرپرست داخلی یک تعمیرگاه اتومبیل به اتفاق رئیس مستقیم خود برای یک سال آینده طراحی نموده است. همانطور که مشاهده میشود، وظایف و مسئولیتهای سرپرست داخلی به پنج حوزه اصلی تقسیم شده است. وضعیت و کارکرد فعلی تعمیرگاه در هر یک از این حوزههای پنجگانه، در ستون 3 و هدف، یعنی وضعیت مطلوبی که باید در یک سال آینده به دست آید، در ستون 4 مشخص گردیده است. طرح و برنامههایی که سرپرست داخلی و رئیس به اتفاق یکدیگر برای نیل به اهداف پیشبینی نمودهاند، نیز در ستون 6 منعکس است. مدیریت بر مبنای هدف و ویژگی خاص آن، یعنی هدفگذاری با توافق متقابل، بخصوص برای کسانی که دارای مشاغل فنی و حرفهای، سرپرستی، و اجرایی هستند بسیار مناسب است. در این قبیل مشاغل، معموالً امکان اینکه فرد در هدفگذاریها شرکت کرده، به ابتکار خود، روش انجام کار را بیابد و به اختیار و صالحدید خود عمل کند، وجود دارد؛ ولی این روش )هدفگذاری برای مرئوس با مشارکت خود او( برای کارگران عادی روزمزد چندان مناسب نیست؛ چرا که مشاغل آنها ساده و وظایفشان مشخص و بسیار محدود است. برای مثال، چگونگی انجام کار و حتی سرعت آن در خط تولید، از قبل به وسیله مهندسان صنایع تعیین شده است و جایی برای دخالت کارکنان در کار وجود ندارد. به عبارت دیگر در این نوع مشاغل، وظایف و مسئولیتهای کارکنان توسط مهندسان برایشان تعیین و عمل به آنها، تکلیف شده است )همان: ۲40 –۲39 .) ارزشیابی عملکرد کارکنان  47 48  ارزشیابی عملکرد کارکنان مشارکت مرئوس در هدفگذاری از جمله مهمترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار میآید؛ زیرا از این طریق، مرئوس نیز در نیل به این اهداف سهیم و ذینفع میگردد. تحقیق نشان داده است، کسانی که خود در تعیین اهداف مشارکت دارند، در نیل به آن اهداف بسیار موفقتر از کسانی هستند که در این امر دخالتی ندارند. در اینجا، رئیس و مرئوس در واقع، هر دو اعضای گروهی هستند که به یک منظور، یعنی بهبود عملکرد و نیل به اهداف سازمانی فعالیت میکنند. برخالف اکثر روشهای معمول، در مدیریت بر مبنای هدف، کارکنان براساس یک معیار ثابت و معینی ارزیابی نمیگردند، بلکه مسئولیتها و اهداف برحسب تواناییهای افراد و موقعیت و وضعیت موجود، تعیین و عملکردشان نیز بر همان اساس سنجیده و اندازهگیری میشود. در این روش، تأکید بیشتر بر عملکرد فرد است تا صفات و ویژگیهای شخصیتی وی. عالوه بر این، برخوردهای تند و موضعگیریها به حداقل میرسد؛ زیرا رئیس، نقش خود را بیشتر در ارشاد و راهنمایی مرئوس میبیند تا محاکمه و صدور حکم؛ همچنین، در حالی که در روشهای معمول، کار فرد بعد از انجام آن بررسی میشود؛ در مدیریت بر مبنای هدف، تأکید بر حال و آینده است. این را نیز میتوان یکی از امتیازات مهم مدیریت بر مبنای هدف به شمار آورد؛ زیرا گذشته، غیرقابل تغییر است؛ ولی برای حال و آینده میتوان برنامه- ریزی کرد. البته باید دانست که مدیریت بر مبنای هدف در هر شرایطی قابل اجرا نیست. برای مدیر خودرأی و مقتدری که عادت به دستور دادن دارد، بسیار دشوار یا حتی غیرممکن است که بتواند به شیوه مدیریت بر مبنای هدف که دخالت دادن مرئوس در تصمیمگیریها و حمایت و پشتیبانی از وی، پایه و اساس آن را تشکیل میدهد، عمل کند. مرئوس نیز ممکن است از موقعیتی که به او داده شده است سوءاستفاده کند و اهداف سهلالوصول و پیشپا افتادهای را برگزیند )سعادت، 1391 :۲40.) گذشته از این کاستیها، استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف برای ارزیابی عملکرد به منظور اتخاذ تصمیماتی چون افزایش حقوق و ترفیع مقام، خالی از اشکال نیست. گفته شد که هدفگذاری و نحوه نیل به هدف با توافق رئیس و مرئوس و با در نظر گرفتن تواناییهای مرئوس و موقعیت انجام میگیرد. پس بدیهی است که در این شرایط، نمیتوان استانداردهای یکسان و ثابتی برای مقایسه عملکرد کارکنان با یکدیگر وضع نمود و بناچار باید هرکسی را براساس معیارهای خاصی که برای شخصیت وی تعیین شده است، ارزیابی کرد. باید افزود که توجه در مدیریت بر مبنای هدف، بیشتر معطوف به اهداف کوتاهمدت و چگونگی نیل به آنهاست و شناخت و پرورش صفات و خصوصیاتی که فرد را در دراز مدت، قادر به احراز مشاغل متفاوت دیگری مینماید، چندان مدنظر نیست. به عنوان جمعبندی کلی، نتایج به دست آمده از تحقیقات مختلف درباره مدیریت بر مبنای هدف به طور خالصه به این شرح است:  دخالت و مشارکت مرئوس در هدفگذاری، در بهبود عملکرد او بسیار مؤثر است. ارزشیابی عملکرد کارکنان  49  میزان افزایش در کیفیت عملکرد بر اثر مشارکت مرئوس در هدفگذاری، بستگی به این امر دارد که: اهداف مشخص و معین باشند؛ درجه دشواری اهداف تعیین شده متناسب با تواناییهای مرئوس باشد؛ زمان نیل به اهداف، درست تعیین شده باشد.  چنانچه بازخور، دقیق، بهموقع و حاوی اطالعاتی مفید باشد؛ دادن بازخور از چگونگی پیشرفت فرد به او در عملکرد وی مؤثر خواهد بود.  مشارکت مرئوس در هدفگذاری، باعث ایجاد تعهد بیشتری در وی برای نیل به اهداف تعیین شده میگردد.  مشارکت مرئوس در تصمیمگیری باید واقعی باشد، نه ظاهری و کاذب. مرئوس نباید احساس کند که با تظاهر به مشارکت، در واقع او را بازی دادهاند )همان: ۲4۲.) 1 روش مقیاس استاندارد ترکیبی در این روش برای اثربخشی بیشتر سعی میشود به جای عبارتی همچون ابتکار عمل، سه جمله درباره ابتکار عمل ارائه شود و ارزیاب جلوی هر کدام از آنها نظر میدهد که کارمند از عبارت توصیفشده بهتر یا بدتر یا در همان حد است )قلیپور، 1391 :۲31.) 2 روش مقیاس مشاهده رفتاری این روش، بسیار شبیه مقیاس رفتاری است. در این مقیاس، ارزیاب به جای انتخاب مناسبترین گزینه میکوشد فراوانی رفتارها را مورد مشاهده قرار دهد؛ یعنی به جای قضاوت مشاهده میکند؛ از اینرو عینیتر است و زمینه بازخور مناسب را فراهم میکند )همان: ۲31.) 3 روش چک لیست رفتاری روش دیگر، چکلیست رفتاری است که در آن گزارههایی در مورد شایستگیهای افراد فهرست میشود و سرپرست، کارمند را بر اساس آن ارزیابی میکند. برای مثال: آیا کارمند بهموقع سرکار حاضر میشود؟: 1 )هیچ وقت ۲ )بعضی مواقع 3 )معموال 4 )اغلب 5 )همیشه رفتار کارمند در برخورد با مشتری چگونه است؟:  1 )نامناسب ۲ )ضعیف 3 )قابل قبول 4 )خوب 5 )عالی در این روش، فهرستی از توصیفهای رفتاری مبنای ارزیابی است که به صورت بلی یا خیر در مورد کارمند عالمت زده میشود. ارزیاب در اینجا نتایج را ثبت میکند و ارزیابی نهایی را کارشناس مدیریت  1. Mixed standard scale 2 . behavioral observation scale 3 . behavior checklist 50  ارزشیابی عملکرد کارکنان منابع انسانی بر اساس وزندهی به عوامل انجام داده، ارزیاب اصلی یا کارشناس منابع انسانی بازخور به کارمند ارائه میدهد. این روش نیز به دلیل تهیه فهرستهای خاص برای مشاغل، هزینهبر است )همان: ۲33.) روش کارت امتیازی متوازن از کارت امتیازی متوازن هم میتوان برای ارزیابی عملکرد افراد استفاده کرد. بر این اساس، میتوان ارزیابی را از چهار بعد مالی، مشتری، فرایندها و یادگیری انجام داد. مدیران باید اهداف سازمان را به اهداف افراد تبدیل کنند و بر این مبنا ارزیابی را انجام دهند )همان: ۲36.) 1 روش استانداردهای کار این روش شبیه روش مدیریت بر مبنای هدف میباشد؛ با این تفاوت که مقیاسها به طور عمده، عملکردی بوده و برای غیرمدیران به کار گرفته میشود و استانداردهای عملکرد برمبنای تجربههای گذشته و متاثر از شغل و بر اساس زمانسنجی و نمونهگیری از کار مشخص میگردد )سیدجوادین، .)534 :1384 در این روش، استانداردها یا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظیم میشود و بر اساس آن، هر یک از کارکنان با استانداردهای از قبل طراحیشده، مقایسه میشوند. این مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طریق مذاکره میان ارزشیابیکننده و ارزشیابیشونده تعیین میشوند. 2 روش مقایسه کارکنان با یکدیگر این روش، مامور ارزشیابیکننده را ملزم میسازد تا هر کارمند را با کارمند دیگر مقایسه کند و شخص برتر را با قضاوت ذهنی انتخاب نماید. این روش به طور معمول، جهت مقایسه بین افراد به صورت کلی مورد استفاده قرار میگیرد؛ اما برخی ممکن است این مقایسه را بر مبنای عواملی مانند کمیت کار، کیفیت کار، انضباط، اخالق کار، وفاداری افراد به سازمان و میزان تالش مورد ارزشیابی قرار دهند. تعدادی محاسبه برای مقایسه بین افراد بر اساس رابطه زیر صورت میگیرد: = تعداد مقایسه (1 − تعداد افراد) تعداد افراد 2 برای مثال، برای یک گروه 10 نفری، تعداد مقایسه 45 مورد میباشد. حال اگر بخواهیم این تعداد مقایسه را بر اساس شش عامل مذکور انجام دهیم؛ تعداد مقایسهها بالغ بر ۲70 مورد خواهد شد. متاسفانه این روش تنها برای گروههای کوچک و آن هم بر اساس عوامل محدود در ارزشیابی مفید است و برای گروههای بزرگ مناسب نیست و اجرای آن با مشکل همراه خواهد بود؛ ضمن آن که  1. Work Standards Approach 2 . Man to Man Comparison (Paired Comparison) ارزشیابی عملکرد کارکنان  51 ممکن است چارچوب ذهنی مدیران مشخص نباشد و یک فرد را عالی و دیگری را در سطحی پایین ارزیابی نمایند یا این که در شرایط روحی مناسب نبوده باشد و در نتیجه، ارزشیابی افراد را منصفانه انجام ندهد )سیدجوادین، 1384 :5۲3 - 5۲۲.) روش استفاده از فهرست راهنما این روش ارزیابی، بررسی فهرستی از مفاهیم رفتاری، عادتهای شغلی و دیگر ویژگیهای مختلف شغلی است که توسط ارزشیابیکننده به صورت جدولی از مفاهیم فوق نسبت به فرد ارزشیابیشونده 1 به هر جمله در فهرست عالمت گذاشته میشود. در این فهرست موزون ، یک ارزش نسبی داده می شود و هر رفتار بر مبنای اهمیتش در فهرست، یک ارزش نسبی دارد و بر اساس مجموع امتیاز حاصله توسط ارزیاب سنجیده میشود. فهرستهای راهنما به طور معمول با توجه به فضای سازمان، فعالیتهای سازمان و وظایف افراد به شرح زیر تنظیم میشود: - سازمان 1 .به نظر شما، اهداف سازمان چیست؟ ۲ .به نظر شما، مسئولیتهای عمده مدیران چیست؟ 3 .آیا تغییرات مهمی در این مسئولیتها طی چند سال اخیر در کارخانه صورت گرفته است؟ 4 .آیا در مسئولیتهای اداره کارکنان فکر میکنید مدیران بیشماری هستند که میتوانند کار بهتری در آن زمینه انجام دهند؟ 5 .برخی نکات خوب در ارتباط با روابط کارکنان در این کارخانه را بیان کنید. 6 .آیا برای امسال اهداف خاصی در اداره کارکنان وجود دارد؟ 7 .به طور کلی به نظر شما اداره کارکنان تا چه اندازه کار خود را درست انجام داده است؟ تغییراتی که اداره باید انجام دهد کدامند؟ - روابط اجتماعی 8 .چه انتظاراتی از مدیران در مورد روابط اجتماعی وجود دارد؟ آیا فشار کارخانه وجود دارد؟ عکسالعمل در مقابل فشارها چگونه است؟ 9 .چه کاری در خصوص روابط اجتماعی انجام داده¬اید؟ - ایمنی و بهداشت 10 .چه کسی مسئول ایمنی در حوزه شماست؟ 11 .شما در خصوص ایمنی چه میکنید؟ اقدامات قانونی انجام شده است؟  1. Weighted Checklist 52  ارزشیابی عملکرد کارکنان 1۲ .آیا مسائل ایمنی مهمی در اجرا داشتهاید؟ دالیل و مراقبتها صورت پذیرفته است؟ 13 .آیا نظرها و پیشنهادهای دیگری درباره ایمنی دارید؟ - ارتباط 14 .چگونه افراد خود را مطلع میسازید؟ فعالیتهای معمول ارتباطی شما کدامند؟ آیا مسائل خاصی وجود دارد؟ 15 .چگونه اطالعاتی راجع به کارکنان خود به دست میآورید؟ روشها و شیوههای مطلوب کدام است؟ این روشها به طور معمول چقدر مورد استفاده قرار میگیرند؟ 16 .آیا اداره کارکنان به پیشبرد ارتباطات در کارخانه کمک میکند؟ 17 .آیا اداره کارکنان شما را در فعالیتهای ارتباطی کمک کرده است؟ - شیوههای ارتباطی موجود 18 .چه اصالحاتی در شیوههای ارتباطی موجود موردنیاز است؟ 19 .آیا پیشنهادهایی جهت ارتباط دارید؟ آیا مایلید تغییراتی صورت پذیرد؟ - برنامهریزی نیروی انسانی ۲0 .چه طرحهایی برای روبروشدن با نیازهای آینده نیروی انسانی بخش خود دارید؟ طرحهای ساعتی غیرمنقطع را بیان کنید. چقدر از طرحهای تا آینده ادامهدار دارید؟ ۲1 .اداره کارکنان چهنقشی را در طراحی نیازهای آینده نیروی انسانی در بخش شما ایفا میکند؟ - توسعه منابع انسانی ۲۲ .آموزش کارکنان در گروه شما به چه صورت انجام میشود؟ ۲3 .چه تغییرات یا پیشرفتهایی فکر میکنید باید در امر آموزش کارکنان صورت پذیرد؟ ۲4 .چه تغییرات یا پیشرفتهایی حس میکنید در میزان یا نوع آموزش کالسی الزم است؟ چرا؟ ۲5 .آیا زیردستان را در آمادهسازی مسئولیتهای آینده کمک کردهاید؟ ۲6 .اداره امور کارکنان، در جهت کمک به شما در امر آموزش چه کردهاند؟ ۲7 .چگونه دورههای آزمایشی را کنترل میکنید؟ ۲8 .افرادی که فاقد مهارت و کارایی هستند؛ چگونه کنترل میشوند؟ - توزیع دستمزد – یا بخشودگی مالیاتی ۲9 .مسئولیت شما برای توزیع دستمزد یا بخشودگی مالیاتی چیست؟ 30 .چگونه درباره افزایش دستمزد تصمیمگیری میکنید؟ 31 .مشکالت عمده شما در توزیع دستمزد چیست؟ 3۲ .آیا اطالعات در رفع مشکالت توزیع دستمزد یاری نموده است؟ ارزشیابی عملکرد کارکنان  53 33 .اداره امور کارکنان چه کمکی در توزیع دستمزد بدون بخشودگی مالیاتی نموده است؟ .)5۲4 - 5۲8 :1384 ،سیدجوادین) 1 روش شاخص مستقیم این روش با روشهای بر مبنای هدف استاندارد کار و مشاهده رفتار در سنجش عملکرد متفاوت است. دو روش استاندارد کار و مشاهده رفتار متکی به ارزشیابیهای مافوق از زیردست میباشد و تا حدودی ذهنیت بر آنها حاکم است؛ اما در روش شاخص مستقیم، عملکرد کارکنان بر پایه معیارهای عینی و غیرشخصی مانند بهرهوری، غیبتها، جابهجاییها، ضایعات و .. مورد سنجش قرار میگیرند. برای مثال، عملکرد یک مدیر بر مبنای ماموریتها، انتقالها، استعفاها و غیبتهای کارکنانش ارزیابی می- شود. در مورد کارکنان میتوان به حدود بهرهوری، کارایی، کمیت و کیفیت کار آنها اشاره نمود )همان، .)535 2 روش تجزیه عملیات در این روش کارکنان شرح کاملی از وظایف خویش را تنظیم مینمایند که این شرح وظایف با توجه به سطح سازمان، حدود ارتباط نوع شغل با دیگر مشاغل و اهداف سازمان، توسط واحد اداره کارکنان جرح و تعدیل میشود. پس از آن، شرح اهداف و مقاصدی که باید در طی شش ماه آینده انجام شود، فهرست شده و پس از آن برنامه تفصیلی عملیات با موافقت مدیران تهیه و به اجرا گذارده میشود. پس از پایان شش ماه، اقدامات انجام شده با برنامهها مقایسه و انحرافات از برنامه به طور مشخصی بیان شده، نقاط قوت و ضعف کار برای دوره شش ماهه دوم اصالح و تعدیل میگردد و در پایان شش ماه دوم، ارزیابی نهایی از انجام وظایف توسط کارمند به عمل میآید. در این روش، کارکنان در جزئیات ارزیابی واقع شده و با کسب بازخور مناسب، ضمن اصالح ضعفهای خود، نوعی آموزش در حین کار را میآموزند و فرصت تحلیل از آینده و انطباق مناسبتر با اهداف سازمان را مییابند )سیدجوادین، .)535 - 536 :1384 3 روش ارزشیابی گزارش تشریحی در این روش، ارزیابیکننده میتواند به صورت توصیفی و تشریحی نقاط قوت و ضعف فرد ارزشیابیشونده را تشریح کند و اقدامات الزم جهت بهبود عملکرد فرد را پیشنهاد دهد. از آنجا که این گزارشها ساختار مشخصی ندارند، از نظر شرح موضوعات میتوانند متفاوت باشند. این شرح توصیفی با اینکه ذهنی است؛ اما میتواند نشاندهنده بسیاری از ویژگیهای فرد باشد. این روش را میتوان به  1. Direct Index Approach 2. Operation Analysis Method 3. Narrative Essay 54  ارزشیابی عملکرد کارکنان هنگام ارزیابی صفات شخصی به کار گرفت. بدیهی است قدرت پردازش ارزشیابیکننده در توصیف و تشریح و به عبارت دیگر، مهارت ادبی وی کیفیت ارزشیابی را در این روش متاثر خواهد ساخت )همان: .)536 مالکها و معیارهای ارزشیابی عملکرد کارکنان به منظور این که یک نظام ارزشیابی عملکرد صحیح و موثر داشته باشیم، مدیران و کارکنان باید از شغل خود اطالعات جامع داشته باشند؛ از این رو اطالعات شغلی باید آماده شده باشد و در اختیار شاغل قرار گیرد و این امر زمانی میسر است که سازمان از قبل، تجزیه و تحلیل شغل را انجام داده باشد؛ در غیر این صورت، ارزشیابی به صورت ذهنی و بر مبنای ارزیابی ویژگی شخصی کارکنان خواهد بود. بدیهی است که چنین ارزیابی، فاقد اثربخشی مطلوب خواهد بود. مثال زیر بیانگر این نکته است: آقای احمدی که طی سال 1374 به عنوان طراح، خدمت میکرد؛ در پایان سال برای دیدن ارزشیابی کار خود به دفتر مدیر فرا خوانده شد. وی مطمئن بود که کار خود را به نحو احسن در طی سال 74 انجام داده، اما اندکی مضطرب بود. آقای احمدی در زمان معین به دفتر مدیر مراجعه کرد و به گرمی پذیرفته شد و پس از پذیرایی از وی با آبمیوه، منتظر مدیر نشست. آنگاه مدیر، یک فرم ارزشیابی سازمان را که تکمیل شده بود به او داد. آقای احمدی پس از مشاهده امتیازات احساس بدی پیدا کرد. وی ناراحت بود چرا تاکنون از ایرادات وی به او اطالعی داده نشده است. اخالق و شخصیت او چگونه ارزیابی شده است، یک شخصیت کمتر از متوسط یعنی چه؟ مدیر شروع به توضیح سیاست سازمان در این مورد کرد و ادامه داد چگونه باید یاد بگیرد که به صورت تیمی کار کند و برای وی، مواردی از کنشهای نامطلوب از دید سازمان و مدیران را بیان کرد. آقای احمدی، افسرده دفتر مدیر را ترک کرد و هنوز درک نکرده بود که چه باید انجام دهد تا فرم ارزشیابی او با یک نمره خوب کامل شود. این مثال، نمونهای از ارزشیابی عملکرد است که واضح و روشن نیست و راههای بهبود برای افراد مشخص نمیباشد. برای آن که ارزیابی موثر باشد، باید رفتارهای مرتبط، کارشناسی گردد تا دادههای 1 شخص و خدمات کارکنان را با آن ارزیابی نمود. سادهترین روش برای ارزشیابی بهرهوری کارکنان، محاسبه کمّی نتایج کار آنان با استفاده از اطالعات تولید است. برای کارگران خط تولید میتوان بر اساس تعداد واحد تولید، ارزیابی کرد. انبارداران را با مقدار جنسی که تخلیه و یا بارگیری مینمایند، متصدی فروش را با حجم فروشی که انجام میدهدو ماشیننویس را با تعداد کلماتی که در روز ماشین میکند، میتوان ارزیابی نمود؛ بنابراین  1. Singer, 1990, 200-201 ارزشیابی عملکرد کارکنان  55 مبنای بهرهوری را بر اساس تولید میتوان سنجش نمود. البته معیار قراردادن میزان تولید برای بهره- وری، نارساییهایی نیز دارد که عبارتند از: 1 .بسیاری از نتایج عملکردها قابل شمارش نیستند برای مثال، میزان بازدهی یک معلم و یک مربی را به تعداد کارآموزانی که دارد بخواهیم بسنجیم یا با نتیجه کار یک ناظر و یا یک مسئول را با میزان نامههایی که امضا میکند، آیا میتوان سنجید؟ 2 .در ارتباط با اطالعات تولید: این واقعیت وجود دارد که نتایج به دست آمده را نمیتوان فقط به فعالیت و کار کارکنان نسبت داد؛ بلکه به امکانات سازمان نیز بستگی دارد. برای مثال، در یک مسابقه اسبدوانی صرفنظر از مهارت سوارکار، سرعت اسب و تواناییهای مرکب نیز عامل مهمی محسوب میگردد. سنجش کارکنان بر اساس تعداد تولید، عوامل موثر دیگری را که خارج از اراده فردی باشد در نظر نمیگیرد. نکته آخر این که، کیفیت تولید؛ اصل مهمی است که تعداد تولید را تحتالشعاع قرار خواهد داد. کارکنان و کارگران در بسیاری از مواقع ممکن است برای تولید بیشتر، زیانهای غیرقابلجبران به تجهیزات سازمان وارد نمایند؛ بنابراین، دادههای تولید خود به تنهایی برای ارزیابی کافی نمیباشد. باید از موارد اطالعاتی دیگر مانند دادههای اطالعاتی مربوط به کارکنان و یا دادههای قضاوتی نیز بهره 1 جست. منظور از اطالعات مربوط به کارکنان، اطالعات مربوط به مشخصات و ویژگیهای شخصی افرادی ۲ است که به طور مستقیم در ارتباط با وظایف شغلی آنها نیست. این نوع اطالعات در رابطه با ارزشیابی افراد را میتوان از بخش کارگزینی به صورت گزارشهای مربوط به میزان تاخیرها، غیبتها، تخلفات، رویدادها و ارشدیت اشخاص مشاهده و اندازهگیری کرد. کارگر یا کارمندی که به علت مریضی به مدت دو هفته از کار غیبت داشته، برای یک سازمان ارزشمندتر از کارمندی است که همیشه بدون 3 اطالع سرپرست، غیبت مینماید. در مورد سابقه خدمت و ارشدیت در ارزشیابی، این نکات مطرح است که برخی از این عوامل به عنوان یک مالک ارزشیابی به دلیل این که سابقه خدمات سازمانی نمیتواند معیار مناسبی برای ارزشیابی باشد، استفاده نمیکنند؛ اما برخی معتقدند در مواقعی که دو نفر دارای شرایط یکسان باشند؛ آن وقت کسی که سابقه خدمت بیشتر دارد؛ میتواند ارجح باشد و ارتقا یابد و موقعیت شغلی وی تغییر نماید. در  1. Guion, 1965, 65 2. Muchinsky, 1987, 306-311 3. Muchinsky , 1977 , 316 – 340 56  ارزشیابی عملکرد کارکنان واقع، سابقه خدمت به منظور تصمیمگیری در برنامهریزی مسیر خدمتی، انتقال و جابجایی و یا خاتمه خدمت کارکنان مفید است. سرانجام، ممکن است دادههای قضاوتی در موارد بسیاری نسبت به ارزشیابی عینی معیار مناسبتری باشد. در حقیقت، شاغالن بسیاری را نمیتوان با روشهای عینی ارزشیابی سنجید و نحوه عملکرد آنها را لمسپذیری و اندازهگیری نمود و یا اطالعات تولیدی و یا شخصی افراد، کفایت الزم برای ارزشیابی را ندارد، در اینجا قضاوت مدیران معیار قرار میگیرد؛ از این رو به منظور کنترل سلیقههای شخصی مدیران و اعتبار و روایی ارزشیابی از فنون و روشهای ارزشیابی استفاده به عمل میآید .)515 - 518 :1384 ،سیدجوادین) شاخصهای ارزیابی مشاغل، مختلف و متنوع هستند و هریک، ویژگیهای خاص خود را دارند؛ از اینرو، هرگز نمیتوان مجموعهای از شاخصهای بخصوصی را تعیین کرد که عمومیت داشته باشند و بتوان از آنها برای ارزیابی عملکرد کارکنان در هر شغلی استفاده نمود؛ ولی به طور کلی، شاخصهایی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده میشوند، باید خصوصیاتی داشته باشند که استفاده از آنها، دقت، صحت و اثربخشی فرایند ارزیابی را افزایش دهد. این خصوصیات عبارتند از:  بتوان به آن اعتماد کرد؛ یعنی اندازهگیری شاخص در زمانهای متفاوت، کم و بیش نتایج یکسانی را عاید سازد؛ همچنین، شاخص باید به گونهای باشد که اندازهگیری آن به وسیله افراد یا روشهای مختلف تأثیری در نتایجی که از آن به دست میآید، نداشته باشد.  تفاوتهایی که از نظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده، آنها را از یکدیگر مجزا نماید. بدیهی است که اگر شاخصی قادر به چنین تمایزی نباشد و عملکرد همه کارکنان را به یک شکل و کم و بیش در یک سطح ارزیابی نماید؛ نتایج حاصل کمکی به مدیر در اتخاذ تصمیماتی چون افزایش پرداخت، ترفیع مقام، یا تعیین نیازهای آموزشی افراد نخواهد کرد.  متصدی شغل، قدرت تأثیرگذاری بر آن را داشته باشد. از آنجا که با اندازهگیری شاخصهای ویژهای میخواهیم توان و کارایی فرد را بسنجیم؛ طبیعتاً شاخصی را باید انتخاب کنیم که تحت کنترل فرد باشد )مثالً کمیت کار(؛ یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسب وجود داشته باشد، بتواند در جهت بهتر کردن آن بکوشد. پس واضح است که انتخاب و اندازه- گیری شاخصهایی چون هوش، به عنوان عاملی مؤثر در عملکرد فرد چندان مناسب نیست؛ زیرا باهوش بودن یا کمهوش بودن در کنترل انسان نیست. ارزشیابی عملکرد کارکنان  57  برای کسانی که به وسیله آن ارزیابی میشوند، قابل قبول باشد. این امر که کارکنان باور داشته باشند عملکردشان بر اساس شاخصهای درست و منصفانهای ارزیابی میگردد از اهمیت زیادی برخوردار است.  سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی میتواند مؤثر باشد که از شاخصهای واقعی، که کاربرد مستقیم با شغل دارند، استفاده شود )سعادت،1381 :۲19 – ۲18 .) منابع ارزشیابی عملکرد کارکنان در اکثر سازمانها، وظیفه طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان و نظارت بر اجرای آن به عهده اداره امور کارکنان یا معاونت نیروی انسانی است؛ ولی انجام آن باید با حضور و مشارکت مستقیم و فعال مسئوالن اجرایی )صفی( سازمان باشد. مسأله بسیار مهم در مدیریت عملکرد کارکنان این است که چه کسی ارزیابی را انجام میدهد. به طور سنتی، مدیران و سرپرستان؛ مسئول ارزیابی کارکنان بودهاند؛ ولی در دهههای اخیر، خود فرد، همکاران، زیردستان و مشتریان به عنوان منابع ارزیابیکننده مطرح شدهاند. به طور کلی، ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان از طریق منابع زیر انجام میگیرد )همان: .)۲۲3 ارزیابی سرپرست مستقیم )ارزیابی مدیران( یکی از منابع مهم ارزیابی فرد، مدیر یا سرپرست مستقیم اوست؛ چرا که از وظایف شغلی وی آگاه است و از نزدیک عملکرد وی را میبیند و بهتر میتواند نقاط قوت وضعف زیردست خود را تشخیص دهد. سرپرست یک واحد در سازمان یا مسئول اداره آن واحد است و اگر ارزیابی مرئوسان را انجام ندهد، موقعیت و قدرت وی تضعیف شده، کنترل کار از دست او خارج میشود. به عالوه، تخصیص پاداش و طراحی برنامههای توسعه توسط وی انجام میگیرد. البته ارزیابی سرپرستان ممکن است تحتالشعاع روابط آنها با زیردستان قرار گیرد )قلیپور، 1391 :۲39 .) معموالً ارزیابی فرد به وسیله سرپرست مستقیم او انجام میگیرد. در واقع، ارزیابی مرئوسان به وسیله رئیس مستقیم آنها، متداولترین شیوه ارزیابی است. دالیل محکم و موجهی برای این کار وجود دارد:  اول این که، سرپرست فرد در موقعیتی قرار دارد که به آسانی میتواند به طور مستقیم بر رفتار و عملکرد مرئوس خویش نظارت کند.  دوم این که، میدانیم که سرپرست یک واحد در سازمان، مسئول اداره آن واحد به طور مؤثر است و اگر ارزیابی مرئوسان به وسیله او انجام نگیرد؛ این امر میتواند باعث تضعیف موقعیت وی و سستی پایههای قدرتش گردد و کنترل کار را از دست او خارج سازد.  سوم اینکه، گفته شد فرایند ارزیابی عملکرد و فرایند آموزش در سازمان رابطهای بسیار نزدیک و تنگاتنگ دارند و درواقع، یکی از وظایف بسیار مهم سرپرست، تربیت نیروی انسانی تحت 58  ارزشیابی عملکرد کارکنان سرپرستی اوست؛ از این رو، ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس را برای سرپرست معلوم میکند و او را در موقعیت مناسبی قرار میدهد تا در جهت رفع آن، اقدامات الزم را به عمل آورد. البته ارزیابی مرئوس به وسیله سرپرست مستقیمش، خالی از عیب نیست. هر سرپرستی بنا به تخصص یا حتی سلیقه شخصی خود، ممکن است جنبههای ویژهای از کار را مهمتر دانسته، اهمیت ویژهای برای آن قائل شود؛ همچنین، از آنجا که سرپرست در نتایج ارزیابی مرئوسان خود ذینفع بوده، یا حداقل نمیتواند نسبت به آنها بیتفاوت باشد، در مواردی مشاهده گردیده است که در نتایج ارزیابی، دست میبرد تا تصمیماتی که احیاناً درباره ترفیع مقام یا افزایش پرداخت به کارکنان اتخاذ کرده است، به جا و به حق جلوه دهد )سعادت، 1391 :۲۲4.) ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس )ارزیابی زیردستان( زیردستان یا مرئوسان، منبع اطالعات بسیار خوبی درخصوص عملکرد مدیرشان هستند. آنها بهتر از هر کسی میتوانند قدرت رهبری، توانمندسازی و ارتباطات مدیر را ارزیابی کنند. ارزیابی زیردستان از مدیران خود معموال به طور افراطی منفی یا مثبت است. ممکن است زیردستان ارزیابی را فرصتی برای تالفی و انتقامگیری از مدیر ببینند یا مبادلهای برای دادن امتیاز. در هر حال، در راستای به کارگیری بازخور 360 درجه در برخی از سازمانها، ارزیابی سرپرست به وسیله زیردستان متداول شده است  .)۲40 - ۲41 :1391 ،قلیپور) مرئوسان هر روز شاهد رفتار و کردار و عملکرد رئیس خویش هستند و به دلیل اجرای تصمیمات و دستورات او، در موقعیتی قرار دارند که میتوانند دربارۀ کاردانی و اثربخشی او قضاوت درستی داشته باشند. ارزیابی رئیس به وسیله مرئوسان دارای این مزیت است که:  نخست، مدیر از نیازهای کارکنان آگاه میگردد.  دوم، اطالعاتی که از نتایج عملکردش به او داده میشود به وی کمک میکند تا مدیر بهتری شود؛ ولی البته این امر میتواند حساسیتهایی را در رئیس به وجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانی او گردد؛ در نتیجه ممکن است مبنای تصمیمات او به جای کارایی و اثربخشی، کسب وجهه و محبوبیت در میان کارکنان شود. شایان توجه است که ارزیابی عملکرد رئیس به وسیله مرئوس، مانند ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله رئیس نیست و هدف اصلی در اینجا این است که از نحوه عمل و شیوه مدیریت رئیس، اطالعاتی به دست میآید و به صورت بازخور در اختیار وی قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیر موفقتری باشد  .)۲۲4- ۲۲5 :1391 ،سعادت) ارزشیابی عملکرد کارکنان  59 ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر )ارزیابی همکاران( یکی از منابع مهم، ارزیابی همکاران هستند که اطالعات ارزشمندی در مورد عملکرد فرد دارند. آنها فرصتهای زیادی برای مشاهده رفتارهای فرد دارند. اعتبار این ارزیابی به دلیل رابطه خوب یا بد با همکار، معموال زیر سوال است و ممکن است فرد، همکار خود را رقیب احساس کند و نمره کمتری بدهد. ارزیابی همردهها از عملکرد یکدیگر هنگامی قابل اعتماد است که مدت زمانی طوالنی با هم کار کرده و مرتبط و وابسته به یکدیگر باشند. باید دقت کرد که همردههایی که عملکرد یکدیگر را ارزیابی میکنند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت پستی باالتر نباشند. اگرچه ارزیابی همردهها از یکدیگر میتواند برای سازمان مزایای بسیاری در بر داشته باشد؛ ولی از آنجا که سودمندی آن به عوامل متعددی بستگی دارد، استفاده از این روش ارزیابی با احتیاط زیادی انجام میشود و معموال افراد دوست ندارند توسط همردههای خود ارزیابی شوند. مشکل اصلی، رفاقت بین همکاران است که ارزیابی را دچار سوءگیری میکند و باید در نظر داشت که انجام ارزیابی صرفا توسط همکاران مناسب نیست و باید زمانی به کار گرفته شود که سرپرست و خود فرد نیز ارزیابی را انجام میدهند؛ یعنی به عنوان منبع سوم یا چهارم مناسب است )قلیپور، 1391 :۲40 .) ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که:  اول این که، ترکیب گروه همقطاران برای مدت زمانی نسبتاً طوالنی به همان شکل باقی مانده، تغییری نکند؛  دوم، وظایفی که اعضای گروه انجام میدهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشد؛  سوم، همقطارانی که عملکرد یکدیگر را ارزیابی مینمایند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداشها )مثالً ارتقا به پستی باالتر( نباشند. در هر صورت، هنوز به روشنی مشخص نشده است که همقطاران بر چه اساس و مبنایی عملکرد یکدیگر را ارزیابی مینمایند یا اصوالً معیار سنجش آنها چیست؛ همچنین پیامدهای ناشی از این کار در گروه هنوز مورد مطالعه قرار نگرفته است. به عنوان یک نتیجهگیری کلی باید گفت که اگرچه ارزیابی همقطاران از یکدیگر میتواند برای سازمان مزایای بسیاری در بر داشته باشد؛ ولی از آنجا که سودمندی آن به عوامل متعدد و متنوعی بستگی دارد؛ استفاده از این روش ارزیابی چندان متداول نیست و اعضای سازمان نیز معموالً از ارزیابی همقطاران خود استقبال چندانی نمیکنند )سعادت، 1391 :۲۲5.) ارزیابی گروهی )ارزیابی تیمی، کمیتهای( به منظور کاهش خطاهای ارزیابی، برخی از سازمانها از روش تیمی استفاده میکنند. این روش زمانبر و هزینهبر است؛ ولی صحت ارزیابی آن باالست. زمانی که کار کارمند در سازمان به دو یا چند واحد مرتبط است از چند نفر از سرپرستان که با کار او آشنایی دارند دعوت میشود تا با تشکیل گروهی، عملکرد وی را ارزیابی کنند. در این روش، عملکرد کارمند از زوایای مختلف ارزیابی میشود و در 60  ارزشیابی عملکرد کارکنان مقایسه با سایر روشهای ارزیابی، دقت بیشتری دارد. باید دقت کرد که اعضای گروه ارزیابی از میان کسانی انتخاب شوند که ناظر عملکرد فرد طی دوره ارزیابی باشند تا نتایج ارزیابی، معتبر باشد. عیب بزرگ این روش، گردآوری گروهی از مدیران به دور یکدیگر است )قلیپور، 1391 :۲41 .) ممکن است کار کارمند در سازمان به شکلی باشد که با دو یا چند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرد. در این موارد، معموالً از چند نفر از سرپرستان و مدیرانی که با کارمند و کار او آشنایی دارند، دعوت میشود تا با تشکیل گروهی، عملکرد وی را ارزیابی نمایند. در این روش، هریک از اعضای گروه ارزیابی با توجه به تخصصش، عملکرد کارمند را از زاویه خاصی بررسی میکند و در نتیجه، کار از زوایای مختلف ارزیابی میگردد؛ بنابراین، در مقایسه با سایر شیوههای ارزیابی، این روش معموالً از دقت بیشتری برخوردار است. بدیهی است که اگر اعضای گروه ارزیابی از میان کسانی انتخاب شده باشند که ناظر عملکرد فرد طی دوره ارزیابی بودهاند؛ نتایج حاصل از ارزیابی، صحیحتر و اعتبار آن بیشتر خواهد بود. عیب بزرگ این روش، کم بودن نقش و اهمیت سرپرست مستقیم در ارزیابی مرئوس است؛ همچنین به دلیل گرفتاریهای کاری و مشغله زیاد، معموالً گردآوری گروهی از مدیران کنار یکدیگر کار آسانی نیست )سعادت، 1391 :۲۲6- ۲۲5 .) ارزیابی از طریق خودسنجی )خودارزیابی( خودارزیابی، ارزیابی فرد توسط خودش است. خودارزیابی، بازخور بسیار خوبی برای تعدیل و بازنگری رفتار است. هیچکس به اندازه خود فرد از جزئیات و کم و کیف کار خویش آگاه نیست؛ بنابراین، اگر کارمندی بداند که چه انتظاراتی از او میرود و عملکردش بر اساس چه معیارهایی ارزیابی میگردد؛ بهتر از هرکس دیگری میتواند عملکرد خود را ارزیابی کند. وقتی که خود افراد در فرایند ارزیابی مشارکت داده میشوند؛ پذیرش نتایج راحتتر و مقاومت در برابر سیستم ارزیابی کمتر میشود. از طرف دیگر، فرد دقت بیشتری در رعایت معیارهای ارزیابی خواهد داشت، وقتی خود افراد در فرایند ارزیابی مشارکت داده میشوند؛ پذیرش نتایج راحتتر و مقاومت در برابر سیستم ارزیابی کمتر میشود. از طرف دیگر، فرد دقت بیشتری در رعایت معیارهای ارزیابی خواهد داشت. البته احتمال اینکه فرد در مورد خودش اغراق کند باالست. اهمیت خودارزیابی از این جهت است که فرد پس از ارزیابی خود، دقت بیشتری در عملکرد واقعی خود خواهد داشت؛ همچنین در هدفگذاری فردی با دقت بیشتری عمل میکند و متعهد میشود، اهدافی را که خودش تنظیم کرده محقق سازد. خودارزیابی، مولفه بسیار مهمی در سیستم مدیریت عملکرد است. هدف از خودارزیابی، خودشناسی و آگاهی از تواناییهای واقعی و بالقوه خود است. اطالعات خودارزیابی باعث میشود فرد بتواند از استعدادها و نقاط قوت خود بهره گیرد و ضعفهای خویش را اصالح کند )قلیپور، 1391 :۲40-  .)۲39 ارزشیابی عملکرد کارکنان  61 نکتهای که تیلور نیز به آن اشاره دارد، این است که معموالً هیچکس به اندازه خود فرد از جزئیات و کم و کیف کار خویش آگاه نیست؛ بنابراین اگر کارمندی بداند که چه انتظاری از او وجود دارد و نتیجه کار او چه باید باشد؛ همچنین اگر بداند که عملکرد او بر اساس چه معیار و استانداردی ارزیابی میگردد، بهتر از هرکس دیگری میتواند عملکرد خود را ارزیابی نماید. بدیهی است روش خودسنجی، برای ارزیابی هر کاری مناسب نیست؛ ضمن اینکه بندرت میتوان کسی را یافت که بتواند دربارۀ اعمال خود با بیطرفی و با صداقت کامل قضاوت کند. البته منظور اصلی در اینجا، ارزیابی به معنای واقعی آن نیست؛ بلکه مقصود، خویشتنشناسی بیشتر و آگاهی بر تواناییهای واقعی و بالقوهای است که فرد از آن برخوردار است. با اطالعاتی که از این راه عاید فرد میگردد؛، انتظار میرود فرد بتواند با بهرهگیری بیشتر و بهتر از استعدادها و از بین بردن ضعفهای خود، کارمند بهتری برای سازمان باشد. هیچ یک از صورتهای مختلف ارزیابی که به آنها اشاره شد، نه تنها تعارضی با یکدیگر ندارند و کنار هم بودنشان مانعی ایجاد نمیکند؛ بلکه در بسیاری از موارد، باید از ترکیب و تلفیقی از آنها استفاده نمود. برای مثال، در مواردی برای اینکه قضاوت درباره عملکرد افراد در حد امکان خالی از غرض، تعصب و پیشداوری باشد از همقطاران، سرپرست مستقیم، تعدادی از رؤسا و مسئوالن ردههای باالتر، و مرئوسان ردههای پایینتر خواسته میشود تا عملکرد فرد را ارزیابی نمایند. چنین ارزیابی جامع و چندجانبهای، عالوه بر کاهش احتمال خطا در ارزیابی، تصویر بهتر و روشنتری از عملکرد واقعی فرد ارائه میدهد )سعادت، 1391 :۲۲7 - ۲۲6.) ارزیابی مشتریان یکی از منابع مهم اطالعات در مورد عملکرد فرد، مشتریان هستند؛ هرچند جمعآوری اطالعات از مشتریان، زمانبر و هزینهبر است؛ ولی برای مشاغلی همچون فروش، خرید و بازاریاب ضروری است. برخی از سازمانها، نظرهای اربابرجوع داخل سازمان و مشتریان بیرون سازمان هر دو را مالک ارزیابی قرار میدهند )قلیپور، 1391 :۲41 .) ارزیابی 360 درجه سیستم بازخور 360 درجه از طریق جمعآوری اطالعات از منابع متعدد، کمک موثری به مدیریت عملکرد میکند. این اطالعات معموال به صورت بینام گرفته میشود. در این سیستم از خود فرد نیز در مورد خودش ارزیابی به عمل میآید و در صورت اختالف فاحش با ارزیابی بقیه از وی، تحلیل شکاف ادراکات انجام میشود. بازخور 360 درجه زمانی مفید است که کارکنان احساس کنند اطالعات حاصل از آن برای بهبود به کار خواهد رفت و زمینه توسعه افراد را فراهم خواهد کرد. در بسیاری از شرکتها، سیستم بازخور360 درجه به صورت رایانهای و اینترنتی مورد استفاده قرار میگیرد. برای مثال، سیستم چکپوینت که برای پستهای سرپرستی طراحی شده است؛ اطالعاتی در مورد ارتباطات، 62  ارزشیابی عملکرد کارکنان رهبری، انعطافپذیری، روابط، کارایی، نیل به نتایج، توسعه دیگران و توسعه شخصی ارائه میدهد و به صورت نموداری، نمرات ارزیابی خود فرد و دیگران را به صورت قابل مقایسهای ارائه میکند. سیستم 360 درجه در سازمانهایی مفید واقع میشود که فرهنگ سازمانی شفاف و قابل اعتماد و صادقانهای حاکم باشد. در سازمانهای استبدادی که ترس، بدبینی، عدم مشارکت و بیاعتمادی حاکم است؛ این سیستم خوب کار نمیکند و حالت نمایشی به خود میگیرد. باید اذعان کرد که سیستم بازخور 360 درجه، خطا و تعصبات در ارزیابی را کاهش میدهد، آگاهی از انتظارات و تعهد به بهبود و پیشرفت را افزایش میدهد، ادراکات فرد از عملکردش را واقعی میسازد و عملکرد را بهبود میبخشد؛ اما این سیستم، خطراتی هم دارد. وقتی تعداد افراد کم است؛ بینام بودن فایدهای ندارد و ارزیابیکنندگان مشخص میشوند و ممکن است محافظهکاری کنند. از طرفی، بازخور منفی ممکن است آسیبها و صدماتی در پی داشته باشد. برای کاهش موارد منفی، سیستم بازخور 360 درجه باید بینام باشد؛ اطالعات را از افراد مطلع اخذ کند؛ اطالعات تفسیر شود و فقط برای اهداف توسعهای طراحی شود؛ عالوه بر ارزیابی، توصیههایی برای بهبود ارائه کند و ارزیابیکنندگان آموزش دیده باشند. عملکرد خوب باید مورد ستایش قرار گیرد و ترجیحا از جمالت مثبت استفاده شود. جمالتی از قبیل »کارتان بد نبود« و »بهتر از قبل بود« جالب نیست. به جای آنها بهتر است جمالتی همچون »واقعا روش انجام کار شما جالب است« یا »این مقدار فروش بسیار ارزشمند است« یا »ارتباط شما با مشتری باید الگوی دیگران قرار بگیرد« استفاده شود. بیشتر افراد، بازخور مثبت را به بازخور منفی ترجیح میدهند؛ ولی این بدین معنی نیست که بازخور منفی اثر انگیزشی مثبت ندارد؛ حتی در بعضی مواقع، بازخور منفی )اعالم اینکه عملکرد فرد پایینتر از متوسط است(، اثر انگیزشی بیشتری از بازخور مثبت دارد؛ ولی باید در نظر داشت که بازخور منفی، تهدیدکننده نباشد؛ امنیت خاطر فرد را بر هم نزند و خودباوری فرد را تحتالشعاع قرار ندهد؛ از اینرو، مدیران در ارائه بازخور منفی باید بسیار مراقب باشند. بازخور منفی باید به گونهای ارائه شود که عملکرد فرد را در آینده بهبود بخشد و حالت تنبیهی، شرمآور یا تحقیرآمیز نداشته باشد. مدیران معموال به خاطر واکنشهای تند، پیامدهای مخرب و به هم خوردن روابط از ارائه بازخوردهای منفی طفره میروند. این امر موجب میشود فرد مشکالت عملکردی خود را برطرف نکند. اگر اعتماد کارکنان به مدیران زیاد باشد، بازخور منفی را سازنده تلقی میکنند. زمانی که بازخور منفی به صورت شفاف و مستقیم ارائه شود؛ نسبت به زمانی که به صورت ضمنی و غیرمستقیم مطرح میشود، بیشتر مورد پذیرش قرار میگیرد. از نگاه گیرنده بازخور، ویژگیهایی همچون صحت و درستی، اعتبار و موثق بودن منبع، شفافیت و عادالنه بودن سیستم ارزیابی عملکرد، انتظار پاداش و منطقی بودن استانداردهای عملکرد در بازخور مهم است. چنانچه بازخور دارای ویژگیهای فوق نباشد، اثر واقعی نخواهد داشت. وقتی که شما علت ارزشیابی عملکرد کارکنان  63 بازخور منفی مدیر را غرضورزی وی بدانید، اثر یادگیری یا انگیزشی روی شما نخواهد داشت؛ چون منبع را معتبر و موثق نمیدانید. مدیرانی که کارکنان به آنها اعتماد ندارند، مشکل بسیار جدی در ارائه بازخور دارند. یکی از مشکالت اساسی در زمینه بازخور 360 درجه زمانی رخ میدهد که بین ارزیابیهای منابع مختلف، هماهنگی وجود نداشته باشد؛ عالوه بر این، برخی از معیارها در فرمها با هم متفاوت است. مثال زیردستان مدیر را بر این اساس تفویض اختیار ارزیابی میکنند؛ ولی مافوقش وی را بر این اساس ارزیابی نمیکند. در این موارد، بسیار مهم است که بازخور براساس نتایج ارزیابی هر کدام از منابع باشد تا وی بتواند در دوره بعدی، موارد مشخص شده را بهبود دهد؛ یعنی اختالف در نتایج چندان مهم نیست؛ بلکه نحوه بازخوردادن در مورد هر کدام از منابع ارزیابی مهم است. باید در نظر داشت که برخی افراد از مکتوب کردن نظرهای خود در ارزیابی ابا دارند؛ ولی باید همه چیز در سیستم مدیریت عملکرد مطلوب شود. جدول زیر نمونهای از سواالت بازخور 360 درجه را نشان میدهد: ضمن تشکر از شما که در این بازخور شرکت میکنید. بازخور شما به بهبود همکار شما کمک خواهد کرد. 1 .تفکر تحلیلی: توانایی وی در حل مسائل پیچیده و نیل به نتیجه سریع، موثر و منطقی چگونه است؟ ۲ .روابط بین شخصی: در درک و مراعات حال همکاران چگونه عمل میکند؟ 3 .الگوی نقش: برای توسعه زیردستان و افراد تازهکار، نقش مربی را چگونه ایفا میکند؟ 4 .مهارتهای ارتباطی: گوشدادن موثر وتعامل وی با همکاران در موضوعات مهم چگونه است؟ 5 .تفویضاختیار: چه کارهایی را تفویض میکند و کارهای تفویض شده را چگونه پیگیری میکند؟ 6 .چه کارها و رفتارهایی را باید انجام ندهد و ترک کند؟ 7 .چه کارها و رفتارهایی را باید شروع کند؟ 8 .چه کارها و رفتارهایی را باید ادامه بدهد؟ 9 .نظر کلی شما در مورد وی چیست؟ )قلیپور، 1391 :۲44 - ۲4۲.) دشواریهای ارزیابی عملکرد ارزیابی عملکرد یکی از مشکلترین جنبههای شغل مدیران است؛ چرا که با تمام احساسات درگیر این مسأله میشوند و حتی گاهی دوست ندارند ارزیابی را انجام دهند. کارکنان تصور میکنند که کارشان را 64  ارزشیابی عملکرد کارکنان به نحو احسن انجام میدهند و اگر مدیر، عملکرد آنها را به جای عالی، خوب ارزیابی کند؛ احساسات منفی نسبت به وی پیدا میکنند. این احساسات منفی ممکن است در طول زمان به تضاد بیشتری منجر شود و حتی کارمند، سازمان را ترک کند. برای جلوگیری از این کار، سیستم مدیریت عملکرد باید به گونهای شفاف طراحی شود و ارزیابی توسط ارزیاب صورت گیرد. برای درک بهتر مطالب به دوران گذشته برگردید و درسی را به خاطر آورید که نمره کمی در آن گرفته بودید و احساس میکردید که استاد آن درس پاسخ شما را خوب متوجه نشده و اشتباه به شما نمره کم داده است. این ادراک شما با ادراک استاد متفاوت بوده است. در اینجا نیز این مسأله بین کارمندان و ارزیاب صادق است و باید وضعیت احساسی را به درستی مدیریت کرد تا به پیامدهای بدتر منجر نشود. ورود احساسات به فرایند ارزیابی، آن را از حالت عینیت و بیطرفی خارج میکند و موجب نارضایتی در کارکنان میشود. عالوه بر عوامل انسانی، عوامل سازمانی نیز در اجرای مؤثر ارزیابی عملکرد دخالت دارند. یکی از کاربردهای ارزیابی عملکرد این است که افزایش حقوق و مزایا را به نتایج ارزیابی عملکرد منوط میکند. سیستم حقوق و مزایا در این حالت ممکن است به خاطر سیاستهای بودجه منابع انسانی دچار مشکل شود. اگر بودجه منابع انسانی یک واحد برای سال بعد 5 درصد افزایش یابد و مدیر بخواهد حقوق و مزایای یک کارمند را 1۲ درصد افزایش دهد، ناچار باید از حقوق و مزایای بقیه کم کند؛ بنابراین سیاستهای منابع انسانی باید همسو باشند و مانع انجام درست فرایند ارزیابی نشوند. عدم آموزش ارزیابان از مشکالت دیگر است. اگر ارزیابان از مدیران باشند؛ معموالً خود را بینیاز از آموزش میبینند. فقدان آموزش موجب بروز خطاهای زیادی در ارزیابی میشود. بسیاری از مشکالت، روشهای ارزیابی عملکرد در ماهیت روشها نیست؛ بلکه در استفاده نادرست از آنها است. کسانی که از این روشها استفاده میکنند؛ ممکن است آموزشهای الزم را ندیده باشند یا روش مناسب ارزیابی را در یک مورد خاص به کار نبرند. عقالنیت انسان محدود است. خطاها، تعصبات و سوگیریهایی در ارزیابی رخ میدهد که آگاهی از آنها برای مدیران و کارکنان ثمربخش است. این خطاها و سوگیریها به دلیل تمایل انسان به راههای میانبر و تأکید بیش از اندازه بر تجربه، احساسات بیاساس، توهم و محاسبات سرانگشتی و به طورکلی، فاصله با واقعیت رخ میدهد. هرچند در بعضی از مواقع، این خطاها ممکن است نتایج مثبت داشته باشد؛ ولی احتمال بروز نتایج منفی نیز بسیار زیاد است )قلیپور، 1391 :۲63 - ۲61.) ارزشیابی عملکرد کارکنان  65 محدودیتها و موانع ارزشیابی عملکرد کارکنان برخالف وجود مواد قانونی و آییننامههای استخدامی، نظامهای ارزیابی مدون برای سنجش و درجه- بندی شایستگی و ارزیابی عملکرد در کشور، برنامههای ارزیابی بدرستی اجرا نمیشوند. وجود پارهای از عوامل مداخلهگر موجب عدم موفقیت کامل آن برنامهها در سازمانها شده است. در این قسمت، به عمدهترین محدودیتها و موانع اجرای موفقیتآمیز برنامههای ارزیابی عملکرد اشاره میشود:  ترس از درگیرشدن باکارکنان برخی از مدیران گمان میکنند که در صورت داشتن صراحت لهجه و بیان نقاط ضعف یا نتیجه ارزیابی و نیز دادن امتیاز پایین به افراد مجبور به درگیری با افراد هستند؛ یا اگر نتایج کامال مثبت نباشد از روبروشدن با کارمندان یا دیدن عکسالعملهای ناخوشایند او وحشت دارند.  شرایط اقتصادی شرایط سخت اقتصادی معموال این تصور را در افراد ایجاد میکند که حقوق پرداختی به کارکنان متناسب با ارزش کار آنها نیست، چه رسد به اینکه قسمتی از آن توسط نظام ارزیابی دستخوش تغییر شود.  نگرش جامعه اگر این تصور در کل جامعه وجود داشته باشد که شایستگی مبنای پیشرفت نیست؛ این گمان ایجاد خواهد شد که اجرای نظام ارزیابی در یک سازمان کاری بیهوده است.  خطای انسانی ارزیابیکنندگان هرچند بخواهند کار ارزیابی خود را با دقت انجام دهند، ممکن است دچار خطاهایی گردند. این خطاها عبارتند از:  وضعیت سایر سیستمها مدیریت منابع انسانی هر سازمانی دارای نظامهای متعددی است و ارزشیابی عملکرد کارکنان تنها یکی از این نظامهاست. تعدادی از نظامهای مهم دیگر عبارتند از: استخدام، ترفیعات و جابجایی، آموزش، حقوق و مزایا، سازماندهی و تشکیالت. اگر این نظامها بدون ضابطه بوده و ارتباطی با ارزیابی نداشته باشد؛ افراد نسبت به اثربخشی نظام ارزشیابی عملکرد دچار تردید خواهند شد.  وقتگیربودن برخی از مدیران تصور میکنند که طرحهای ارزیابی وقت آنها را خواهد گرفت؛ درحالی که شواهد نشان میدهد حتی اگر فرم ارزیابی تک صفحهای در اختیار آنان قرارگیرد از تکمیل آن خودداری میکنند.  تاریخچه سازمان اتفاقاتی که درون یک سازمان رخ میدهد؛ معموالً به دنبال خود، اعتقادات و فرهنگ خاصی را در سازمان به وجود میآورد. فقدان یک نظام مدون و یا شکست برنامههای ارزیابی پیشین میتواند این اعتقاد را در 66  ارزشیابی عملکرد کارکنان افراد به وجود آورد که برنامههای ارزیابی، بیفایده و وقتگیر هستند؛ بنابراین نداشتن یک نظام ارزیابی بهتر از وجود آن است.  اعتقاد غلط یکی از اعتقادات نادرستی که به طور ناخواسته مورد عمل قرار میگیرد؛ این است که ارزش ماشینآالت و تجهیزات بیش از انسانهاست. در جایی که مدیران، اجرای برنامههای مفصل و وقتگیر M.P را برای عملکرد بهتر ماشینآالت ضروری میپندارند؛ جای تعجب است که وجود چنین برنامههایی را برای انسانها غیرضروری یا وقتگیر تلقی کنند. نیازی به استدالل ندارد که انسانها ارزشمندترین و هستهایترین عنصر و منبع سازمانی هستند. پرداختن و صرف وقت برای آنها هرگز امری بیهوده و غیرضروری نخواهد بود و اثرهای مستقیم و غیرمستقیم آن به نحو بارزی در کارآیی افراد و بهرهوری واحدها ظاهر خواهد گردید.  آموزش نامناسب فقدان آموزش مناسب بویژه در زمینههای تعیین معیارهای ارزشیابی عملکرد و اداره جلسات ارزیابی. خطاهای رایج در ارزشیابی عملکرد کارکنان بسیاری از روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد انتقاد قرار گرفتهاند؛ ولی ناگفته نماند که بیشتر اشکاالت در ماهیت روشها نیست؛ بلکه ناشی از استفاده نادرست از این روشهاست؛ برای مثال، امکان دارد کسانی که با استفاده از این روشها کارکنان را ارزیابی مینمایند، آموزشهای الزم را ندیده باشند؛ یا روشی که برای ارزیابی یک مورد خاص به کار گرفته میشود، برای آن مورد مناسب نباشد .)۲4۲ - ۲43 :1381 ،سعادت) در این قسمت، خطاهای عمدهای که در ارزشیابی عملکرد کارکنان وجود دارد، معرفی میگردند: عینیت نداشتن عینیت نداشتن، یکی از ضعفهای بالقوه روشهای معمول ارزیابی عملکرد است. برای مثال، در روش مقیاسی، معموالً عواملی از قبیل طرز تلقی، وفاداری و شخصیت فرد مورد ارزیابی قرار میگیرند که اوالً ممکن است رابطه چندانی با عملکرد فرد نداشته باشد و ثانیاً، اندازهگیری دقیق آن بسیار دشوار است. البته در هر روش ارزیابی، ذهنیتها و ارزشهای ارزیاب کم و بیش نقش دارند و به دشواری میتوان روشی را یافت که از عینیت کامل برخوردار باشد؛ ولی نکته قابل توجه این است که باید تا حد ممکن، عناصری را در روش ارزشیابی گنجاند که وجود آنها بر عینیت آن بیفزاید. در نظر گرفتن عواملی که در انجام کار، نقش مؤثر و مستقیم داشته، قالب اندازهگیری دقیق و صحیح باشند، قدمی در این راستا است. نتیجه اینکه، اندازهگیری عملکرد کارکنان تنها برحسب فاکتورهای شخصیتی که جای زیادی ارزشیابی عملکرد کارکنان  67 برای تفسیرها و قضاوتهای ارزشی ارزیاب باقی میگذارد، ممکن است به اشتباهاتی در تصمیمگیری منجر گردد که موجب شود ارزیاب یا سازمان نتوانند از خود در مقابل کارمند و قانون دفاع کنند )همان: .)۲43 تعمیم تعمیم، به عنوان مشکلی در ارزیابی، هنگامی به وجود میآید که از نظر ارزیاب، یک صفت بخصوص از چنان اهمیتی برخوردار است که به دلیل دارا بودن آن یک ویژگی، همه خصایص فرد و در نتیجه، عملکرد کلی وی را در سطحی باال ارزیابی میکند یا برعکس، عملکرد کارمندی را به خاطر دارا بودن یک ویژگی بخصوص، به طور کلی در سطحی پایین ارزیابی مینماید. به عبارت دیگر، یک عامل، چه مثبت و چه منفی، به سایر عوامل تعمیم داده میشود. برای مثال، چنانچه از نظر ارزیاب، »کمیت کار« از ارزش زیادی برخوردار باشد و فردی که ارزیابی میشود، از این یک نظر در سطح باالیی قرار داشته باشد؛ ارزیاب سایر عوامل مانند »کیفیت کار«، »ابتکار و خالقیت« و »روحیه مساعدت و همکاری« را نیز در سطح باالیی ارزیابی خواهد کرد. ارزشیابی عملکرد بدین شکل، باعث میشود که شناخت نقاط قوت کارکنانی که به طورکلی ضعیف هستند و شناخت نقاط ضعف کارکنانی که به طورکلی قوی هستند، بسیار دشوار گردد. الزم به یادآوری است که حتی اگر ارزیاب از آثار سوء تعمیم هم آگاه باشد، از بین بردن آن کار بسیار دشواری است )سعادت، 1381 :۲44 - ۲43.) 1 خطای تعمیم زمانی این خطا زمانی رخ میدهد که نمره ارزیابی دوره قبل، ارزیابی فعلی را تحت تأثیر قرار میدهد. )قلیپور، .)۲68 :1391 2 سختگیری بعضی از سرپرستان بسیار سختگیر هستند و کارکنان خوب را متوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی مینمایند. برعکس، برخی از سرپرستان بسیار سهلگیر هستند و با چشمپوشی، عملکرد کارکنان را در سطحی باالتر از آنچه واقعاً هستند ارزیابی میکنند. تحقیق نشان داده است که اگر ارزیاب، موظف باشد نتایج ارزیابی را با کسانی که عملکردشان ارزیابی شده است در میان بگذارد؛ معموالً نتیجه ارزیابی بسیار باالتر از میزان شایستگی و توانایی واقعی کارکنان خواهد بود. البته انگیزه این کار، جلوگیری از مباحثه و مجادله و موضعگیریهای خصمانهای است که ممکن است بر اثر ارزیابی منفی به وجود آید. با این مسأله، بیشتر وقتی مواجه میشویم که برای ارزیابی کارکنان از معیارهایی استفاده گردد که اندازهگیری دقیق آنها امکانپذیر نیست و ارزیاب ناچار شود به قضاوتهای ارزشی بپردازد. درواقع،  1. spillover error 2.. Leniency and Strictness Error 68  ارزشیابی عملکرد کارکنان خطای سختگیری زمانی رخ میدهد که ارزیاب به همه نمره پایین میدهد. بعضی از سرپرستان بسیار سختگیر هستند و کارکنان خوب را متوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی مینمایند )قلیپور، .)۲68 :1391 خطای ناشی از مدارا و سختگیری مبتنی بر گرایش ارزیابیکننده به داوری در مورد افراد فراتر یا فروتر از معیارهای پذیرفته شده میباشد. این خطا وقتی اتفاق میافتد که ارزیابی افراد را بیشتر یا کمتر از حد معیار بسنجد و این نوع سنجش مبتنی بر یک روند طبیعی نیست، در دانشگاه به طور معمول، دانشجویان استادان را به استادهای خوشنمره و بدنمره طبقهبندی مینمایند که این امر به دلیل رعایت معیار مشخص نیست؛ بلکه به ویژگیهای ارزیاب برمیگردد. این امر سبب میشود که عدالت در ارزیابی رعایت نشود؛ برخی افراد که تالش بیشتر میکنند، نتوانند حق واقعی خود را دریافت نمایند؛ در حالی که برخی افراد سوءاستفادهگر با استفاده از فرصتها و زیرکی ممکن است به امتیازی دست یابند که شایسته آن نباشند )سیدجوادین، 1384 :519.) ارزیابی عملکرد نیازمند این است که ارزیاب به طور عینی به نتیجهگیری درخصوص عملکرد بپردازد. عینی بودن برای هر شخصی مشکل است. ارزیابان، هنگامی که به طور عینی به افراد زیردست خود مینگرند؛ عینکهای رنگی خاص خود را دارند. در نتیجه، خطای ارزیابی آسانگیری یا سختگیری ممکن است در ارزشیابی افراد زیردستشان اتفاق افتد. تساهل یا محافظهکاری با مسأله تساهل یا محافظهکاری، بیشتر وقتی مواجه میشویم که برای ارزیابی کارکنان از معیارهایی استفاده گردد که اندازهگیری دقیق آنها امکانپذیر نیست و ارزیاب ناچار شود به قضاوتهای ارزشی بپردازد. گاهی نیز ارزیاب، محتاط و محافظهکار است و تمایل ندارد کسی را بسیار عالی یا بسیار ضعیف ارزیابی کند؛ در نتیجه، ارزیابی همه کارکنان به غلط در حد متوسط، یعنی حول و حوش مرکز مقیاس خواهد بود. علت اصلی محافظهکاری این است که در سیستم ارزیابی بعضی از سازمانها، ارزیاب مکلف است دلیل ارزیابیهای بسیار باال و بسیار پایین خود را کتبی ارائه دهد و از صحیح و بجا بودن آنها دفاع نماید. در چنین شرایطی، ارزیاب برای احتراز از انتقاد یا بازخواستهای احتمالی بعدی، همه کارکنان را کم و بیش، متوسط ارزیابی مینماید. نمونهای از این سه نوع اشتباه در شکل زیر نشان داده شده است .)۲44 :1391 ،سعادت) ارزشیابی عملکرد کارکنان  69 )منبع: سعادت، 1391 :۲45) تازگی معموالً آنچه که اخیرا و به تازگی اتفاق افتاده است، بهتر در ذهن باقی میماند. به همین دلیل، آنچه ارزیابی عملکرد کارمند را بیشتر تحت تأثیر قرار میدهد؛ رفتاری است که ارزیاب به تازگی یا در گذشته نزدیک از کارمند مشاهده کرده است. کارکنان معموالً موعد ارزیابی خود را میدانند و چند هفته قبل از آن، آگاهانه یا حتی ناخودآگاه، سعی میکنند کارایی خود را باال ببرند. اشتباه در ارزیابی هنگامی رخ میدهد که عملکرد کارکنان بر اساس عملکرد اخیرشان که یاد آن در ذهن ارزیاب، زندهتر است، انجام گیرد؛ نه عملکرد ضعیفی که کارمند قبل از آن داشته است؛ از اینرو توصیه گردیده است که ارزیابی کارمند با مشاهده و ثبت دقیق و منظم چگونگی عملکرد او طی یک دوره کامل ارزیابی صورت پذیرد. راه دیگر چیرگی بر این مشکل، ارزیابی کارکنان در فواصل کوتاه، مثالً هر سه ماه یک بار است. بنابراین یکی از مشکالت سیستمهای ارزیابی، چارچوب زمانی رفتار ارزیابی شده است. ارزیابان اغلب رفتارهای گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر کارمند فراموش میکنند؛ بنابراین افراد براساس نتایج رفتار چند هفته گذشته خود ارزیابی میشوند، نه میانگین رفتار 6 ماهه خود )سعادت، 1391 :۲46- .)۲45 خطای برابرکردن یا مقابله غالباً سرپرست مجبور است که در فاصله زمانی نسبتاً کوتاهی، تعداد زیادی از کارکنان را ارزیابی نماید. در چنین مواردی امکان دارد ارزیابی هر یک از مرئوسان تحتتأثیر ارزیابی نفر قبلی واقع شود؛ بدینترتیب که اگر مرئوس متوسطی، بالفاصله بعد از مرئوسی ضعیف، ارزیابی گردد؛ به احتمال زیاد عملکردش در سطحی باالتر از متوسط ارزیابی خواهد شد. این امر ناشی از مقایسه و مقابله این دو نفر 70  ارزشیابی عملکرد کارکنان در ذهن ارزیاب است. عکس این حالت هنگامی رخ میدهد که مرئوس متوسطی، بالفاصله بعد از مرئوسی با عملکردی بسیار قوی، ارزیابی شود. در این صورت به احتمال زیاد، عملکرد مرئوس متوسط، پایینتر از آنچه واقعاً هست ارزیابی میگردد. از جمله تکنیکهایی که در ارزیابی عملکرد میبایست لحاظ شود، ارزیابی یک کارمند بدون توجه به عملکرد سایر کارکنان است. اگر یک سرپرست در ارزیابی یک کارمند تحتتأثیر نمرههایی که به سایر افراد داده، قرار گیرد؛ در این صورت، خطای مقابله اتفاق افتاده است )سعادت، 1391 :۲46 - ۲45.) محاکمه به جای ارزیابی گاهی سرپرستانی که عملکرد کارکنان خود را ارزیابی مینمایند، متهم میشوند که به جای ارزیابی، بر مسند قضا تکیه میزنند و حکم صادر میکنند. در مواردی، سرپرست چنان کنترلی بر سیستم ارزیابی دارد که هر نتیجهای را بخواهد اعالم میکند. دست بردن در نتایج ارزیابی و تعبیر و تفسیر آزاد آنها به قصد توجیه و بجا نشان دادن تصمیماتی از قبیل افزایش پرداخت، ارتقا، یا تنزل مقام و تنبیه کارکنان، از جمله نمونههای سوءاستفاده از سیستم ارزیابی به وسیله بعضی از سرپرستان است. بدیهی است که مشاهدۀ چنین رفتاری از سرپرستان، نتیجهای جز ایجاد سوءظن و بیاعتمادی نسبت به سیستم ارزیابی و موضعگیریهای خصمانه کارکنان در مقابل آن نخواهد داشت )همان: ۲46.) تعصبات شخصی ارزیاب نتیجه مطالعات بسیار نشان میدهد که تعصبات شخصی ارزیاب، ارزیابی او را تحتتأثیر قرار میدهد. منظور از تعصب، جانبداریها، گرایشها، پیشداوریها، جهتگیریها، و کجفکریهای شخص است که آگاهانه یا اغلب ناخودآگاه، تصمیمگیریهای او را تحتتأثیر قرار میدهند. برای مثال، ارزیاب معموالً عملکرد کارمندی را که از او به دلیلی خوشش میآید، خوب و عملکرد کارمندی که از او خوشش نمیآید را ضعیف ارزیابی میکند )همان: ۲46.) 1 اثر هالهای اثر هالهای زمانی رخ میدهد که یک خصیصه برجسته شخص، ادراک کلی ما را از بقیه خصوصیات وی تحتتأثیر قرار میدهد؛ یعنی یک ویژگی مهم، ادراکات ما را در مورد فرد شکل میدهد و این امر مبنای قضاوت ما در مورد دیگر خصوصیات وی میشود. تحقیقات نشان میدهد که خطای هالهای در صورت نبود اطالعات عینی و ملموس بیشتر رخ میدهد و سعی میشود نبود اطالعات با ادراکات کلی پوشش داده شود. خطای هالهای در ارزشیابی عملکرد بسیار رخ میدهد؛ از اینرو، تحقیقات زیادی را ۲ موجب شده است. وقتی که اثر هالهای منفی باشد، خطای شاخ نامیده میشود )قلیپور، 1391 :۲63.)  1. Halo effect 2. Horn error ارزشیابی عملکرد کارکنان  71 به طورکلی، خطای هالهای 1 عبارت است از توجه داشتن و متاثر شدن ارزیابی از رفتار ظاهری و عمومی افراد به جای آن که افراد را بر اساس عوامل و معیارهای ارزشیابی مورد ارزیابی قرار دهند؛ بنابراین، هرگاه سرپرست تحتتاثیر یک ویژگی خاصی مثال: قومی، نژادی، خانوادگی و نظیر اینها باشد که ممکن است به طور ناخودآگاه هم صورت بگیرد؛ در واقع در ارزشیابی از یک شخص دچار خطای هالهای شده است )سید جوادین، 1384 :519-518.) عقیده بر این است که خطای اثر هالهای در درجهبندی کارکنان، مسأله عمدهای در ارزیابی عملکرد است. خطای هالهای موقعی اتفاق میافتد که ارزیابی چندین بعد از عملکرد فرد به یک ارزیاب واگذار میشود و ارزیاب براساس احساس و عقیده کلی خودش به ارزیابی میپردازد. این خطا هم در جنبه منفی و هم مثبت میتواند اتفاق بیفتد؛ به اینمعنی که احساس اولیه میتواند دلیل ارزیابیهای بسیار خوب یا بسیار بد باشد. قضاوت ما در مورد دیگران، با توجه به سوابقی که افراد در ذهن ما به جای گذاشتهاند، انجام میگردد و تقریباً همه ما با تأثیر از سوابق گذشته، وضعیت فعلی، ظاهر و به طور کلی، وجه مشخصهای از افراد، راجع به آنها قضاوت میکنیم. حال امکان دارد این عوامل به قضاوت مثبتی از افراد بینجامد یا منجر به قضاوت منفی در مورد ایشان گردد که در هر صورت، دچار خطای هالهای شدهایم. خطا در تمایل به ارزیابی حد وسط وقتی ارزیاب برای ارزشیابی کارکنان تمایل به ارزیابی بنیانی و در حد میانگین نشان نمیدهد؛ خطای گرایش به ارزشیابی حد وسط اتفاق میافتد. این خطا زمانی اتفاق میافتد که ارزشیابیکننده حداقل اطالعات را در مورد ارزشیابیشونده داشته باشد؛ از سوی دیگر، از نظر احساسی، ارزشیابیکننده نمیخواهد احساس ارزشیابیشونده جریحهدار شود. این نوع رفتار، موجب نارضایتی دیگر افراد خواهد شد .)519 :1384 ،سیدجوادین) ۲ تمایل به مرکزیت به این ویژگی شخصی داللت دارد که فرد از قضاوت افراطی میپرهیزد و همه افراد و وقایع را متوسط یا خنثی ارزیابی میکند. اینگونه افراد بدون توجه به عملکرد پایین یا باال، همه را در حد میانگین ارزیابی میکنند؛ یا نظر خنثی و ممتنع میدهند. این دو نوع خطای ادراکی در ارزیابی عملکرد، موجب انگیزهسوزی کارکنان دارای عملکرد باال بهخصوص موفقیتطلبان و بیتفاوتی کارکنان دارای عملکرد پایین میشود. علت اصلی این امر آن است که در بعضی از سازمانها، ارزیاب مکلف است دالیل ارزیابیهای بسیار باال و بسیار پایین خود را ارائه دهد و از صحیح و بجا بودن آنها دفاع نماید )قلیپور، .)۲68 :1391  2. Halo Error 2. Eniency central 72  ارزشیابی عملکرد کارکنان این خطا موقعی اتفاق میافتد که ارزیاب در استفاده از نمرههای باال یا پایین اجتناب کند و نمرههای میانه را مدنظر قرار دهد. به طور مثال، نمره 4 را برای مقیاس 1 تا 7 مدنظر قرار میدهد. این نوع میانهای ارزیابی کردن، اغلب بیفایده است و تمایز بین افراد زیردست را مدنظر قرار نمیدهد. ادراک کلیشهای کلیشه بیانگر فرایند ارزیابی خصوصیات دیگران بر اساس عضویت در یک طبقه یا دسته اجتماعی است. دستههای اجتماعی بر اساس اطالعات ساده مشهود مثل جنسیت، نژاد و مکان ایجاد میشوند؛ ولی خصوصیاتی که به آنها داده میشوند، قابل مشاهده نیستند. ما همیشه درصدد پیشبینی رفتار دیگران در موقعیتهای متفاوت هستیم؛ از اینرو در زمانی که اطالعات کافی از آنها نداریم؛ آنها را در درون گروهها و مجموعههای مشخصی قرار میدهیم. کلیشهها ممکن است مبنایی برای تعصب و 1 تبعیض در ارزیابی قرار گیرند )همان: ۲63.) 2 اثر منسانی افراد تمایل دارند کسانی را که شباهت زیادی )از لحاظ نژاد، مذهب، جنسیت، سن، تحصیالت، حزب، باورها و ارزشها( به آنها دارند، نسبت به بقیه بهتر و مساعدتر ارزیابی کنند. برای مثال، تحقیقی نشان داد که مدیران در ارزشیابیها به هم حزبیهای خود امتیاز بیشتری میدهند؛ همچنین زیردستان به مدیرانی که تصور میکنند شباهتهای زیادی با آنها دارند، اعتماد بیشتری دارند؛ یعنی شباهت ادراک- کننده و ادراکشونده موجب خطا در ارزشیابی میشود )همان: ۲64 - ۲63.) 3 اثر مقایسهای تمایل به ارزیابی افراد، اشیا یا وقایع در قیاس با ویژگی افراد، اشیا یا وقایعی که به خاطر ویژگی خیلی مثبت در ذهن ماندهاند، بیانگر اثر مقایسهای است. احتمال زیادی وجود دارد که مقایسه با آخرین افراد، اشیا و یا وقایع مشاهده شده صورت گیرد. وقتی دانشجویان در ارزیابی آخر ترم، یک استاد را با استاد نمونه دانشگاه مقایسه میکنند، دچار خطا میشوند. وقتی که سرپرست مجبور باشد در فاصله زمانی نسبتاً کوتاهی، تعداد زیادی از زیردستان را ارزیابی کند؛ ارزیابی هریک از زیردستان تحتتأثیر ارزیابی نفر قبلی واقع میشود. اگر فرد متوسطی بالفاصله بعد از فرد ضعیف، ارزیابی گردد عملکردش در سطحی باالتر از متوسط ارزیابی خواهد شد یا برعکس)قلیپور، 1391 :۲64.)  1. Prejudice and discrinination 2.Similar-to-me effect 3 .Contrast effect ارزشیابی عملکرد کارکنان  73 1 تشدید تعهد تشدید تعهد زمانی رخ میدهد که روند و جریان تصمیم، یک سری از تصمیمات متوالی را در پی داشته باشد. تشدید تعهد به این موضوع اشاره دارد که حتی وقتی یک تصمیم اشتباه است و شواهد و تبعات تصمیم نیز این امر را تصدیق میکند؛ باز هم اصرار بر ادامه آن تصمیم وجود دارد و شدیدتر میشود )همان: ۲64.) 2 تمایل به تأیید ارزشیابیکننده، اطالعاتی را جمعآوری میکند که تصمیمات گذشتهاش را تأیید کند. اطالعاتی که تصمیمات گذشته را نفی یا نقد کند و به چالش بکشد، نادیده گرفته میشود؛ بنابراین اطالعاتی که مدیریت در زمان حال و آینده جمعآوری میکند؛ معموالً تاییدکننده تصمیمات گذشته است و اطالعات منفی کنار گذشته میشود. معموالً مدیر برای شنیدن اطالعات افرادی که تأییدکننده تصمیماتش نیستند، گوش شنوا ندارد؛ چرا که برای اطالعات اثباتکننده و تأکیدکننده، وزن باالتر از حد واقعی و برای اطالعات نفیکننده، وزن کمتر از حد واقعی قائل است. بازخور 360 درجه که در آن از منابع متعددی همچون مشتری، همکاران، زیردستان، فرادستان و حتی فرد، بازخور گرفته میشود، میتواند تا حدودی به بهبود این وضعیت کمک کند )همان: ۲65 - ۲64.) 3 خطای تکیهگاه – تعدیل ذهن، اطالعات اولیه را بیش از اندازه مورد توجه و تأکید قرار میدهد؛ از اینرو، اولین برخوردها، ایدهها و برآوردها نسبت به اطالعات بعدی اهمیت بیشتری پیدا میکند. این قبیل اطالعات اولیه معموالً برای شکلدهی تصمیمات روزمره مدیران، بهویژه در بخشهای مذاکره و قرارداد، فروش و بازاریابی به عنوان تکیهگاه به کار میرود و تعدیلهای بعدی بر مبنای آنها انجام میشود. برای مثال در سیستم مدیریت منابع انسانی، فرمهایی تعبیه شده که یکی از آنها مربوط به استخدام است. در این فرم، چنین سوالی گنجانده میشود که حقوق شما در شغل قبلی چقدر بوده است. جواب این پرسش، در تعیین حقوق شما تکیهگاه تصمیمگیری خواهد بود. ازآنجا که افراد میدانند تصمیمگیرندگان بر مبنای اطالعات گذشته تصمیم میگیرند؛ ممکن است در مصاحبه، ارقامی باالتر از ارقام واقعی را ارائه دهند و این مسأله به تحریف اطالعات منجر میشود )قلیپور، 1391 :۲65.)  1 .Escalation of commitment 2. Tendency to confirmation 3 .Anchoring adjustment bias 74  ارزشیابی عملکرد کارکنان خطای دسترسی خطای دسترسی بیانگر تمایل فرد به تصمیمگیری و قضاوت بر اساس اطالعات آماده و در دسترس است. ذهن تمایل دارد بر مبنای اطالعات در دسترس، بسرعت نتیجهگیری کند و حافظه انسان، وقایع احساسبرانگیز و بهویژه وقایع اخیر را سریع بازیابی میکند. در ارزشیابی آخر ماه یا آخر سال، وقایع آخر ماه یا سال در دسترستر هستند تا وقایع روزها یا ماههای اول، بنابراین ادراک را تحت تآثیر قرار میدهند )همان: ۲65.) 1 خطای نمونه یا نماینده این نوع خطا عبارت است از تمایل به ارزیابی عالیق، نگرشها و تواناییهای خود با افراد و گروههای مشابه موجود. مدیرانی که در تصمیمگیری دچار این خطا میشوند؛ همیشه تصور میکنند که تصمیماتشان به اندازه تصمیمات مشابه خواهد بود؛ مانند اینکه هرکسی فارغالتحصیل دانشگاه تهران یا صنعتی شریف باشد به فارغالتحصیالن آن دانشگاهها در ارزیابی نمره باالیی میدهد؛ به این دلیل که خود فرد و افراد مشابه از این دانشگاهها عملکرد باالتری داشتهاند )همان: ۲66 - ۲65.) 2 خطای شانس – خرافات در مشرق زمین، اعتقاد به شانس و خرافات بیشتر است. این امر به کانون کنترل مرتبط است. آنچه باعث میشود تصمیمگیری از شانس و خرافات، تأثیر نامطلوب بپذیرد؛ این است که انسان برای یک امر شانسی و تصادفی، معانی خرافی متفاوتی میسازد و تفسیر میکند؛ یعنی چون عقل نمیتواند یک واقعه شانسی و تصادفی را تبیین کند از خرافات برای تبیین آن استفاده میکند. نباید عملکرد باال به شانس و عملکرد پایین به بدشانسی نسبت داده شود )همان: ۲66.) 3 توهم یا خطای پسگویی پسگویی یا پسبینی، برعکس پیشبینی است. بعضی مواقع، افراد باور دارند که میتوانند پیامد یک واقعه را به درستی پیشبینی کنند؛ البته بعد از زمانی که آن واقعه اتفاق افتاد. وقتی واقعهای رخ میدهد و وقتی فرد بازخور درستی در مورد پیامدهای آن میگیرد؛ به راحتی نتیجه میگیرد که این پیامد همانطور که قبالً گفتم بدیهی بود. افرادی که بعد از یک مسابقه فوتبال، تیم برنده را با اطمینان پیشبینی میکنند؛ همیشه بیشتر از افرادی هستند که قبل از مسابقه این کار را میکنند. حافظه فرد در این شرایط انتخابی عمل میکند و پیشبینی خود را متناسب با آن چیزی که واقعاً رخ داده است بازسازی میکند. توهم پسگویی، قدرت فرد را در یادگیری از گذشته کم میکند و این حالت را در فرد  1 .Representatixe biias 2 .Chance-superstition error 3. Hindsight bias or illusion ارزشیابی عملکرد کارکنان  75 تقویت میکند که توان پیشبینی زیادی دارد؛ در حالی که در واقع این قدر توانایی ندارد. باید مراقب بود که در تبیین عملکرد ضعیف کارکنان دچار این وضعیت نشد )قلیپور، 1391 :۲66.) اطمینان بیش از حد در این حالت، فرد یا گروه احساس میکند که بیشتر از آنچه میداند و میتواند دانایی و توانایی دارد. در این حالت، مسائل و مشکالت پیچیده و بزرگ، ساده و کوچک انگاشته میشوند. در این صورت افراد در عملکرد، تواناییها و مهارتهای خود مبالغه میکنند و ممکن است در حوزههایی غیر از تخصص و مهارتهای خود دخالت کنند. اطمینان بیش از حد باعث میشود ارزیاب، معیارهای عینی را کم اهمیت و شهود و ذهنیت خود را درستتر بداند )همان: ۲67 - ۲66.) 1 اثر تقدم تقدم و تأخر هر دو ادراک را تحت تأثیر قرار میدهند. اثر تقدم به این جمله معروف اشاره دارد که »اولین برخورد و اثر، آخرین برخورد است« ۲ ؛ یعنی اولین تأثیرات، احساسات و برخوردها تا آخر در ذهن طرف مقابل ماندگار میشود و ادراکاتش را تحتتأثیر قرار میدهد. وقتی که یک مصاحبهگر در بار اول میبیند که داوطلب تماس چشمی ندارد و آرام و بدون تسلط صحبت میکند؛ سریع به این نتیجه میرسد که داوطلب اعتماد به نفس پایینی دارد؛ از اینرو باید به خاطر داشت که اثر اولین برخورد بسیار ماندگار است؛ به ویژه اگر اولین برخورد منفی باشد؛ بسادگی تغییر نخواهد کرد. برخالف برخورد مثبت که به موقعیت نسبت داده میشود؛ برخورد منفی به خود شخص نسبت داده میشود؛ از اینرو ماندگارتر است )همان: ۲67.) 3 اثر تأخر زمانی رخ میدهد که آخرین اطالعات ادراک ما را تحت تأثیر قرار میدهند. وقتی شخص مورد ارزیابی قرار میگیرد، آخرین اطالعات در مورد وی بیشتر از برخوردهای اولیه مدنظر قرار میگیرد؛ به ویژه اگر فاصله بین برخورد اولیه و زمان ارزیابی زیاد باشد. با گذشت زمان، اثر برخوردهای اولیه کمرنگتر شده، آخرین اطالعات در مورد فرد، ادراکات ما را بیشتر تحتتاثیر قرار میدهد. اثر تاخر در ارزیابی عملکرد بسیار نمود دارد؛ البته مدیران باید مراقب باشند که بعضی از کارکنان به خاطر آشنایی با این اثر، بهترین عملکرد را در روزهای قبل از زمان ارزیابی عملکرد ارائه میکنند )قلیپور، 1391 :۲67.)  1. Primacy and latency effect 2. Frist impression is lasting impression 3. Recency effect 76  ارزشیابی عملکرد کارکنان اثر مالیمت 1 مالیمت نوعی ویژگی شخصی است که باعث میشود فرد، دیگران و وقایع را همیشه به روش مثبتی ارزیابی کرده، معموالً از گفتن مطالب منفی دربارۀ دیگران بپرهیزد و دیگران را بدون توجه به عملکرد واقعی، باال و مثبت ارزیابی کند )همان: ۲68.) 2 خطاهای منفینگری زمانی رخ میدهد که ارزیاب به اطالعات منفی نسبت به اطالعات مثبت یا خنثی وزن بیشتری میدهد )همان: ۲68.) ارزیابی سیاسی گاهی سرپرستان به جای ارزیابی، محاکمه میکنند تا تنزلمقام و تنبیه کارکنان را موجه جلوه دهند؛ یا نتایج ارزیابی را دستکاری میکنند تا تصمیماتی از قبیل افزایش پرداخت و ارتقاء را توجیه کنند. چنین رفتاری موجب بیاعتمادی نسبت به سیستم ارزیابی میشود )همان: ۲68.) استانداردهای ارزیابی این مشکل هنگامی رخ میدهد که تفاوتهای ادراکی در معنی و مفهوم کلمات به کار گرفته شده در ارزشیابی کارکنان وجود داشته باشد؛ بنابراین، خوب، دقیق، راضیکننده و عالی ممکن است برای ارزیابان متعدد معانی متفاوتی داشته باشد. اشتباهات رایج مدیران که موجب خطا در ارزشیابی عملکرد میشود  صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرحریزی عملکرد صرف وقت بیشتر برای طرحریزی عملکرد، نقطه شروع یک فرایند سالم و سازنده است. فرایندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است؛ بنابراین به جای ارزشیابی عملکرد در پایان سال، باید وقت بیشتری را صرف پیشگیری از مشکالت عملکردی در طول سال کرد. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی در پیش میگیرند؛ ارزشیابی عملکرد در پایان سال، ساده و آسان خواهد بود.  مقایسه کارکنان با یکدیگر چنانچه میخواهید موجب بروز احساسات منفی شوید؛ به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونهای نامطلوب، چنان حس رقابتی به وجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند.  1. leniency 2 .Negativity error ارزشیابی عملکرد کارکنان  77 آنان را درجهبندی کرده یا با هم مقایسه کنید. این شگردی تضمین شده است. بدینترتیب، مدیر نه تنها باعث ایجاد اصطکاک میان کارکنان میشود؛ بلکه خود، هدف اصلی این کینهتوزی قرار میگیرد.  فراموشکردن این مهم که هدف از ارزشیابی، بهبود و پیشرفت عملکرد است، نه سرزنشکردن همواره باید به خاطر داشته باشیم که ما ارزشیابی میکنیم تا به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش میکنند؛ اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست میدهند.  باور به واقعیت و عینیت فرم نرخ ارزشیابی عملکرد بسیاری از مدیران برای ارزشیابی عملکرد کارکنان از فرمهای نرخ ارزشیابی استفاده میکنند؛ چرا که نسبت به گونههای دیگر ارزشیابی، سریعتر انجام میگیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کنند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و نشان میدهد این شیوه ارزشیابی در حد بسیار باالیی ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخها ذهنی هستند. فرمها نرخ ذهنی است و عینی نیست.  استفاده از ارزشیابی عملکرد تنها برای تعیین حقوق کارکنان بسیاری از مدیران تنها هنگامی که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تائید یا رد کنند، دست به ارزشیابی میزنند؛ اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای »بهبود عملکرد« است، نه فقط برای تغییرحقوق )هرچند برخی از مدیران میپندارند، ارزشیابی تنها برای تغییر حقوق است(. هر شخصی، صرفنظر از این که مسأله پول )حقوق( در میان باشد یا خیر، نیاز به دریافت بازخور در زمینه شغلی خود دارد.  باور مدیر به آنکه خود در موقعیتی قرار دارد که میتواند ارزشیابی صحیحی انجام دهد چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند؛ وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ کدام کارمند مایل است مدیر، کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونهای همکاری میان مدیر و کارمند است.  به تعویق انداختن یا لغو نشستهای ارزشیابی این رویدادی بسیار شایع است؛ اما چرا نامطلوب است؟ زیرا کارمندان در مییابند که این فرایند در سازمان آنها بیاهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی عملکرد بهای چندانی داده نمیشود. 78  ارزشیابی عملکرد کارکنان  سنجش یا ارزشیابی امور کماهمیت یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که میتوان سنجید یا مورد ارزشیابی قرار داد، کم اهمیتترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوری با عباراتی چون »جواب دادن به تماسهای تلفنی« یا مطالبی مشابه آن، وصف و تعریف میکنند؛ اما آنچه را که آسان نمیتوان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب کرده و نگاه میدارد.  شگفتزده کردن کارکنان در حین ارزشیابی عملکرد یک فن تضمین شده برای اتالف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملکرد این است. در طول سال با کارکنان، پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب میشوند، به آن نپردازید و آن را »ذخیره« کنید؛ سپس در یک نشست ارزشیابی تمامی موارد را مطرح کنید!  باور به این که تمامی کارکنان را میتوان با یک شیوه ارزشیابی کرد آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به برخوردی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. بعضی از افراد نیاز به دریافت بازخور مشخص دارند، برخی دیگر بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که نوع شغلها در این امر تاثیرگذار است. آیا گمان میکنید که میتوان مدیرعامل شرکت فورد و مسئول خدمات نظافت کارخانه را با یک رویکرد ارزشیابی کرد؟ در بیشتر موارد، علت این اشتباه رایج چنین است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامیدارد. این امر قابل درک است؛ اما هرگز از بیهودگی آن نمیکاهد. در اقتصاد نوین، برد و پیروزی یک سازمان از قابلیتهایی همچون: سرعت، پاسخگویی، چاالکی، ظرفیت یادگیری و صالحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمانهای موفق، سازمانهایی هستند که میتوانند: - به سرعت، استراتژی را به عمل تبدیل کنند. - به طور موثر و هوشمندانه، فرایندهای سازمان را مدیریت کنند. - تعهد و همکاری کارکنان را به باالترین میزان خود برسانند. - شرایط را به منظور ایجاد تغییری یکپارچه فراهم سازند. ارزشیابی عملکرد کارکنان  79 فصل سوم: مبانی قانونی ارزشیابی عملکرد کارکنان دولت ارزیابی و مدیریت عملکرد در سیاستهای کلی نظام اداری در سیاستهای کلی نظام اداری ابالغی از سوی مقام رهبری در سال 1389 به بحث مدیریت و ارزیابی عملکرد توجه شده است. بندهای مرتبط با سیاستهای کلی نظام اداری با استقرار نظام جامع مدیریت عملکرد به شرح زیر است: بند 6 :رعایت عدالت در نظام پرداخت و جبران خدمات با تأکید بر عملکرد، توانمندی، جایگاه و ویژگیهای شغل و شاغل و تأمین حداقل معیشت با توجه به شرایط اقتصادی و اجتماعی. بند 12 :توجه به اثربخشی و کارایی در فرایندها و روشهای اداری به منظور تسریع و تسهیل در ارائه خدمات کشوری. بند 13 :عدالتمحوری، شفافیت و روزامدی در تنظیم و تنقیح قوانین و مقررات اداری. بند 25 :کارامدسازی و هماهنگی ساختارها و شیوههای نظارت و کنترل در نظام اداری و یکپارچهسازی اطالعات. ارزیابی و مدیریت عملکرد در قانون مدیریت خدمات کشوری قانون مدیریت خدمات کشوری مصوب سال 1386به عنوان مهمترین قانون در حوزه مدیریت خدمات عمومی و مدیریت منابع انسانی بخش دولتی، یکی از مبانی قانونی مهم در زمینه ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی، مدیران و کارکنان بخش دولتی است. فصل یازدهم قانون مذکور به موضوع ارزیابی عملکرد اختصاص یافته است. در فصل یاد شده، ارزیابی عملکرد در سطح کارکنان، مدیران و سازمان تعریف گردید و دستگاههای اجرایی مکلف به استقرار نظام مدیریت عملکرد و سازمان مدیریت و برنامهریزی کشور مکلف به تدوین آییننامه اجرایی فصل یازدهم قانون مدیریت خدمات کشوری، نظارت و پایش موضوع استقرار نظام مدیریت عملکرد در دستگاههای اجرایی و ارائه گزارش به رئیس- جمهور و مجلس شورای اسالمی گردید. مواد فصل یازدهم قانون مذکور با عنوان »ارزیابی عملکرد« به شرح زیر است: ماده 81 – دستگاههای اجرایی مکلفند بر اساس آییننامهای که با پیشنهاد سازمان به تصویب هیأت وزیران میرسد؛ با استقرار نظام مدیریت عملکرد مشتمل بر ارزیابی عملکرد سازمان، مدیریت و کارمندان، برنامههای سنجش و ارزیابی عملکرد و میزان بهرهوری را در واحدهای خود به مورد اجرا گذاشته و ضمن تهیه گزارشهای نوبهای و منظم، نتایج حاصل را به سازمان گزارش نمایند. 80  ارزشیابی عملکرد کارکنان ماده 82 - سازمان موظف است استقرار نظام مدیریت عملکرد را در سطح کلیه دستگاههای اجرایی پیگیری و نظارت نموده و هر سال گزارشی از عملکرد دستگاههای اجرایی و ارزشیابی آنها در ابعاد شاخصهای اختصاصی و عمومی و نحوه اجرای احکام این قانون را بر اساس آییننامهای که با پیشنهاد سازمان به تصویب هیأت وزیران میرسد، تهیه و به رئیسجمهور و مجلس شورای اسالمی ارائه نماید. ماده 83 - سازمان موظف است هر ساله براساس شاخصهای بینالمللی و گزارشهای دریافتی از دستگاههای ذیربط، پس از انطباق با چشمانداز ابالغی، جایگاه و میزان پیشرفت کشور را در مقایسه با سایر کشورهای جهان تعیین و گزارش الزم را به رئیسجمهور و مجلس شورای اسالمی ارائه نماید و از نتایج آن در تدوین راهبردهای برنامههای توسعه استفاده نماید. ارزشیابی عملکرد کارکنان  81 دستورالعمل اجرایی »فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی مشمول ماده )5 )قانون مدیریت خدمات کشوری« در اجرای ماده )1 )آییننامه اجرایی بند )3 )ماده )48 )قانون مدیریت خدمات کشوری به شماره ۲313۲7/ت43915ک مورخ ۲1/11/1388 و بند ۲ ماده )49 )قانون مذکور و نیز در راستای استقرار نظام مدیریت عملکرد، به پیوست دستورالعمل اجرایی فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی مشمول قانون مدیریت خدمت کشوری، به انضمام 3 فرم و سه پیوست، به شرح زیر ابالغ میگردد: ماده 1 -تعاریف و اصطالحات مدیران و کارمندان: مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی ارزشیابی عملکرد: یکی از زیرنظامهای مدیریت عملکرد است که به منظور سنجش و ارزشگذاری ساالنه عملکرد مدیران و کارمندان با استفاده از روشها و ابزارهای الزم با نگاه به گذشته و قضاوت در مورد میزان تحقق برنامههای مورد توافق بین ارزشیابیشونده و مقام مسئول انجام میگیرد. عوامل اختصاصی: محورها و اقداماتی هستند که برای تحقق برنامههای عملیاتی ساالنه توسط ارزشیابیشونده در طول دوره ارزشیابی انجام میگیرد و مورد ارزشیابی قرار میگیرند. عوامل عمومی مدیریتی: نقشها و مهارتهای عمومی مدیریتی از جمله برنامهریزی، اجرا، نظارت و ارزشیابی هستند که توسط ارزشیابیشونده )مدیر( در طول دوره ارزشیابی اجرا میگردد و مورد ارزشیابی قرار میگیرند. عوامل عمومی پشتیبان: عواملی هستند که به عنوان پشتیبان موجب تسریع و تسهیل عملکرد ارزشیابیشونده در انجام برنامههای مورد توافق در طول دوره ارزشیابی میشود. عوامل فرایندی: شامل عوامل توسعهای، رفتاری و تشویقات هستند که ارزشیابیشونده در طول دوره ارزشیابی از آنها برخوردار میگردد. این عوامل عبارتند از: - عوامل توسعهای: فعالیتهایی که فرد ارزشیابیشونده در جهت ارتقای سطح دانش و توانمندی برای بهبود عملکرد خود و سایر کارمندان واحد تحت سرپرستی انجام میدهد. - عوامل رفتاری: کارهایی هستند که در طول دوره ارزشیابی توسط ارزشیابیشونده بروز پیدا میکند. این افعال بر اساس میزان انطباق آنها با انتظارات و معیارهای جامعه، سازمان و ارزشهای دینی مورد ارزشیابی قرار میگیرد. تشویقات: تقدیرنامههای مرتبط با شغل هستند که ارزشیابیشونده به صورت مکتوب و رسمی از مقامات و مدیران مافوق در طول یک دوره ارزشیابی دریافت میکند. 82  ارزشیابی عملکرد کارکنان محور ارزشیابی: حوزه و زمینهای است که برگرفته از عوامل ارزشیابی است و معیارها و شاخصهای ارزشیابی بر آن اساس تعیین میگردد. معیار: مشخصهای است که بر اساس آن شاخصهای سنجش و ارزشیابی برای امتیازدهی به عملکرد تهیه میگردد. شاخص: مشخصهای است که بر اساس آن، عملکرد افراد با توجه به ورودیها، فرایند و برونداد، امتیازدهی و مورد ارزشیابی قرار میگیرند. دوره ارزشیابی: به دوره زمانی اطالق میشود که عملکرد مدیران و کارمندان در آن بازه مورد ارزشیابی قرار میگیرد. در این دستورالعمل، دوره ارزشیابی اول فروردین هر سال تا پایان اسفند ماه همان سال است. مدیران و کارمندان باید در هر دوره ارزشیابی، حداقل شش ماه اعم از پیوسته یا منقطع به خدمت اشتغال داشته باشند تا مورد ارزشیابی قرار گیرند. ارزشیابیکننده )مدیر بالفصل(: مسئولی است که از لحاظ سلسله مراتب سازمانی به طور مستقیم مسئولیت سرپرستی و ارجاع کار به ارزشیابیشونده را دارد و از وی گزارش دریافت میکند. تأییدکننده: مدیری است که از لحاظ سطح سازمانی، باالتر از ارزشیابیکننده قرار دارد. ارزشیابیشوندگان: مدیران و کارمندان هستند که در طی دوره ارزشیابی، حداقل شش ماه به خدمت اشتغال دارند. حد نصاب امتیاز ارزشیابی: حد نصاب مقرر در ارزشیابی ساالنه برای مدیران و کارمندان رسمی عبارت است از: کسب حداقل 50 امتیاز از مجموع 100 امتیاز فرم ارزشیابی میباشد )موضوع ماده »1 »آییننامه اجرایی بند »3 »ماده »48 »قانون مدیریت خدمات کشوری(. حد نصاب مقرر در ارزشیابی عملکرد ساالنه برای کارمندان پیمانی و کارکنان قراردادی حداقل 70 امتیاز از مجموع 100 امتیاز فرم ارزشیابی میباشد. ماده 2 -اهداف ارزشیابی عملکرد 1 -ارزشیابی و حصول اطمینان از تحقق اهداف و برنامههای عملیاتی دستگاههای اجرایی در طول یک دوره معین. ۲ -ارزشیابی و قضاوت در خصوص سطح عملکرد اختصاصی و عمومی مدیران و کارمندان بر اساس عوامل و معیارهای تعیین شده. 3 -اطالع از بازده و نتایج عملکرد مدیران و کارمندان در دستگاههای اجرایی. 4 -شناخت نقاط قوت و ضعف مدیران و کارمندان و استفاده از نتایج آن در تصمیمگیریهای اداری. 5 -شناخت نیازها و فراهم آوردن زمینههای مختلف ارتقای سطح عملکرد مدیران و کارمندان. ماده 3 -مراحل اجرای فرایند ارزشیابی عملکرد ارزشیابی عملکرد کارکنان  83 الف( واحدهای ارزیابی عملکرد یا عناوین مشابه دستگاههای اجرایی موظفند اهداف عملیاتی ساالنه تمامی واحدهای سازمانی که توسط باالترین مقام دستگاه تعیین شده است را در فروردین ماه هر سال برای اجرا در همان سال ابالغ نمایند. ب( ارزشیابیکنندگان موظفند مدیران و کارمندان ستاد دستگاه اجرایی را با رعایت بند الف ماده )3 ) این دستورالعمل و طبق راهنمای عمل مربوط )پیوست شماره 1 ،)مورد ارزشیابی قرار دهند و امتیاز هر یک از عوامل را بر اساس معیارها و شاخصهای تعریف شده، تعیین نمایند. ج( ارزشیابیکنندگان، مدیران دستگاههای اجرایی مستقر در مراکز استانها و رؤسای ادارات شهرستان- ها را با رعایت بند الف ماده )3 )و طبق راهنمای عمل مربوط )پیوست شماره ۲ )این دستورالعمل مورد ارزشیابی قرار میدهند. مدیران دستگاههای اجرایی مستقر در مراکز استانها و رؤسای ادارات شهرستانها توسط دو مرجع )ستاد دستگاه اجرایی، استانداران یا فرمانداران( ارزشیابی میشوند. ماده 4 -حیطه شمول الف( معاونین سازمانهای وابسته، مدیران کل، معاونین مدیرکل و مشاغل همتراز، که بر اساس فرم شماره )1 )ارزشیابی میشوند. ب( رؤسای گروهها، ادارات و مشاغل همتراز و سایر کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی، که بر اساس فرم شماره )۲ )ارزشیابی میشوند. ج- مدیران دستگاههای اجرایی مستقر در مراکز استانها و رؤسای ادارات شهرستانها، که بر اساس فرایند زیر مورد ارزشیابی قرار میگیرند: 1 .مقام مسئول )ارزشیابی کننده( در ستاد دستگاه، مدیرکل واحد استانی ذیربط را بر اساس فرم شماره )1 )این دستورالعمل مورد ارزشیابی قرار میدهد. ۲ .مدیرکل استانی )ارزشیابیکننده(، رؤسای ادارات شهرستانی را بر اساس فرم شماره )۲ )این دستورالعمل مورد ارزشیابی قرار میدهد. 3 .استانداران و فرمانداران، در پایان دوره ارزشیابی به ترتیب مدیران واحد استانی و رؤسای ادارات شهرستانی ذیربط را بر اساس فرم شماره )3 )این دستورالعمل مورد ارزشیابی قرار میدهند. 4 .نتیجه نهایی ارزشیابی عملکرد، حداکثر تا پایان بهمن ماه هر سال، در بند )14 )فرم شماره )3 )درج و برای واحد منابع انسانی ستاد مرکزی دستگاه یا اداره کل استان ارسال میگردد. 5 .واحد منابع انسانی ستاد دستگاه و کارشناس مسئول ارزشیابی عملکرد اداره کل استان، به ترتیب با اخذ امتیاز مکتسبه مدیران کل واحدهای استانی و رؤسای ادارات شهرستانی، امتیاز نهایی را بر اساس دو سوم امتیاز دستگاه اجرایی و یک سوم امتیاز استاندار و یا فرماندار محاسبه و نتایج آن را در »شناسنامه ارزشیابی« ارزشیابیشوندگان درج مینماید. 84  ارزشیابی عملکرد کارکنان ماده 5 :دستگاه میتواند متناسب با شرایط و ویژگیهای اختصاصی مشاغل خود، چنانچه امتیاز هر یک از عوامل، نیازمند تغییر و یا اضافه نمودن عامل جدید باشد با تأیید شورای راهبری توسعه مدیریت دستگاه، حداکثر تا ۲0 امتیاز از سقف 100 امتیاز فرم را تغییر دهد؛ به نحوی که این تغییر منجر به حذف هیچ یک از عوامل مندرج در فرم نشود )کاهش یا افزایش امتیاز و یا اضافه نمودن عامل جدید(؛ همچنین، دستگاههای اجرایی میتوانند به منظور ارزشیابی دقیقتر معیارها و شاخصها، شیوهنامه اجرایی متناسب با شرایط و ویژگیهای مشاغل دستگاه خود را در چارچوب این دستورالعمل تدوین و پس از تأیید شورای راهبری توسعه مدیریت دستگاه، اجرا نمایند. ماده 6 :دستگاههای اجرایی موظف هستند تمامی مدیران و کارمندان خود را بر اساس این دستورالعمل، به صورت ساالنه ارزشیابی نماید و پس از اطالعرسانی نتایج ارزشیابی به ارزشیابیشونده و ثبت نتیجه نهایی در سامانه مربوطه، فرم مربوط را در پرونده پرسنلی افراد نگهداری نماید. ماده 7 :واحد منابع انسانی دستگاههای اجرایی در راستای ماده )3 )این دستورالعمل موظف است اقدامات زیر را انجام دهد: 1 .اعالم ضرورت و روش تکمیل دقیق فرمهای ارزشیابی عملکرد برای مدیران و کارمندان و اطالعرسانی درخصوص عوامل ارزشیابی و نقشهای هر یک از افراد در فرایند ارزشیابی عملکرد؛ ۲ .تحویل فرمهای خام ارزشیابی عملکرد به ارزشیابیکنندگان )مدیران مافوق واحد ذیربط( برای توافق با ارزشیابیشوندگان بر روی اقدامات و پروژههای مرتبط با برنامههای ساالنه در ابتدای دوره ارزشیابی و دریافت آن پس از تکمیل بند الف/1 تا پایان فروردین ماه؛ 3 .تکمیل اطالعات مربوط به معیار »رفتار و برخورد مناسب با اربابرجوع« بر اساس مقررات و ضوابط طرح تکریماربابرجوع )موضوع بخشنامه شماره 195166/1900 مورخ 4/10/1381 ) و حقوق شهروندی در نظام اداری )موضوع تصویبنامه شماره 11۲71۲8 مورخ ۲8/1۲/1395 شورای عالی اداری( و ارائه هریک از فرمهای ارزشیابی مدیران و کارمندان برای مقام مافوق واحد ذیربط در اول بهمن ماه برای ارزشیابی و دریافت فرمهای تکمیل شده، حداکثر تا پایان بهمن ماه هر سال؛ 4 .اخذ امضاهای مربوط به »تأییدکننده« و »ارزشیابیشونده« طبق فرم ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان و اقدام بر اساس ضوابط مربوطه و اطالعرسانی به مدیر ذیربط، تا 15 اسفندماه هر سال؛ 5 .تکمیل شناسنامه و نیمرخ ارزشیابی برای هر یک از مدیران و کارمندان بر اساس جدول شماره )۲.) ارزشیابی عملکرد کارکنان  85 ماده 8 :به منظور جلوگیری از تضییع حقوق و پاسخگوییهای الزم در فرایند ارزشیابی عملکرد، افرادی که نسبت به نتیجه ارزشیابی خود اعتراض داشته باشند، میتوانند بر اساس فرایند »رسیدگی به شکایات امتیازات ارزشیابی عملکرد« اقدام کنند )پیوست شماره 3.) ماده 9 :مسئولیت نظارت بر چگونگی تحقق اهداف برنامه ساالنه دستگاه اجرایی، به عهدۀ باالترین مقام مسئول در دفاتر ارزیابی عملکرد و پاسخگویی نسبت به کیفیت آن بر عهده واحدهای منابع انسانی )یا عناوین مشابه( در دستگاههای اجرایی میباشد. ماده 10 :این دستورالعمل در )10 )ماده تنظیم گردیده و دستورالعملهای ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی مغایر با این دستورالعمل لغو میگردد. جمشید انصاری- معاون رئیسجمهور و رئیس سازمان اداری و استخدامی کشور  ارزشیابی عملکرد کارکنان  87 فصل چهارم: فرمهای ارزشیابی عملکرد کارکنان و نحوه تکمیل آنها راهنمای تکمیل »فرمهای ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی ستاد دستگاه اجرایی« این فرمها به منظور سنجش و ارزشیابی مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی در ابعاد عوامل اختصاصی، عوامل عمومی مدیریتی/ عوامل پشتیبان وعوامل فرایندی )توسعهای، تشویقات و رفتاری( در طول یک دوره ارزشیابی و با رعایت شرایط و ضوابط زیر مورد استفاده قرار میگیرد: الف- فرایند اجرای ارزشیابی 1 .ارزشیابیکننده در آغاز دوره ارزشیابی )فروردین ماه هر سال( انتظارات خود را در چارچوب وظایف شغلی و سازمانی، بهویژه برنامه ساالنه برگرفته از مدیریت عملکرد دستگاه اجرایی، به نحو مقتضی به ارزشیابیشونده در قالب فرم ارزشیابی اعالم و توافق مینماید. ۲ .ارزشیابیکننده در طول دوره ارزشیابی، ضمن نظارت بر فعالیتهای مربوط به عملکرد )اختصاصی، عمومی مدیریتی و فرایندی( ارزشیابیشونده، بازخورهای الزم را به نحو مقتضی جهت بهبود عملکرد وی ارائه میدهد. 3 .ارزشیابیکننده در پایان دوره ارزشیابی با توجه به ضوابط مندرج در بخش مراحل تکمیل فرم ارزشیابی، نسبت به ارزشیابی »ارزشیابیشونده« اقدام مینماید. 4 .ارزشیابیکننده نتایج ارزشیابی را در اسفند ماه هر سال به نحو مقتضی به اطالع ارزشیابی- شونده میرساند و بازخورهای الزم را به وی ارائه میدهد. ب- مراحل تکمیل فرم ارزشیابی عملکرد 1 .فرم ارزشیابی در ابتدای دوره ارزشیابی )فروردین ماه( توسط واحد منابع انسانی در اختیار ارزشیابیشونده قرار میگیرد و ارزشیابیشونده پس از تکمیل مشخصات خود در بندهای 1 الی 7 ،با هماهنگی ارزشیابیکننده، بند )الف-1 )از بند 8 فرم را تکمیل نموده و توسط واحد مربوط به واحد منابع انسانی عودت داده میشود. ۲ .فرمهای ارزشیابی در پایان دوره ارزشیابی )ابتدای بهمن ماه( توسط واحد منابع انسانی در اختیار ارزشیابیشونده قرار میگیرد و ارزشیابیشونده، اهم اقدامات، فعالیتها و نتایج به دست آمده در راستای بند )الف-1 )از بند 8 فرم که در طول دوره ارزشیابی به آن دست یافته است را در بند الف-3 فرم درج نموده و میزان تحقق آن را در بخش مربوط لحاظ مینماید؛ سپس ارزشیابیکننده با بررسی اطالعات مندرج در بندهای الف -1 و الف -۲ و درصد تحقق آنها در فرم ارزشیابی، ارزشیابیشونده را در این بخش مورد ارزشیابی قرار داده و نیز عوامل عمومی )مدیریتی و پشتیبان عملکرد( و فرایندی در بندهای مربوط در فرم ارزشیابی را با توجه به معیارها 88  ارزشیابی عملکرد کارکنان و شاخصهای تعیین شده برای هر یک از آنها و با رعایت حداکثر امتیاز تعیین شده، مورد ارزشیابی قرار میدهد و امتیاز آنها را در بخش مربوط درج میکند و حداکثر تا پایان بهمن ماه از سوی واحدهای تخصصی به واحد منابع انسانی ارسال میگردد. در این فرایند الزم است نکاتی به شرح زیر مورد توجه قرار گیرد:  1-۲ :برنامههای بخش عوامل اختصاصی )بند الف-1 فرم ارزشیابی( باید برگرفته از برنامه- های عملیاتی ساالنه دستگاههای اجرایی باشد.  ۲-۲ :موارد ثبت شده در معیارهای فرایندی )توسعهای، تشویقات، رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همکاران(، باید بر اساس مستندات مربوطه، توسط تأییدکننده و واحد منابع انسانی تائید شده و پیوست فرم گردد.  3-۲ :صرفاً تشویقات و تقدیرنامههایی که برای خدمات مشخصی در طول دوره ارزشیابی در راستای انجام وظایف شغلی اعطا گردیده و جنبه عمومی ندارد مالک عمل میباشد. تبصره:  مورخ ۲00/83937 شماره، 1388/۲/۲۲ مورخ ۲00/14997 شماره بخشنامههای مفاد 139۲/3/۲0 مورخ ۲00/9۲/5404 شماره و 139۲/۲/۲9 مورخ ۲00/9۲/3897 شماره، 1388/10/۲0 معاونت سابق توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رئیسجمهور در خصوص تقدیرنامههای دریافتی به لحاظ همکاری در برگزاری انتخابات کمافیالسابق الزماالجرا است.  4-۲ :در هر دوره ارزشیابی، حداکثر ۲ تقدیرنامه از هر مقام تقدیرکننده لحاظ میشود.  5-۲ :چنانچه برای موضوع واحدی، توسط دو یا چند مقام به ارزشیابیشونده تقدیرنامه اعطا گردد، صرفاً تقدیرنامه مربوط به باالترین مقام مالک عمل خواهد بود. 5 .ارزشیابیکننده پس از امتیازدهی، نقاط قوت و قابل بهبود ارزشیابیشونده را تعیین و توصیهها و پیشنهادهای خود را ارائه مینماید. 6 .فرم ارزشیابی پس از تائید »تائیدکننده« در اختیار ارزشیابیشونده قرار میگیرد تا نسبت به درج نظر خود در بند 17 فرم و امضای آن اقدام نماید. الزم به ذکر است که تکمیل بند 17 توسط »ارزشیابیشونده« صرفاً به عنوان نظرخواهی مطرح بوده و مبنای رسیدگی به شکایات وی درخصوص ارزشیابی نمیباشد. 7 .فرم تکمیلشده در اختیار واحدهای منابع انسانی و عناوین مشابه قرار گرفته تا نسبت به بررسی و تأیید آنها بر اساس مدارک و مستندات اقدام نماید و چنانچه واحد منابع انسانی و عناوین مشابه تشخیص دهد که فرم تکمیل شده مغایر با ضوابط و مقررات بوده، فرم مورد نظر را به واحد سازمانی متبوع ارزشیابیشونده عودت داده تا نسبت به اصالح آن اقدام شود. در صورت فقدان ارزشیابی عملکرد کارکنان  89 مغایرت و یا اصالح توسط واحد متبوع ارزشیابیشونده، مقام مسئول در واحد منابع انسانی، فرم را تأیید و بند 18 آن را امضا مینماید. 8 .واحد منابع انسانی یا عناوین مشابه در دستگاه اجرایی پس از تطبیق نتایج ارزشیابی با کاربردهای نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری، شناسنامه هر یک از ارزشیابیشوندگان را طبق جدول شماره )۲ )تکمیل خواهد نمود. این جدول نمایانگر سوابق ارزشیابی مدیران و کارمندان و تصمیمات متخذه مربوط به صورت یک مجموعه در طول سالهای خدمت مدیران و کارمندان خواهد بود. در ادامه فرمهای ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی ستاد دستگاه اجرایی ارائه میشوند. 90  ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی عملکرد کارکنان  91 92  ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی عملکرد کارکنان  93 94  ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی عملکرد کارکنان  95 96  ارزشیابی عملکرد کارکنان راهنمای تکمیل »فرم ارزشیابی مدیران کل و رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها توسط استانداران و فرمانداران« این فرمها به منظور ارزشیابی عملکرد مدیران کل استانها، رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها و عناوین مشابه بر اساس عوامل اختصاصی، عوامل عمومی مدیریتی/ پشتیبان و عوامل فرایندی توسط استانداران و فرمانداران در طول یک دوره ارزشیابی مورد استفاده قرار میگیرد: الف- فرایند اجرای ارزشیابی 1 .استانداران و فرمانداران مکلفند در آغاز دوره ارزشیابی )فروردین ماه هر سال( با مدیران کل استانی و رؤسای ادارات شهرستانی بر روی مأموریتها و اهداف و انتظارات بر اساس برش استانی برنامه ساالنه مدیریت عملکرد دستگاه استانی توافق کنند. ۲ .استانداران و فرمانداران، در طول ارزشیابی، گزارشهای الزم را به منظور شناخت عملکرد، نقاط قوت و کاستی احتمالی از »مدیران یا رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها« دریافت و به نحو مقتضی، عملکرد آنان را بررسی و در صورت نیاز، بازخوردهای الزم را به آنان ارائه مینمایند. 3 .استانداران و فرمانداران، در پایان دوره ارزشیابی )بهمن ماه هر سال( با توجه به معیارها و شاخصهای ارزشیابی تعیینشده و نیز اطالعات حاصله در طول دوره، نسبت به ارزشیابی مدیران یا رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها اقدام مینمایند. تبصره: ارزشیابی مدیرکل آموزش و پرورش استان توسط استاندار و رئیس اداره آموزش و پرورش شهرستان توسط فرماندار در پایان سال تحصیلی صورت میگیرد. 4 .فرمهای ارزشیابی تکمیل شده حداکثر تا پایان بهمن ماه هر سال، توسط استانداران یا فرمانداران به منظور تعیین نتیجه نهایی ارزشیابی »مدیران یا رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها«، پس از اطالع ارزشیابیشوندگان از نتیجه ارزشیابی و اخذ امضای آنها، به ترتیب برای وزراء یا رؤسای سازمانها در ستاد و مدیران کل استان ارسال میگردد. 5 .واحد منابع انسانی ستاد دستگاه یا کارشناس مسئول ارزشیابی استانی، فرمهای ارزشیابی را دریافت و امتیازات مکتسبه را در نتیجه نهایی ارزشیابی عملکرد اعمال مینماید و مراتب را حسب مورد به اطالع استانداری یا فرمانداری میرساند. ب- مراحل تکمیل فرم ارزشیابی عملکرد 1 -فرم ارزشیابی در ابتدای دوره ارزشیابی )فروردین ماه( توسط استانداریها و فرمانداریها در اختیار ارزشیابیشونده )مدیران یا رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها( قرار میگیرد و ارزشیابیشونده پس از تکمیل مشخصات خود در بندهای 1 الی 7 ،با ارزشیابی عملکرد کارکنان  97 هماهنگی ارزشیابیکننده، بند )الف-1 )از بند 8 فرم را تکمیل نموده و پس از امضاء ارزشیابیکننده )استاندار و فرماندار( و ارزشیابیشونده، به استانداری/ فرمانداری عودت داده میشود. در این مرحله، تصویری از فرم ارزشیابی به واحد منابع انسانی دستگاه مربوط و یا به کارشناس مسئول ارزشیابی در استان ارسال میگردد. تذکر برنامههای بخش اختصاصی )بند الف-1 فرم ارزشیابی( باید برگرفته از برنامههای عملیاتی ساالنه دستگاههای اجرایی بر اساس برش استانی باشد. ۲ -فرمهای ارزشیابی در پایان دوره ارزشیابی )بهمن ماه( توسط »استانداریها و فرمانداریها« در اختیار ارزشیابیشوندگان قرار میگیرد و ارزشیابیشوندگان بر اساس توافقات تعیینشده در ابتدای دوره و همچنین انتظارات بیان شده یا وظایف واگذار شده در طول دوره، اهم اقدامات، فعالیتها و نتایج به دست آمده را در راستای بند الف-1 فرم، در بند الف-۲ فرم درج و میزان تحقق آن را در بخش مربوط ثبت مینماید؛ سپس استاندار و فرماندار با بررسی اطالعات مندرج در بندهای الف-1 و الف-۲ و درصد تحقق آنها در فرم ارزشیابی، ارزشیابیشونده را در این بخش مورد ارزشیابی قرار داده و نیز عوامل عمومی )مدیریتی و پشتیبان عملکرد( و فرایندی در بندهای مربوط در فرم ارزشیابی را با توجه به معیارها و شاخصهای تعیین شده برای هر یک از آنها و با رعایت حداکثر امتیازات تعیین شده، مورد ارزشیابی قرار میدهد و امتیاز آنها را در بخش مربوط درج میکند. 3 -ارزشیابیکننده پس از امتیازدهی، نقاط قوت و ضعف ارزشیابیشونده و شیوههای تقویت و راهکارهای اصالح و بهبود آن را در بندهای 9 و 10 فرم درج نموده و بند )11 )فرم را امضا مینماید. 4 -پس از طی مراحل فوق، فرم ارزشیابی توسط استانداری یا فرمانداری در اختیار ارزشیابی- شونده قرار داده میشود تا نسبت به درج نظر خود در بند )1۲ )اقدام نماید و سپس فرمهای تکمیل شده »مدیران کل و رؤسای سازمان استانی« به وزارتخانه یا ستاد سازمان متبوع و فرمهای تکمیل شده »رؤسای ادارات شهرستانی« به اداره کل استان متبوع جهت اقدام های بعدی ارسال میگردد. تذکر )1) این فرم در حوزه استانداری و فرمانداری در دو نسخه تکمیل و تایپ میگردد. نسخه اول به منظور تعیین نتایج ارزشیابی به دستگاه متبوع ارزشیابیشونده ارسال و نسخه دوم در همان حوزه نگهداری میشود. 98  ارزشیابی عملکرد کارکنان تذکر )2 :) تکمیل بند )1۲ )توسط »ارزشیابیشونده« صرفاً به عنوان نظرخواهی مطرح بوده و مبنای رسیدگی به شکایات یا اعتراضات وی درخصوص ارزشیابی نمیباشد. 5 -واحد منابع انسانی دستگاه و کارشناس مسئول ارزشیابی اداره کل استان به ترتیب امتیاز مدیرکل استانی و رؤسای ادارات شهرستان را بر اساس یک سوم امتیاز فرم شماره )3 )و دو سوم امتیاز فرم شماره )1 و یا ۲ )محاسبه و نسبت به تعیین نتیجه نهایی ارزشیابی اقدام میکند و آن را در ردیف )14 )فرم شماره )3 )درج مینماید. 6 -در صورتی که ارزشیابیشوندگان به نتیجه ارزشیابی خود معترض باشند، میتوانند ظرف مدت پانزده روز پس از رؤیت فرم، اعتراض خود را کتباً به »کمیته رسیدگی به اعتراضات ارزشیابی« ارسال نمایند. در ادامه، »فرم ارزشیابی مدیران کل و رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها توسط استانداران و فرمانداران« ارائه میشود. ارزشیابی عملکرد کارکنان  99 100  ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی عملکرد کارکنان  101 شناسنامه ارزشیابی عملکرد و جدول مربوط در دستورالعمل اجرایی »فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی مشمول ماده )5 )قانون مدیریت خدمات کشوری« شناسنامه ارزشیابی عملکرد و جدول مربوطه به شرح زیر جهت استفاده دستگاههای اجرایی در ارزشیابی عملکرد کارکنان معرفی و ارائه شده است: 102  ارزشیابی عملکرد کارکنان فصل پنجم: کاربردهای نتایج ارزشیابی عملکرد کاربردهای نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان و جدول مربوط در راستای شایستهگرایی در تصمیمات اداری و مسیر خدمتی مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی و نیز برقراری ارتباط بین نظام ارزشیابی عملکرد و دیگر نظامهای مدیریت منابع انسانی، از نتیجه ارزشیابی عملکرد ساالنه در موارد زیر استفاده میشود: 1 -استفاده از نتایج ارزشیابی در تغییر شغل به منظور انطباق استعدادها و تواناییهای ارزشیابیشوندگان با نیازمندیها و الزامهای مشاغل مورد تصدی و افزایش کارایی آنان، ضمن رعایت سایر قوانین و مقررات، نتایج ارزشیابی در انتصاب به پستهای باالتر به شرح زیر مورد استفاده قرار میگیرد: - برای انتصاب مدیران به پستهای باالتر ضمن رعایت مقررات مربوط، کسب حداقل 85 امتیاز در ارزشیابی ساالنه الزامی است. - واحد منابع انسانی در دستگاه، فهرست افراد فوق را به منظور اقدام مقتضی به امور اداری یا کارگزینی ارسال میکند. - امور اداری یا کارگزینی دستگاه با کسب نظر از مقام مافوق واحدهای ذیربط نسبت به برنامهریزی شغلی آنان اقدام خواهد کرد. 2 -استفاده از نتایج ارزشیابی در آموزش و توانمندسازی الف – دورههای آموزشی شغلی ارزشیابیشوندگانی که در عوامل اختصاصی عملکرد، حد نصاب امتیازات تعیینشده در جدول کاربرد نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری را کسب ننمایند؛ باید در ابتدای دوره ارزشیابی بعد، دورههای آموزشی شغلی مربوط را در چارچوب نظام آموزش کارمندان و مدیران بگذرانند. ب - دورههای مدیریتی ارزشیابیشوندگانی که در عوامل عمومی مدیریتی، حد نصاب امتیازات تعیینشده در »جدول کاربرد نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری« را کسب ننمایند، باید در ابتدای دوره ارزشیابی بعد، دورههای آموزشی مدیریتی مربوط را در چارچوب نظام آموزش کارمندان و مدیران بگذرانند. ج- دورههای عمومی ارزشیابیشوندگانی که در معیار رفتار، حد نصاب امتیازات تعیین شده در »جدول کاربرد نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری« را کسب ننمایند، باید در دوره ارزشیابی بعد، در دورههای آموزش ارزشیابی عملکرد کارکنان  103 عمومی مربوط به معیار در چارچوب نظام آموزش کارمندان و مدیران شرکت نمایند؛ همچنین ارزشیابیشوندگانی که در عامل عمومی پشتیبان، حد نصاب امتیازات تعیین شده در »جدول کاربرد نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری« را کسب ننمایند، باید در دوره ارزشیابی بعد، در دورههای آموزش عمومی و نیز دورههای مدیریتی مربوط به معیار شرکت نمایند. د- برخورداری از فرصتهای آموزشی خارج از کشور )بورس( ارزشیابیشوندگانی که مجموع امتیاز ارزشیابی عملکرد آنها در سه سال متوالی و یا پنج سال متناوب حداقل 85 باشد، در معرفی به دورههای آموزشی خارج از کشور )بورس(، از اولویت برخوردار هستند. 3 -بازخریدی ارزشیابیشوندگانی که امتیاز ارزشیابی عملکرد آنها در سه سال متوالی و یا چهار سال متناوب، حد نصاب نمره ارزشیابی )50 امتیاز( را کسب ننمایند، در صورت نداشتن شرایط بازنشستگی، بازخرید میگردند. 4 -تمدید قرارداد کارمندان پیمانی و کارکنان قراردادی کارمندان پیمانی و کارکنان قراردادی در صورت کسب حداقل 70 امتیاز از مجموع عوامل فرم ارزشیابی عملکرد، قرارداد آنها با رعایت سایر قوانین و مقررات مربوط، تمدید خواهد شد. 104  ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشیابی عملکرد کارکنان  105 کاربرد نتایج ارزشیابی عملکردکارکنان در نظام جامع مدیریت منابع انسانی در نظام جامع مدیریت منابع انسانی از اطالعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست میآید در موارد زیر استفاده میشود: برنامهریزی نیروی انسانی یکی از منابع تأمین نیروی انسانی مورد نیاز، نیروهای موجود در درون سازمان است. برای استفاده صحیح از این منبع، ضروری است که کیفیت، قابلیت ارتقا و تواناییهای بالقوه نیروهای شاغل در سازمان شناخته شود و اطالعات الزم دربارۀ آنها جمعآوری گردد. درصورت طراحی درست، اطالعاتی که به وسیله سیستم ارزیابی به دست میآید، میتواند به طور دقیق و صحیح، نقاط ضعف و قوت نیروهای درون سازمان را آشکار سازد. ارزیابی معلوم میکند که آیا فرد، مهارت، تخصص و سایر شرایط الزم را به منظور احراز سمتی باالتر دارد و برای ترفیع مقام آماده است؛ یا اینکه حتی دارای دانش و مهارتهای الزم برای انجام شایسته شغل فعلی خویش هم نیست. اگر مشخص گردید که مشکل ناشی از آموزش نیست؛ یعنی اگر بدانیم که نمیتوان کمکاری یا بیاثری کارمند را با آموزش رفع نمود؛ چارهای جز انتقال، تنزل مقام یا حتی اخراج فرد از سازمان نخواهد بود )سعادت، 1391 :۲15.) کارمندیابی و انتخاب نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی سازمان میتواند در پیشبینی عملکرد آتی کسانی که میخواهیم انتخاب و استخدام نماییم، مفید واقع شود. برای مثال، ممکن است ارزیابی کارکنان نشان دهد عملکرد کسانی که دارای درجه تحصیلی خاصی هستند یا از دانشگاههای بخصوصی فارغالتحصیل شدهاند، بهتر از سایر کارکنان میباشد. چنین اطالعاتی به طور یقین، فرایند جذب نیرو را تحت تأثیر قرار خواهد داد؛ زیرا با داشتن این قبیل اطالعات، مسئوالن سازمان برای کسانی که دارای ویژگیهای بخصوص باشند، ارزش بیشتری قائل میشوند یا اصوالً به دنبال چنین کسانی میروند )همان: ۲15.) تعیین روایی آزمونهای استخدامی عملکرد فرد بعد از استخدام، معیاری است که به وسیله آن میتوان روایی آزمونهای استخدامی را تعیین نمود؛ یعنی اگر عملکرد فرد بخصوصی که بر اساس نتایج آزمونهای استخدامی انتخاب شده رضایتبخش باشد، آزمونهای استخدامی دارای روایی خواهند بود و برعکس، اگر عملکرد وی ضعیف باشد، این آزمونها فاقد روایی هستند؛ بنابراین، نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان، شاخص و مقیاس سودمندی برای تعیین اعتبار و روایی آزمونهای استخدامی است و به مسئوالن سازمان و طراحان این نوع آزمونها کمک میکند تا در صورت لزوم، اصالحات الزم را در آنها به عمل آورند .)۲15 - ۲16 :همان) 106  ارزشیابی عملکرد کارکنان آموزش و تربیت کارکنان بخشی از اطالعاتی که از ارزیابی عملکرد به دست میآید، به سازمان در تعیین نیازهای آموزشی کمک میکند. بدین معنی که اگر معلوم شود عملکرد ضعیف کارمند ناشی از فقدان آموزش است، مسئوالن مربوط میتوانند با برگزاری دورههای آموزشی مناسب، این کاستی را از بین ببرند. پس نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان، اوالً در تعیین نیازهای آموزشی سازمان و ثانیاً در تعیین نوع مهارتهای بخصوصی که بیشتر مورد نیاز سازمان است، نقش مهمی دارد. همچنین ارزیابی عملکرد کارکنان، معلوم میکند که در کجا و در چه واحد و دایرهای در سازمان نیاز به چه آموزشی وجود دارد. البته نباید تصور کرد که وجود یک سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان، به خودی خود ضمانتی برای آموزش و تربیت شایسته کارکنان خواهد بود؛ ولی اطالعات حاصل از ارزیابی عملکرد، کار تعیین نیازهای آموزشی را سادهتر مینماید )سعادت، 1391 :۲16.) تعیین مسیر شغلی عملکرد کارمند در شغلش نشاندهنده تواناییهای بالفعل و بالقوه، همچنین نقاط ضعف و قوت اوست؛ در نتیجه با ارزیابی فرد و کسب اطالعاتی در این زمینه میتوان مسیر شغلی فرد را در سازمان ترسیم نمود. منظور از »مسیر شغلی«، مشاغلی است که در طی عمر کاری فرد در سازمان، یکی پس از دیگری به او واگذار میشود )همان: ۲16.) حقوق و مزایا یکی از عوامل بسیار مؤثر در افزایش پرداخت، اطالعاتی است که از ارزیابی چگونگی عملکرد فرد به دست آمده است. امروزه اکثر مدیران و مسئوالن معتقدند که باید با افزودن به حقوق و دستمزد، به کار و عملکرد برجسته کارکنان، پاداشی مشهود و ملموس داد. پرداخت پاداش به خاطر عملکرد خوب، نقش بسیار مهمی در ایجاد انگیزه برای ادامه آن خواهد داشت. تحقیقاتی که در این زمینه انجام گرفته، حاکی از این است که تنبیه فرد به خاطر عملکرد ضعیف او نمیتواند در درازمدت چندان مؤثر باشد و باعث عملکرد بهتر و تالش بیشتر وی شود. به عالوه، اگر کارکنان قوی همان حقوق و مزایایی را دریافت کنند که کارکنان عادی یا ضعیف دریافت مینمایند؛ به تدریج انگیزه خود را از دست میدهند و تبدیل به کارکنانی عادی میگردند؛ بنابراین، برای تشویق کارکنان به عملکرد خوب و مؤثر، سازمان باید سیستمی منصفانه برای ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی کند و با اجرای صحیح آن، به کارکنان برجسته و قوی پاداش دهد )سعادت، 1391 :۲17- ۲16) شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان بنابه این گفته که »گذشته چراغ راه آینده است«، در مواردی همزمان با ارزیابی عملکرد کارمند، استعدادها و تواناییهایی بالقوه او نیز سنجیده میشود و بر این اساس، مشاغلی که احتمال میرود فرد ارزشیابی عملکرد کارکنان  107 در انجام آنها موفقتر باشد به عهده او گذارده میشود؛ ولی باید تذکر داد که عملکرد گذشته فرد، همیشه معیار خوبی برای پیشبینی عملکرد او در آینده نخواهد بود و موفقیت در انجام مؤثر کاری بخصوص به این معنا نیست که فرد به همان اندازه، در کار دیگری موفق باشد. تأکید بیش از اندازه بر مهارت فنی به عنوان ضابطه اصلی برای ارتقا و نادیده گرفتن سایر مهارتهای الزم برای تصدی مشاغل باالتر )بخصوص مشاغل مدیریتی(، از اشتباهاتی است که معموالً رخ میدهد و باید از آن برحذر بود. ارزیابی عملکرد میتواند ابزار بسیار مفیدی در دست مدیریت باشد؛ ولی به عنوان یک نتیجهگیری کلی باید افزود از آن همیشه به گونهای که باید، استفاده نمیگردد )همان: ۲17.)  ارزشیابی عملکرد کارکنان  109 فصل ششم: فرایند رسیدگی به شکایات امتیازات ارزشیابی عملکرد در جهت استقرار نظام ارزشیابی و اجرای صحیح فرایند آن بهصورت عادالنه و به منظور جلوگیری از تضییع حقوق مدیران و کارمندان، دستورالعمل رسیدگی به شکایات مربوط به نتیجه ارزشیابی به شرح زیر میباشد: 1 .برای رسیدگی به شکایات ارزشیابی مدیران و کارمندان در هر دستگاه و واحد استانی مربوط، کمیته رسیدگی به شکایات ارزشیابی با ترکیب زیر تشکیل میشود: الف - در ستاد دستگاه مدیر کل واحد منابع انسانی )یا عناوین مشابه(، مدیرکل واحد ارزیابی عملکرد و رسیدگی به شکایات )یا عناوین مشابه( و دو نفر به انتخاب وزیر یا باالترین مقام دستگاه ب - در واحدهای استانی باالترین مسئول واحد ارزشیابی و دو نفر به انتخاب مدیرکل یا باالترین مقام واحد استانی ۲ .مدیران و کارمندانی که نسبت به نتایج و امتیازات ارزشیابی خود اعتراض داشته باشند، میتوانند شکایت خود را ظرف مدت یک ماه پس از رؤیت فرم ارزشیابی به کمیته رسیدگی به شکایات تسلیم کنند. 3 .شکایت ارزشیابی مدیران و کارمندان شاغل در حوزه ستاد دستگاهها و نیز آن دسته از مدیران و کارمندان واحدهای استانی که ارزشیابیکننده و یا تأییدکننده فرم ارزشیابی آنان عضو کمیته رسیدگی به شکایات استان باشد، در کمیته رسیدگی به شکایات ستاد دستگاه، مورد رسیدگی قرار میگیرد. شکایت ارزشیابی سایر کارمندان واحدهای استانی، در کمیته رسیدگی به شکایات ارزشیابی استان طرح و رسیدگی میشود. 4 .واحد منابع انسانی در حوزه ستاد دستگاهها به عنوان دبیرخانه کمیته رسیدگی به شکایات عمل خواهد کرد و ضمن دریافت شکایات ارزشیابی مدیران و کارمندان، نسبت به جمعآوری اطالعات الزم در مورد موضوع شکایت اقدام و نتیجه را به منظور اتخاذ تصمیم مقتضی و صدور رأی به کمیته رسیدگی به شکایات مرکز ارسال میدارد. در مراکز استانها، این وظیفه به عهده واحد منابع انسانی یا عناوین مشابه دستگاه استانی میباشد. 5 .کمیته رسیدگی به شکایات پس از بررسی نتایج تحقیقات به عمل آمده با اکثریت آراء تصمیم خود را مبنی بر تأیید و یا رد نتیجه ارزشیابی مدیران و کارمندان شاکی، در مرکز به واحد منابع انسانی و در واحدهای استانی به کارشناس مسئول ارزشیابی استان، حداکثر ظرف مدت دو ماه اعالم می کند. 110  ارزشیابی عملکرد کارکنان 6 .واحد منابع انسانی در ستاد و مسئول ارزشیابی در استان مکلفند در صورت تغییر نتیجه ارزشیابی بر اساس نظر کمیته رسیدگی به شکایات، ضمن انعکاس رأی کمیته به مدیران و کارمندان شاکی، نسخ فرم ارزشیابی را جهت اقدام مقتضی به واحد منابع انسانی یا عناوین مشابه و واحد متبوع مدیران و کارمندان تحویل نمایند. بدیهی است در این صورت کلیه حقوق معوقه مدیران و کارمندان شاکی از تاریخ استحقاق به آنان اعطا خواهد شد. چنانچه در بررسیها محرز گردد که نتیجه ارزشیابی عمداً موجب تضییع حق ارزشیابیشونده گردیده است؛ واحد منابع انسانی در مرکز و باالترین مسئول ارزشیابی در استان )حسب مورد(، موضوع را به اطالع باالترین مقام دستگاه و یا واحد استانی جهت اتخاذ تصمیمات مقتضی در مورد ارزشیابی- کننده و یا تائیدکننده خواهند رساند. ارزشیابی عملکرد کارکنان  111 فهرست منابع منابع فارسی 1 .دستورالعمل اجرایی »فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی مشمول ماده )5 )قانون مدیریت خدمات کشوری«، )1396 .) 2 .دوالن، شیمون ال. شولر، رندال اس، )1390« ،)مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی«، ترجمه محمد صائبی ، محمدعلی طوسی، تهران، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی. 3 .سازمان امور اداری و استخدامی کشور، )1381" ،)طرح ارزشیابی کارکنان دولت". 4 .سعادت، اسفندیار، )1391" .)مدیریت منابع انسانی، تهران"، انتشارات سمت. 5 .سیاستهای کلی نظام اداری، )1389.) 6 .سیدجوادین، سیدرضا، )1376 "،)فنون و روشهای ارزشیابی عملکرد"، مجله زمین، شماره 68-69 7 .سیدجوادین، سیدرضا، )1384" ،)مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان"، تهران، انتشارات نگاه دانش 8 .رضائیان، علی. گنجعلی، اسداله، )1390" ،)مدیریت عملکرد"، تهران، انتشارات دانشگاه امام جعفر صادق. 9" .قانون مدیریت خدمات کشوری"، )1386.) 10 .قلیپور، آرین، )1391" ،)مدیریت منابع انسانی )مفاهیم، تئوریها، کاربردها("، تهران، انتشارات سمت. منابع انگلیسی Carell Micheal R & et al. (1992). "Personnel/ Human Resource Management". Mac Millan.Publishing. Foot, M. & Hook, C. (1999). "Introducting Human Resource Management". Longman. 112  ارزشیابی عملکرد کارکنان Hill, Second ِ Wayne F. Cascio, "Managing Human Resources", Mc Graw . Edition, 1989, p. 309 Snell, S. A & Bohlander, G. W. (2007). "Managing Human Resources" Thomson Publishing Company.

ارزشیابی عملکرد کارکنان

درسنامه
ارزشیابی عملکرد کارکنان
فیروزه عطاریان
درسنامه ارزشیابی عملکرد کارکنان
فیروزه عطاریان
چاپ: اول
تیراژ: 1000 نسخه
انتشارات: مرکز آموزش مدیریت دولتی
ویراستار: ژیال طباطبایی علوی
طراح جلد: نیلوفر عظیمی
978-600-6719-34-4 :شابک
قیمت: 000/340 ریال
همه حقوق چاپ و نشر این اثر محفوظ است. تکثیر، انتشار و بازنویسی این اثر یا قسمتی از آن به هر شیوه،
از جمله: فتوکپی، الکترونیکی، ضبط و ذخیره در سیستمهای بازیابی و پخش بدون دریافت مجوز کتبی و
قبلی از ناشر ممنوع است. این اثر تحت حمایت »قانون حمایت از حقوق مؤلفان، مصنفان و هنرمندان« ایران
قرار دارد
سرشناسه : عطاریان، فیروزه
عنوان و نام پدیدآور : درسنامه ارزشیابی عملکرد کارکنان/ فیروزه عطاریان.
مشخصات نشر : تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1399.
مشخصات ظاهری : 11۲ ص.: جدول.
978-600-671934-4 : شابک
وضعیت فهرست نویسی : فیپا
موضوع : کارکنان -- ارزشیابی
Employees -- Rating of : موضوع
موضوع : عملکرد -- مدیریت -- ارزشیابی
Performance -- Management -- Evaluation : موضوع
موضوع : استانداردهای عملکرد شغلی
Performance standards : موضوع
موضوع : استانداردهای عملکرد شغلی -- ایران
Performance standards -- Iran : موضوع
موضوع : استانداردهای عملکرد شغلی -- ایران -- ارزشیابی
Performance standards -- Iran -- Evaluation : موضوع
شناسه افزوده : مرکز آموزش مدیریت دولتی
رده بندی کنگره : 5/HF5549
رده بندی دیویی : 31۲5/658
شماره کتابشناسی ملی : 7۲85836
درسنامه
ارزشیابی عملکرد کارکنان
فیروزه عطاریان
انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی
فروشگاه و نمایشگاه کتاب
تهران، خیابان کریمخان زند، خیابان استاد نجات اللهی شمالی، شماره 198
42501751 - 88907607 :تلفن
[e-mail] :رایانامه
دفتر تدوین و نشر منابع علمی و آموزشی
تلفن: [phone]
www.smtc.ac.ir :مرکز وبگاه

فهرست مطالب
مقدمه..................................................................................................... 13
اهداف کلی................................................................................................ 13
اهداف رفتاری............................................................................................. 14
فصل اول: تعاریف و مفاهیم.......................................................................... 15
تعریف عملکرد............................................................................................ 15
تعریف عملیاتی عملکرد................................................................................... 15
چرایی عملکردو چگونگی مواجهه با آن ................................................................. 16
فصل دوم: اصول و مبانی علمی ارزشیابی عملکرد کارکنان................................... 18
دالیل ارزشیابی عملکرد کارکنان ......................................................................... 18
اهمیت ارزشیابی عملکرد کارکنان ........................................................................ 18
اهداف نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان................................................................... 19
رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان................................................................... 20
رویکردویژگیها...................................................................................................21
رویکرد رفتاری .....................................................................................................21
رویکرد نتایج........................................................................................................22
نقاط ضعف وقوت رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان ............................................. 23
رویکرد استانداردهای مطلق ............................................................................... 24
رویکرد استانداردهای نسبی یا مقایسه ای ................................................................. 25
رابطه ارزشیابی عملکرد با سایرفرایندهای مدیریت منابع انسانی .......................................... 25
طراحی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان .................................................................. 26
الف( تفکیک ارزیابی از بالندهسازی...................................................................... 26
ب( استفاده از اطالعات درست عملکرد .................................................................. 26
ج( تفکیک ارزشیابی عملکرد کنونی وبالقوه............................................................. 27
د( ارزشیابی زیردست از فرادست ......................................................................... 27
هـ( خودارزیابی............................................................................................ 27
مصاحبه ارزیابی و جلسات بازخور ........................................................................ 27
دوره زمانی و جلسات ارزیابی............................................................................. 29
ویژگیهای نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان .............................................................. 34
روشهای ارزشیابی عملکرد کارکنان ..................................................................... 35
روش مقیاسی )مقیاس رتبهای(.....................................................................................35
روش عاملسنجی.......................................................................................... 38
روش ثبت وقایع حساس............................................................................................39
روش توصیفی.......................................................................................................39
روش قیاسی .........................................................................................................40
روش درجهبندی....................................................................................................40
روش مقایسه زوجی )دوبه دو(....................................................................................40
روش توزیع اجباری ................................................................................................41
روش انتخاب اجباری...............................................................................................42
روش مقیاسی رفتاری(BARS ..........................................................................(43
روش ارزیابی براساس مدیریت برمبنای هدف ..................................................................45
روش مقیاس استاندارد ترکیبی ....................................................................................49
روش مقیاس مشاهده رفتاری ......................................................................................49
روش چک لیست رفتاری..........................................................................................49
روش کارت امتیازی متوازن .......................................................................................50
روش استانداردهای کار............................................................................................50
روش مقایسه کارکنان با یکدیگر..................................................................................50
روش استفاده از فهرست راهنما....................................................................................51
روش شاخص مستقیم...............................................................................................53
روش تجزیه عملیات................................................................................................53
روش ارزشیابی گزارش تشریحی..................................................................................53
مالک هاو معیارهای ارزشیابی عملکرد کارکنان......................................................... 54
شاخص های ارزیابی ...................................................................................... 56
منابع ارزشیابی عملکرد کارکنان .......................................................................... 57
ارزیابی سرپرست مستقیم )ارزیابی مدیران( ......................................................................57
ارزیابی رئیس بهوسیله مرئوس )ارزیابی زیردستان(.............................................................58
ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر)ارزیابی همکاران( .....................................................59
ارزیابی گروهی )ارزیابی تیمی، کمیتهای(........................................................................59
ارزیابی از طریق خودسنجی )خودارزیابی(.......................................................................60
ارزیابی مشتریان .....................................................................................................61
ارزیابی 360 درجه..................................................................................................61
دشواریهای ارزیابی عملکرد ............................................................................. 63
محدودیتهاو موانع ارزشیابی عملکرد کارکنان.......................................................... 65
خطاهای رایج در ارزشیابی عملکرد کارکنان ............................................................. 66
عینیت نداشتن .......................................................................................................66
تعمیم.................................................................................................................67
خطای تعمیم زمانی .................................................................................................67
سختگیری............................................................................................................67
تساهل یا محافظهکاری .............................................................................................89
تازگی................................................................................................................69
خطای برابرکردن یا مقابله..........................................................................................69
محاکمه به جای ارزیابی............................................................................................70
تعصبات شخصی ارزیاب...........................................................................................70
اثر هالهای............................................................................................................70
خطا در تمایل به ارزیابی حد وسط................................................................................71
ادراک کلیشهای ....................................................................................................72
اثرمنسانی............................................................................................................72
اثر مقایسهای.........................................................................................................72
تشدید تعهد..........................................................................................................73
تمایل به تأیید........................................................................................................73
خطای تکیه گاه – تعدیل ..........................................................................................73
خطای دسترسی .....................................................................................................74
خطای نمونه یا نماینده..............................................................................................74
خطای شانس – خرافات ...........................................................................................74
توهم یا خطای پسگویی ..........................................................................................74
اطمینان بیش از حد .................................................................................................75
اثر تقدم..............................................................................................................75
اثر تأخر..............................................................................................................75
اثر مالیمت ..........................................................................................................76
خطاهای منفینگری ................................................................................................76
ارزیابی سیاسی ......................................................................................................76
استانداردهای ارزیابی...............................................................................................76
اشتباهات رایج مدیران که موجب خطا در ارزشیابی عملکرد میشود .................................... 76
فصل سوم: مبانی قانونی ارزشیابی عملکرد کارکنان دولت ........................................ 79
ارزیابی و مدیریت عملکرد در سیاستهای کلی نظام اداری ............................................. 79
ارزیابی و مدیریت عملکرد در قانون مدیریت خدمات کشوری .......................................... 79
دستورالعمل اجرایی »فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی وپیمانی و کارکنان قراردادی
مشمول ماده )5 )قانون مدیریت خدمات کشوری« ........................................................ 81
فصل چهارم: فرمهای ارزشیابی عملکرد کارکنان و نحوه تکمیل آنها .......................... 87
راهنمای تکمیل »فرمهای ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی وپیمانی و کارکنان قراردادی ستاد
دستگاه اجرایی«............................................................................................ 87
راهنمای تکمیل »فرم ارزشیابی مدیران کل و رؤسای سازمانهای مستقردر استانهاو رؤسای ادارات
شهرستانها توسط استانداران و فرمانداران«................................................................ 96
شناسنامه ارزشیابی عملکردو جدول مربوط..............................................................101
فصل پنجم: کاربردهای نتایج ارزشیابی عملکرد .................................................... 102
کاربردهای نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان و جدول مربوط ...........................................102
کاربرد نتایج ارزشیابی عملکردکارکنان در نظام جامع مدیریت منابع انسانی.............................105
برنامهریزی نیروی انسانی.........................................................................................105
کارمندیابی و انتخاب.............................................................................................105
تعیین روایی آزمونهای استخدامی..............................................................................105
آموزش وتربیت کارکنان........................................................................................106
تعیین مسیر شغلی..................................................................................................106
حقوق ومزایا......................................................................................................106
شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان ............................................................................106
فصل ششم: فرایند رسیدگی به شکایات امتیازات ارزشیابی عملکرد ........................... 109
فهرست منابع...........................................................................................111
منابع فارسی...............................................................................................111
منابع انگلیسی .............................................................................................111

ارزشیابی عملکرد کارکنان  13
مقدمه
از جمله اقداماتی که موجب بهبود عملکرد فردی و اثربخشی سازمانی میشود، تدوین و اجرای
یک برنامه ارزشیابی عملکرد موثر کارکنان است. ارزشیابی عملکرد کارکنان یکی از فرایندهای
مهم و کلیدی نظام توسعه و بهسازی مدیریت منابع انسانی است که به وسیله آن، وضعیت عملکرد
نیروی انسانی سازمان بررسی و نقاط ضعف و قوت آن مشخص میشود. هر فرد در سازمان برای
پیشرفت و نیل به اهداف تعیینشده شغلی خود، نیاز به آگاهی از وضعیت عملکرد خود دارد. این
آگاهی موجب میشود از نقاط ضعف و قوت عملکرد خود آگاه گردیده و تمهیدات الزم را برای
اثربخشی کوششهایش به کار برد. از سوی دیگر، سازمانها نیز به شناخت کارکنان خود نیاز
دارند، تا بر اساس آن وضعیت عملکرد نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بر حجم تولید و ارائه
خدمات خود بیفزایند و در روند حرکتهای خود تحوالت مثبت ایجاد کنند. برنامه ارزشیابی عملکرد
کارکنان، ابزاری است که سازمانها و کارکنان را در تامین این نیاز کمک میکند. اگر این ابزار
بهخوبی و به نحو صحیحی به کار برده شود، وسیله مناسبی برای تشویق، آموزش، توسعه و
بهسازی کارکنان خواهد بود.
اهداف کلی
ارتقای دانش فراگیران در زمینههای:
 مفاهیم و اصول ارزشیابی عملکرد کارکنان
 روشها، منابع و خطاهای ارزشیابی عملکرد کارکنان
 مبانی قانونی ارزشیابی عملکرد کارکنان
 فرمهای ارزشیابی عملکرد کارکنان، نحوۀ تکمیل آنها
 کاربرد نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان
14  ارزشیابی عملکرد کارکنان
اهداف رفتاری
پس از مطالعه از فراگیران انتظار میرود، بتوانند:
 مفهوم ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 دالیل ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 اهمیت ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 اهداف نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 نقاط قوت و ضعف رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 رابطه ارزشیابی عملکرد کارکنان با سایر وظایف مدیریت منابع انسانی را توضیح دهند.
 ویژگیهای نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 روشهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 مالکها و معیارهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 روشهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 منابع ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 دشواریهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 محدودیتها و موانع ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 خطاهای ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 مبانی قانونی ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 کاربرد نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
 فرایند رسیدگی به شکایات ارزشیابی عملکرد کارکنان را توضیح دهند.
ارزشیابی عملکرد کارکنان  15
فصل اول: تعاریف و مفاهیم
تعریف عملکرد
در مباحث مدیریت، ارزیابى با عناوین و واژههاى مختلفى مانند: ارزیابى، ارزشیابى، ارزیابى عملکرد،
ارزیابى شایستگى یا لیاقت و ارزیابى کارکنان، به کار رفته است که تقریبا همه آنها مفهوم ارزیابى
عملکرد نیروى انسانى را دربردارد. در سازمانها، معموال کلیه افراد بهطور غیررسمى، مورد ارزیابى قرار
مىگیرند؛ اما فرایند ارزیابى عملکرد نیروى انسانى به ارزیابى نظامدار نحوه انجام کار کارکنان مىپردازد؛
بهطورى که با آن بتوان به اهداف موردنظر دست یافت؛ بنابراین ارزیابى عملکرد، فرایندى است که
بهطور نظامدار به تشریح توانایىها و ضعفهاى کارکنان با توجه به شغل آنها در فواصل معین
مىپردازد )هیل، 1989.)
طبق تعریف فرهنگ لغت آکسفورد؛ عملکرد یعنی هر آنچه افراد و ماشینها انجام میدهند. در این
1 فرهنگ لغت، این ادعا از طریق وارد شدن کلمه )اجرا و تحقق( نشان داده شده است
.
کلمه عملکرد به صورت گسترده در همه زمینهها و قلمروها استفاده شده است. در قلمروی کنترل
مدیریت، اصطالحاتی مانند: مدیریت عملکرد، سنجش عملکرد، اندازهگیری عملکرد، ارزیابی عملکرد و
ارزشیابی عملکرد، فراوان به کاررفته است. با وجود فراوانی استفاده از کلمه عملکرد، معنای دقیق آن
بهندرت به صورت واضح توسط نویسندگان تبیین شده است. »عملکرد« به نقل از بورگوگنون، یکی
از»واژههای چمدانی« است که در آن هرکسی مفهومی که برای خودش مناسب است را قرار میدهد
)رضاییان و همکاران، 1390 :11.)
تعریف عملیاتی عملکرد
برای درک مفهوم عملکرد و کاربرد عملیاتی آن در مطالعات سازمان و مدیریت، نیازمند بهرهگیری
از یک الگوی جامع هستیم؛ طوری که بتواند زوایای مختلف عملکرد را نشان دهد. برای دستیابی به
چنین هدفی، بهرهمندی از الگوی علّی - معلولی پیشنهاد میشود که قادر است اقدامها (actions(
در زمان حال را به نتایج در آینده پیوند دهد. یکی از الگوهای علّی - معلولی ارائه شده در این
خصوص، »الگوی علّی - معلولی، سه مرحلهای عام« است. این الگو شامل بخش پیامدها ) output

1. Oxford English dictionary: the accomplishment, exection, carry out, working out,
of any thing ordered ir undertaken
16  ارزشیابی عملکرد کارکنان
results )& که اغلب به خروجیها یا نتایج تقلیل مییابد؛ فرایندها (processes (و
مبانی)foundacation )میشود. هر سازمانی نیازمند تعریف منحصر به فردی از این مفاهیم
میباشد که برای موقعیت خودش مناسب است. فرایند تعریف اجزای سهگانه این الگو، اصلیترین و
ضروریترین گام در ایجاد و خلق عملکرد است )همان،1۲.)
برای آشنایی بیشتر تعاریفی که صاحبنظران مختلف در زمینه ارزیابی و ارزشیابی عملکرد کارکنان
ارائه نمودهاند؛ به شرح زیر بیان میگردد:
- عملکرد، عبارت است از: حاصل فعالیتهای کارمند )تولیدی یا خدماتی( از لحاظ اجرای
وظایف محوله پس از مدت زمان معین. این حاصل میتواند جنبه تولیدی یا خدماتی داشته
باشد )سازمان امور اداری و استخدامی کشور، طرح ارزشیابی کارکنان دولت(.
- در لغتنامه دهخدا )جلد 5 ،13۲8 :1814« ،)ارزشیابی عبارت است از: عمل یافتن ارزش هر
چیز«
- بر اساس فرهنگ فارسی معین )جلد اول، 1363 :199 « ،)ارزشیابی عبارت است از عمل
یافتن ارزش و بهای هر چیز، سنجش و بررسی حدود هر چیز و برآورد کردن ارزش آن«.
- منظور از ارزیابی عملکرد؛ فرایندی است که به وسیله آن، کار کارکنان در فواصلی معین و
به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار میگیرد )سعادت 1391 :۲14.)
- کارل و دیگران )199۲ ،)ارزشیابی عملکرد را فرایند مداوم ارزیابی و مدیریت رفتار و
بروندادهای انسانی در محل کار تعریف کردهاند.
ارزشیابی عملکرد عبارت است از: بررسی و ارزیابی دقیق و عمیق از اعمال کارکنان، انجام وظایف
و مأموریتهای محولشده و رعایت قوانین و مقررات ابالغی توسط کارکنان در فواصل زمانی
معین )سیدجوادین،1376.)
ارزشیابی عملکرد، فرایندی رسمی است برای سنجش و ارائه بازخورد به کارکنان در مورد
خصوصیات و نحوۀ انجام فعالیتهایشان، همچنین شناخت استعدادهای بالقوه آنان به منظور
شکوفایی آنها در آینده )فوت و هوک، 1999.)
چرایی عملکرد و چگونگی مواجهه با آن
لرد کلوین سالها پیش گفته است که »اگر نتوانی چیزی را بسنجی، آن چیز وجود ندارد«؛ حتی با
وجود یک الگوی علّی- معلولی متعارف، تبیین صرف عملکرد )این که آیا ساده، پیچیده، اصلی، معمولی
یا لفظی است(؛ هیچ ارزش درونی ندارد. تبیین و توصیف عملکرد وقتی ارزشمند خواهد بود که یک یا
چند نفر برای مقاصد تصمیمگیری از آن بهره گیرند. اگر توصیف عملکرد احتمال تأثیر بر تصمیم کاربر
را نداشته باشد، هیچ ارزشی ندارد. هر کاربری میتواند دادههای عملکردی را همانطور که خودش
ارزشیابی عملکرد کارکنان  17
میخواهد و بر اساس چارچوبهای زمانی مختلف، اهداف و نیات مختلف، با نگرشهای مختلف یا با
رویکردهای مختلف، تعبیر و تفسیر نماید. این تنوع در تفسیر و تعبیر، پیچیدگی فراهم ساختن یک
تعریف برای عملکرد را نیز افزایش میدهد.
در مواجهه با عملکرد، برخی افراد از درون یا بیرون سازمان میتوانند یک الگوی علّی- معلولی طراحی
نمایند. الگوی تعریف شده از سوی افراد داخلی درخصوص روابط علّی- معلولی، متمرکز بر ایجاد و
ساخت نتایج از طریق اقدامهاست. الگوی تعریف شده از سوی افراد بیرونی درخصوص روابط علّی -
معلولی، متمرکز بر پیشبینی اقدامهایی است که عامالن درونی امکان دارد انتخاب نمایند و نیز تخمین
احتمال نتایج درآینده برای استفاده در سایر فرایندهای تصمیمگیری است. توصیفگرها در هر دو مورد
یکسان نیستند. یک توصیفگر بیرونی ممکن است بر شاخصهای عام بر اساس یک سری تعصبات
قبلی تکیه کند که معموال به صورت آماری تعریف میشوند، همانند آنچه که در تحلیلهای مالی
مشاهده میشود. کار واقعی سازمان به صورت جعبه سیاه دیده میشود. جای تعصب نیست عملکردی
که توسط بیرونیها دیده میشود، بسیار محل شک و تردید و مناقشه است؛ چرا که هر تحلیلگری بر
اساس تعصبات خود با توجه به نشانههای در دسترس بیرونی درخصوص فعالیت سازمان عمل میکند.
یک تحلیلگر درونی در مقابل، متغیرهای اقدام را الگوسازی میکند. همانطور که معمول است میتوان
از منظر بیرونیها تنوعی از دیدگاهها را دربارۀ عملکرد داشت. مفهوم عملکرد که در درون سازمان
تعریف میشود، بیشتر به سمت منحصر به فرد شدن پیش میرود. اگر اعضای سازمان دیدگاه خود را
در خصوص عملکرد به اشتراک نگذارند، اقدامها نمیتوانند هماهنگ شوند و منابع ممکن است از بین
برود )رضاییان و همکاران، 1390 :۲0-18.)
18  ارزشیابی عملکرد کارکنان
فصل دوم: اصول و مبانی علمی ارزشیابی عملکرد کارکنان
اطالع دادن به افراد در مورد نحوۀ عملکردشان و کمک به بهبود کار آنان با تذکر به این که کاستیها
و کمبودها را همه افراد از کودکی تجربه نمودهاند. ملموس بودن این نکته با حضور فرد در مدارس از
طریق کنترل تکالیف فرد توسط آموزگاران احساس میشود؛ والدین با دریافت کارنامه تحصیلی فرزندان
از کارکرد فرزندان خود و معلمان آنها آگاه میشوند و با تنبیه و تشویق فرزندان پیشرفت آنها را
هدایت میکنند.
بدینترتیب؛ معلمان، مربیان و آموزگاران به طور مستمر، انبوهی اطالعات از ارزیابی عملکرد فرد را
تهیه میکنند و هدایت هر جریان خود را با نوع اطالع فراهمآمده عهدهدار میشوند؛ بنابراین، فرایند
تدارک اطالعاتی که از عملکرد کاری افراد تهیه شده باشد را ارزشیابی عملکرد گویند. به عبارت دیگر،
ارزشیابی عملکرد عبارت از: روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس بازخور مثبت یا منفی
از نتایج عملکرد افراد در چگونگی انجام وظایف میباشد )سیدجوادین، 1384 :514.)
دالیل ارزشیابی عملکرد کارکنان
ارزشیابی کارکنان و بررسی رفتارها و قابلیتهای کارکنان از وظایف اصلی مدیران است. با آگاه نمودن
کارکنان از عملکرد آنان، زمینه پرورش آنها فراهم شده و آنها آگاهانه تالش در جهت جایگزین
ساختن رفتارهای مناسب و حذف رفتارهای منفی و غیراثربخش خواهند داشت که این امر نه تنها
کارایی کارکنان را موجب خواهد شد؛ بلکه موجب اثربخشی سازمان نیز میگردد. برخی دالیل استفاده
از ارزشیابی مشاغل عبارتند از:
1 -تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا بر اساس اندازهگیری عملکرد کارکنان.
۲ -شناسایی افرادی که باید انتقال یابند، یا جابجا شوند.
3 -تعیین افرادی که باید به خدمت آنها خاتمه داد.
4 -شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان.
5 -شناسایی افرادی که قابلیت ارتقا و بکارگماری در پستهای مناسب را میتوانند دارا باشند.
6 -شناخت قابلیتهای کارکنان بر اساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش تواناییهای کارکنان تا
رسیدن به استاندارد مورد نظر در قوانین.
7 -شناخت ویژگیهای رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه. )همان: 514)
اهمیت ارزشیابی عملکرد کارکنان
ارزشیابی عملکرد کارکنان از مهمترین و مشکلترین جنبههای مدیریت منابع انسانی و وظایف یک
مدیر و فرمانده است و از جمله ابزار و وسایل مؤثری است که با استفاده صحیح از آن، نه تنها تحقق
اهداف و مأموریتهای سازمان فراهم میشود؛ بلکه از طریق شناسایی نقاط قوت و ضعف کارکنان و
ارزشیابی عملکرد کارکنان  19
تقویت و بهبود آن، بهرهوری و کارایی سازمان به حداکثر خود میرسد و منافع واقعی کارکنان و سازمان
نیز تأمین میگردد.
اجرای فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان، گامی است مؤثر جهت سنجش خصوصیات مختلف کارکنان
و تخصصهای آنان و نحوه انجام وظایف و مشاغل محوله به آنها و مقایسه کارکنان با یکدیگر؛ نیز از
بهترین تدابیر در ایجاد روابط حسنه و تفاهم بین مدیران و کارمندان، کارفرمایان و کارگران در تمامی
واحدهای کوچک و بزرگ دولتی و خصوصی، صنعتی، تولیدی، خدماتی، علمی و فرهنگی به شمار
میآید.
ارزشیابی عملکرد کارکنان نشان میدهد که کارمند به نحو مطلوب وظایف محوله را که طبق شرح
شغل به او ابالغ شده، انجام داده است یا خیر. از همین طریق، نارساییها و نقاط ضعف خدمت کارکنان
تشخیص داده میشود و از راههای گوناگون مانند هدایت و آموزش در رفع آنها اقدام میگردد؛ همچنین
عالوه بر شناسایی نارساییهای مهارتی و نقاط قوت و ضعف کارکنان، محکی است برای ارزیابی
برنامههای آموزشی سازمان که میتوان پی برد کدام یک از برنامههای آموزشی، اثربخش، قابل اعتماد
و معتبر است و کدام یک نیست.
مدیران سازمانها با ارزشیابی عملکرد کارکنان، از یک سو با شناسایی نیروهای مازاد میتوانند نسبت
به جابجایی، نقل و انتقال و خاتمه بخشیدن به خدمت آنان تصمیمگیری کنند و از سوی دیگر با
شناسایی استعدادهای نهفته کارکنان، به ارتقا، ترفیع، انتصاب و اعطای پستهای باالتر اقدام نمایند.
اهداف نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان
به طور خالصه، اهداف ارزشیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:
 پرورش مدیران
ارزشیابی عملکرد با شناسایی افراد و آمادهسازی آنها برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر،
چارچوبی را برای آینده آنان فراهم میآورد.
 اندازهگیری عملکرد
ارزش نسبی کار هر فرد را برای سازمان معین میکند و به ارزیابی دستاوردهای فردی کمک
میکند.
 بهسازی عملکرد
تقویت عملکرد موفقیتآمیز مستمر را میسر میسازد و به افراد کمک میکند تا ضعفهای خود
را بشناسند و اصالح کنند که در نهایت به اثربخشی و بهرهوری بیشتر منجر میشود.
 جبران خدمت
20  ارزشیابی عملکرد کارکنان
به تعیین میزان پرداخت، متناسب با عملکرد و حقوق و پاداش منصفانه بر پایه شایستگی یا
نتایج کار کمک میکند.
 شناسایی نیروهای بالقوه
کسانی را که میتوانند نامزد ترفیعات آینده باشند، میشناساند.
 ایجاد بازخورد
آنچه را بر پایه سطوح عملکرد واقعی از مستخدمان انتظار داریم معین میکند.
 برنامهریزی نیروی انسانی
استعدادهای مدیریت را ممیزی میکند تا ذخیره موجود منابع انسانی را در برنامههای جایگزینی
ارزیابی کند.
 اعتبار
اعتبار تصمیمهای استخدامی را که بر پایه اطالعات مبتنی بر عملکرد گرفته شدهاند، تثبیت
میکند؛ همچنین به مدیران کمک میکند تا بتوانند از تصمیمهایی که در زمینه تنزل درجه،
انتقال یا اخراج گرفتهاند؛ دفاع کنند.
 بهبود ارتباطات
چارچوبی را برای گفتگوی فرادست و فرودست فراهم میآورد و درک هدفهای شخصی و
فعالیتهای حرفهای را بهبود میبخشد.
 شناساندن شغل به سرپرست
سرپرست را وادار میکند مشاغل را بهتر بشناسد و از آنچه زیردستانش باید انجام دهد، آگاه
شود.
ارزشیابی عملکرد همچنین میتواند ابزاری باشد برای پژوهش. مقاصد یاد شده در باال را میتوان در
دو مقوله کلی خالصه کرد: مقاصد ارزشیابی و مقاصد پرورشی.
مقاصد مربوط به ارزشیابی به تصمیمگیری درباره پرداخت، ترفیع، تنزیل درجه، تعلیق و انفصال منجر
میشود؛ اما مقاصد مربوط به بالندهسازی و پرورش کارکنان، بازخور مدیریت و رشد حرفهای، برنامه-
ریزی نیروی انسانی، بهسازی عملکرد، ارتباطات و بهسازی دانش شغلی سرپرستان را دربرمیگیرد
.)۲97- ۲98 :1390 ،شولر، دوالن)
رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان
همچنان که فلوبر میگوید، چگونگی اندازهگیری عملکرد توسط مدیران به طور مستقیم تعیینکننده
روش انجام کار آنهاست. اندازهگیری نباید فقط نتایج، یعنی پیامدهای رفتار فرد را بسنجد؛ بلکه باید
رفتارها، یعنی آنچه را که فرد انجام میدهد را در نظر بگیرد. رفتارها باید قابل ارزیابی باشند و بتوان
ارزشیابی عملکرد کارکنان  21
آنها را در راستای اهداف سازمان یا واحد، منفی، خنثی یا مثبت ارزیابی کرد و یا در طیفی از عالی، فراتر
از استاندارد، مطابق استاندارد، کمتر از استاندارد و غیرقابل قبول جای داد. به طور کلی، سه رویکرد
اندازهگیری عملکرد مورد استفاده قرار میگیرد )قلیپور،1391 :۲۲4.)
رویکرد ویژگیها
تاکید این رویکرد بر خصوصیات و ویژگیهای فرد است و در آن تواناییها )توانایی ذهنی، هوش( و
شخصیت )وظیفهشناسی، رفتارهای کاری( فرد ارزیابی میشود. این رویکرد زمانی مناسب است که
واحد جدیدی ایجاد میشود تا افرادی با خصوصیات متناسب به مشاغل تخصیص یابند.
یکی از انتقادها به این روش چنین است که خصوصیات تقریبا با ثبات بوده، در کنترل فرد نیست. فرد
برای تغییر این ویژگیها باید تالش زیادی انجام دهد؛ به همین دالیل ممکن است افراد، این رویکرد
را عادالنه نبینند؛ همچنین داشتن هوش باال و شخصیت راسخ به معنی این نیست که فرد، رفتارها و
نتایج مطلوبی خواهد داشت و ممکن است به خاطر موقعیت )عدمهمکاری همکاران و شرایط کاری(،
این ویژگیهای فرد کارساز نباشد )همان: ۲۲5- ۲۲4.)
رویکرد رفتاری
رویکرد رفتاری به آنچه که فرد در حین کار انجام میدهد تاکید دارد و به خصوصیات و پیامدها اهمیتی
نمیدهد. این رویکرد یک رویکرد فرایندگراست که به چگونگی انجام کار توسط فرد در شغل میپردازد.
رویکرد رفتاری در اندازهگیری عملکرد به ارزیابی شایستگیها میپردازد )دانش، مهارتها و تواناییها(؛
بنابراین باید رفتارهای مربوط به شایستگیها تعریف و شاخصهای خاص هر کدام ار آنها تعیین شود.
حتی باید مواردی که شامل شایستگی نمیشود، مشخص و پیشنهادها ارائه شود. این رویکرد در شرایط
زیر مناسب است:
 زمانی که ارتباط بین رفتارها و پیامدها مبهم باشد. در برخی موارد؛ رفتارهای مطلوب،
پیامدهای مطلوب به بار نمیآورد. در برخی موارد دیگر هم ممکن است پیامدهای مطلوب بدون
وجود رفتارهای مطلوب حاصل شود؛ مثال ممکن است خلبان قبل از پرواز خیلی از موارد را کنترل
نکند؛ ولی پرواز موفقیتآمیز انجام شود.
 زمانی که پیامدها در فاصله زمانی دورتری رخ میدهند. در صورتی که پیامدهای مطلوب
پس از چند سال مشخص میشود؛ استفاده از رویکرد رفتاری مناسب است.
 پیامدهای مطلوب خارج از کنترل فرد باشد. برای مثال، کارگری که در نوبت شب کار میکند
نسبت به نوبت روز خدمات فنی کمتری دریافت میکند و ممکن است یک ساعت به خاطر نقص
فنی دستگاه نتواند کار کند؛ ولی در صبح طی پنج دقیقه، سیستم تعمیر شود. اگر ارزیابی، نتایج
و پیامدها را در نظر بگیرد؛ در حق کارگر نوبت شب ظلم میشود.
22  ارزشیابی عملکرد کارکنان
وقتی که ارزیابی، رفتارهای کارمند را میسنجد، سازمان از کم و کیف اعمال منتج به نتایج آگاه میشود.
با استفاده از اطالعاتی که از این طریق به دست میآید؛ مدیریت منابع انسانی میتواند برای بهبود
عملکرد کارکنان ضعیف، برنامههای سودمندتری تدارک ببیند. البته فقط مالک قرار دادن فعالیتها و
رفتارهای کارمند نیز خالی از عیب نیست و ممکن است باعث غفلت از نتایج شود )قلیپور،1391 :
.)۲۲5-۲۲6
رویکرد نتایج
رویکرد نتیجهای به نتایج و پیامدها تاکید میکند و خصوصیات و رفتارهای فرد مالک عمل نیست. در
این رویکرد، فقط خروجی )میزان فروش، تعداد تولید، تعداد خطا، زمان صرفشده، هزینه انجام شده(
مهم است. مزیت مهم این روش چنین است که تعریف و اندازهگیری نتایج؛ بسیار راحتتر، عینیتر،
سریعتر و کمهزینهتر از تعریف و اندازهگیری رفتارها و خصوصیات است. این رویکرد در شرایطی
مناسب است که کارکنان، ماهر و به همه رفتارهای مورد نیاز مسلط باشند؛ رفتارها بهطور واضع به
نتایج مرتبط باشند )مثال رفتار و مهارتهای ارتباطی مناسب یک فروشنده که منجر به فروش میشود(؛
نتایج در طول زمان در اثر آگاهی بیشتر فرد از رفتارها بهبود یابد و روشهای مناسب متنوعی برای
انجام درست کارها وجود داشته باشد.
منظور نهایی سازمان، نیل به اهدافی است که برای آن به وجود آمده است و اگر سیستم ارزیابی، نتیجه
کار کارکنان را معیار اصلی ارزیابی قرار دهد، این مزیت را دارد که موجب نیل به اهداف میشود؛ ولی
در عینحال، این عیب را دارد که رفتارهای نیل به هدف در سیستم ارزیابی منعکس نمیگردد. ممکن
است عدم موفقیت در نیل به هدف در اثر عوامل خارجی از کنترل مستقیم فرد همچون عدم امکانات،
ابزار کار، جّو نامساعد کار، یا عدم همکاری دیگران باشد. وقتی مشخص نباشد که چرا فرد در رسیدن
به هدف ناموفق بوده است؛ نمیتوان با مربیگری و راهنمایی عملکرد، او را بهبود بخشید.
چنانچه رویکرد نتیجهای انتخاب شود؛ باید مسئولیتهای اصلی، اهداف مورد انتظار و استانداردهای
عملکرد در زمینه کیفیت، کمیت، هزینه و زمان مشخص شده باشد. برای مشخص کردن، مسئولیتهای
اصلی اهمیت بیشتری دارند و وقتی انجام نشوند، امور واحد مختل میشود و خسارات جدی به سازمان
وارد میشود. اهداف باید خاص )مثل کاهش هزینه حملونقل(، روشن و قابل اندازهگیری )مثل کاهش
۲0 درصدی(، چالشی ولی قابل تحقق )نه غیرممکن مثل کاهش 90 درصدی(، مورد پذیرش کارکنان،
مهم و اولویتدار برای سازمان، دارای مهلت زمانی )مثال تا آخر ماه(، دربرگیرنده مشارکت و تعهد
کارکنان، منعطف )مثال تغییر براساس شرایط سازمان(، و شامل اهداف محدود )مثال 5 تا 10 هدف(
باشند تا در مدیریت عملکرد موثر واقع شوند. استانداردهای کیفی براساس نرخ خطا، شکایت مشتریان،
نرخ بازگشت و میزان مفید بودن سنجیده میشود؛ کیفیت بر اساس تعداد تولید، حجم فروش، تعداد
ارزشیابی عملکرد کارکنان  23
اربابرجوع و مشتری سنجیده میشود؛ زمان براساس مهلت زمانی، جداول زمانی و گزارش پیشرفت
سنجیده میشود و هزینه بر اساس مبالغ مالی صرف شده اندازهگیری میشود.
برخی از سازمانها در عمل متناسب با ماهیت مشاغل، تلفیقی از هر سه روش را به کار میگیرند.
در برخی سازمانها که کارها به صورت تیمی انجام میشوند؛ مدیریت عملکرد تیمی در کنار مدیریت
عملکرد فردی اهمیت مییابد. برای نیل به اهداف تیمی باید سازو کارهای مناسب طراحی شود تا در
عین پذیرفتن مسئولیت تیمی، مسئولیت فردی نیز وجود داشته باشد. مدیریت عملکرد تیمی مثل
عملکرد فردی شامل برنامهریزی عملکرد، اجرا و ارزیابی عملکرد میشود و ارزیابی تیم باید شامل هر
دو رفتار و نتایج باشد. چهار بعد اصلی عملکرد تیمی عبارتند از:
 اثربخشی و رضایت ذینفعان درونی و بیرونی از نتایج
 کارایی فرایند تیمی )ارتباطات، همکاری و هماهنگی و تصمیمگیری(
 یادگیری مهارتهای جدید و رشد و نوآوری
 رضایت اعضای تیم
باید توجه داشت که سیستم پاداش سازمان باید با سیستم مدیریت عملکرد آن سازگار باشد. اگر سازمان
از مدیریت عملکرد تیمی استفاده میکند؛ باید سیستم پاداش تیمی نیز طراحی کند. برای مثال در
بسیاری از بخشهای پانصد شرکت فروچون، سیستم پاداش تیمی رواج دارد )قلیپور،1391 :۲۲8-
)۲۲6
نقاط ضعف و قوت رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان
اگرچه سادهترین و کمخرجترین روشها اغلب اطالعاتی با کمترین دقت تولید میکنند؛ اما به معنی
این نیست که روشهای پیچیده و روشهایی که وقت زیادی برای اجرای آنها نیاز است، همیشه
سودمندترین اطالعات را ارائه میکنند. شکل زیر، برخی از نقاط قوت و ضعف رویکردهای خصیصهای،
رفتاری و مبتنی بر نتایج در ارزیابی عملکرد کارکنان را ارائه کرده است.
شکل 1 .خالصه مزایا و معایب رویکردهای ارزشیابی عملکرد کارکنان
)نقل از اسنل و بولندرز، ۲007 ص 361)
توضیحات مزایا معایب
روشهای
رویکرد خصیصهای
1 -طراحی آنها کم خرج است.
۲ -ابعاد معنیداری را بهکار میبرند.
3 -روش به کارگیری آنها آسان است.
1 -خطای درجهبندی بالقوه باالیی دارد.
۲ -برای مشاوره با کارکنان مفید نیست.
3 -برای تخصیص پاداش مفید نیست.
4 -برای تصمیمگیری در خصوص ارتقاء مفید نیست
1 -ابعاد عملکردی ویژهای را بهکار
میگیرند.
1 -طراحی و بهکارگیری آن وقتگیر است.
۲ -طراحی و تدوین آن هزینهبر است.
24  ارزشیابی عملکرد کارکنان
روشهای
رویکرد رفتاری
۲ -قابل پذیرش کارکنان و رؤسا است.
3 -برای ارائه بازخورد مفید است.
4 -برای تصمیمگیری در مورد پاداش و
ارتقاء مفید است.
3 -امکان خطای درجهبندی وجود دارد.
روشهای
رویکرد مبتنی بر نتایج
1 -کمتر جهتگیری ذهنی دارد.
۲ -عملکرد فردی را به عملکرد سازمانی
متصل میکند.
3 -تنظیم اهداف دو جانبه را ترغیب
میکند.
4 -برای تصمیمات در مورد پاداش و ارتقاء
مفید است.
1 -طراحی و بهکارگیری آن وقتگیر است.
۲ -ممکن است چشمانداز کوتاهمدتی را در برگیرد.
3 -ممکن است مالکهای نامناسبی را بهکارگیرد.
4 -ممکن است مالکهای ناکارآمدی را بهکارگیرد.
قلیپور )1391 )معتقد است که به طور کلی دو رویکرد برای ارزیابی کارکنان وجود دارد:
 رویکرد استانداردهای مطلق
1
 رویکرد استانداردهای مقایسهای یا نسبی
۲
که در آن کارکنان با همدیگر مقایسه میشوند.
بهتر است ارزیابی بر مبنای ویژگیها، رفتارها و نتایج عینی باشد و قضاوتها کمتر شود. برای مثال،
عملکرد کارکنان خط تولید بر اساس تعداد، کارکنان فروش بر اساس حجم فروش، منشی بر اساس
تعداد تلفن و کلمات حروفچینی شده، و کارکنان انبار بر اساس کاالهای تخلیه و بارگیری شده قابل
اندازهگیری است. باید در نظر داشت که تعداد همیشه معیار مناسبی نیست و کیفیت باید در نظر گرفته
شود؛ مثال نمیتوان تعداد کل دانشجویان را مبنای عملکرد و اثربخشی یک استاد دانست. از آمارهای
واحد منابع انسانی نیز میتوان برای ارزیابی عملکرد استفاده کرد، میزان تاخیر، غیبت غیرمجاز و حوادث
)میزان تصادفات، خرابی ماشینآالت، ایمنی( نمونههایی از این آمارها هستند که میتوان در ارزشیابی
عملکرد کارکنان دخالت داد.
روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد و مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی به
هدف سازمان از ارزیابی عملکرد بستگی دارد. در سازمانها ترکیبی از روشهای مختلف ارزیابی به کار
گرفته میشود.
رویکرد استانداردهای مطلق
در این رویکرد، کارکنان براساس یک سری استانداردهای مطلق ارزیابی میشوند؛ بنابراین کارمند به
طور مستقیم با همکارانش مقایسه نمیشود و عملکرد کارمند »الف« مستقل از کارمند »ب« ارزیابی

1- absolute standards
2- comparative or relative standards
ارزشیابی عملکرد کارکنان  25
میشود. روشهای ثبت وقایع حساس، چک لیست، مقیاس رتبهبندی توصیفی، انتخاب اجباری و
مقایسه رتبهبندی رفتار از این جمله هستند.
رویکرد استانداردهای نسبی یا مقایسهای
در این رویکرد ارزیابی، افراد را با یکدیگر مقایسه میکنند. روشهای توزیع اجباری، رتبهبندی فردی
و مقایسه زوجی از جمله این روشها هستند )قلیپور، 1391 :۲۲9- ۲۲8 .)
رابطه ارزشیابی عملکرد با سایر فرایندهای مدیریت منابع انسانی
ارزشیابی عملکرد کارکنان با فرایندهای مهم نظامهای تامین و تعدیل، توسعه و بهسازی، کاربرد و
حفظ و نگهداری منابع انسانی از جمله طراحی و تحلیل شغل، بهکارگماری، جبران خدمات، حقوق و
دستمزد و آموزش رابطه نزدیکی دارد.
 تحلیل شغل
اساس ارزشیابی عملکرد، تحلیل شغل است. اگر تحلیل شغل رسمی صورت نگرفته باشد تا اعتبار
برگههای ارزشیابی تثبیت شود و از وجود معیارهای مبتنی بر شغل اطمینان حاصل شود؛ ممکن
است سازمان به اعمال تبعیض متهم شود.
 به کارگماری
اطالعات حاصله از ارزشیابی عملکرد در مورد بسیاری از تصمیمهایی که باید در زمینه
بهکارگماری کارکنان )گزینش و انتصاب( گرفته شود، نقش حیاتی دارد.
 اول آنکه، افزایش این احتمال کمک میکند که کارجویان برگزیده از میان گروهی بزرگ
در مقایسه با آنهایی که برگزیده نمیشوند، عملکرد بهتری داشته باشند.
 دوم آنکه، چون روایی و اعتبار تجربی یک آزمون استخدامی، مستلزم محاسبه همبستگی
امتیازات آزمون با امتیازات عملکرد است؛ نتایج ارزشیابی عملکرد ضروری است. افزون بر این،
اگر ترفیع در سازمان به طور انحصاری بر پایه عملکرد استوار باشد؛ تصمیمهای مربوط به ترفیع
به هنگام اجرای نظام ارزشیابی عملکرد قابل دفاعتر خواهد بود.
 جبران خدمات کارکنان
یکی از مقاصد ارزشیابی عملکرد، ترغیب کارکنان است. با توجه به این امر از ارزشیابی عملکرد
میتوان برای تعیین پرداختها استفاده کرد. اگر سازمانی بخواهد برای چگونگی پرداخت پاداش-
های آینده تصمیمی بگیرد؛ وجود یک نظام معتبر ارزشیابی عملکرد برای آن ضروری است.
ارزشیابی عملکرد را میتوان نه تنها برای تعیین سطوح پرداخت، بلکه برای افزایش حقوق و
دستمزد نیز به کار گرفت.
26  ارزشیابی عملکرد کارکنان
 آموزشهای شغلی
از آنجایی که عملکرد کارکنان تا اندازهای بر پایه تواناییهای آنان و نیز انگیزههای آنان تعیین
میشود؛ پس آموزش میتواند عملکرد را بهبود بخشد. با این همه، برای آنکه آموزش مناسب را
تدارک ببینیم؛ الزم است از سطوح عملکرد جاری کارکنان و وجوه نامطلوب آن آگاه باشیم؛
همچنین باید بدانیم که آیا عملکرد نامطلوب از فقدان توانایی و انگیزش ناشی میشود یا حاصل
وضعیت موجود است. برای دستیابی به این آگاهی و اجرای برنامههای آموزشی پیش از خدمت،
ارزشیابی عملکرد با تحلیل شغل ضروری است )دوالن، شولر،1390 :300 - ۲98.)
طراحی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان
در طراحی فرایند ارزشیابی، ویژگیهای چندی را میتوان به کار گرفت تا مسائلی که از تعارضهای
درونی ارزشیابی عملکرد برمیخیزند، کاهش یابند:
الف( تفکیک ارزیابی از بالندهسازی
بسیاری از کارکنان در برابر ارزشیابیهای منفی حالت تدافعی دارند؛ زیرا آنان اساساً در پی این نیستند
تا راههای بهسازی خود را بررسی کنند. درنتیجه، تالش سرپرستان برای پرداختن به اقدامات پرورشی،
مانند مشکلگشایی، احتماالً به شکست منجر میشود. برای آنکه مشکلگشایی اثربخش باشد، کارکنان
باید پیشنهادها را با آغوش باز بپذیرند و سرپرستان باید به جای آنکه قاضی یا بازجو باشند، نقش
یاریگر را ایفا کنند؛ بدینترتیب، اگر سازمانها بخواهند به هر دو مقصود )ارزیابی و بالندهسازی( به
طور اثربخش دست یابند، باید دو مصاحبه برای ارزشیابی وجود داشته باشد. یکی از مصاحبهها را
میتوان بر ارزیابی و دیگری را در وقت دیگری از سال، بر بالندهسازی متمرکز کرد.
ب( استفاده از اطالعات درست عملکرد
در خالل ارزشیابی، سرپرستان باید همواره اطالعات را به کار گیرند که بر محور رفتارها و هدفهای
ویژه استوار هستند. اطالعاتی که بر خصیصهها یا ویژگیهای شخصی متمرکز هستند، احتماالً حالت
تدافعی بیشتری را برمیانگیزند؛ زیرا ذهنیتر هستند و تصویری را که کارکنان از خودشان دارند،
مخاطب قرار میدهند. سرپرستان میتوانند با گزینش و کاربرد فرمهای ارزشیابی مناسب، بازخوردهای
عملکردی مشخص را تسهیل کنند. بهویژه اگر سرپرستان بخواهند اطالعات عملکرد را دربارۀ رفتار به
کار گیرند، روش رویدادهای حساس یا روش مشاهده رفتار، اثربخش خواهند بود و در عین حال،
اطالعات مرتبط با هدفها به یاری روشهای مدیریت مبتنی بر هدف و استانداردهای کار به گونهای
اثربخشتر، به دست میآید. کاربری این فرمهای ارزشیابی، هدایت و کنترل آنچه را افراد باید انجام
دهند و نیز چگونگی انجام دادن آن را برای سرپرستان، میسر میسازد.
ارزشیابی عملکرد کارکنان  27
ج( تفکیک ارزشیابی عملکرد کنونی و بالقوه
عملکرد کنونی کارکنان ممکن است چندان با عملکرد بالقوه آنان مرتبط نباشد. با این وصف، گاهی
سرپرستان به طور ناخودآگاه، ارزشیابی عملکرد بالقوه را با عملکرد کنونی در هم میآمیزند؛ مگر آنکه
فرم جداگانه و خاصی برای ارزشیابی تواناییهای بالقوه وجود داشته باشد. یکی از پیآیندهای این امر
ممکن است دستیابی به معدلی باشد که دو ارزشیابی را در بردارد. چنین نتیجهگیری میتواند به یک
ارزیابی نامنصفانه بینجامد، بویژه در مورد کارکنانی که ممکن است عالقهای به ترفیع نداشته باشند؛
اما در شغل کنونی خود به خوبی کار کنند. از این رو، فرمهای ارزشیابی جداگانه برای عملکرد کنونی
و آینده میتواند به حذف این گونه معدلها و بیانصافیهایی کمک کند که ممکن است متوجه برخی
کارکنان شود.
د( ارزشیابی زیردست از فرادست
برای تشویق صراحت در ارزشیابی عملکرد و بهبود بخشیدن به روابط رئیس و مرئوس، میتوان به
زیردستان اجازه داد تا در ارزشیابی سرپرستان خود مشارکت داشته باشند. اینگونه ارزشیابیها میتواند
قدرت سرپرستان را در برابر زیردستان در وضعیت تعادلی بهتری قرار دهد، نه اینکه مساوی کند. چنین
تعادلی برای تخفیف خصلت سلسله مراتبی رابطه فرادست و فرودست که در جبههگیری و خودداری
در ارزشیابی تأثیر دارد، مفید است. سازمانها و سرپرستان، با فراهم آوردن فرمهایی برای زیردستان و
با بهرهگیری از سایر سیاستهای نیروی انسانی که بیپردگی را تقویت میکنند، ارزشیابی رو به باال را
تسهیل میکنند. آنها به کارکنان اجازه میدهند تا در تصمیمگیری دربارۀ افزایش حقوق خودشان یا
تحلیل شغلشان، مشارکت داشته باشند.
هـ( خود ارزیابی
سیاست خودارزیابی، راهی است به سوی افزایش بیپردگی و تعادل قدرت در ارزشیابی عملکرد. احتمال
میرود خودارزیابی، اطالعات بیشتری را برای سرپرست به همراه آورد و به یک ارزشیابی واقع بینانهتر
و پذیرش بیشتر نتایج ارزشیابی از سوی کارکنان منجر شود )دوالن، شولر،1390 :341-339.)
مصاحبه ارزیابی و جلسات بازخور
یکی از مراحل حساس در فرایند مدیریت عملکرد، مصاحبه ارزیابی است که از طریق آن نتایج حاصل
از ارزیابی عملکرد کارمند به اطالع او میرسد. برگزاری این مصاحبهها برای برنامهریزیهای بعدی و
رشد و پیشرفت کارمند در سازمان مهم است. مصاحبه باید به دقت طراحی و اجرا گردد تا وسیله موثری
برای تبادل اطالعات میان رئیس و مرئوس باشد و برداشتهای هر دو از کار و چگونگی انجام آن
مطرح و سوءتعبیرات یا ابهامات برطرف شود. در جلسه مصاحبه باید گزارش دقیقی از نقاط ضعف و
28  ارزشیابی عملکرد کارکنان
قوت فرد به وی ارائه شود. نقاط ضعف و منفی باید به گونهای بازخور داده شود که فرد ضمن پذیرش،
سعی در رفع آنها داشته باشد. این مصاحبه باید کارکرد آموزشی داشته باشد و رفتارهای مطلوب به فرد
نشان داده شوند. اگر مصاحبه، شکل کنترلی و انضباطی به خود بگیرد؛ کارکنان از پذیرش رفتارهای
نامناسب امتناع خواهند کرد، چرا که آن را معادل کاهش حقوق میدانند. توجه به رفتارهای انسانی در
اداره این مصاحبه بسیار مهم است تا کارکنان حالت تدافعی به خود نگیرند و در برابر آن مقاومت نکنند.
بهتر است مصاحبه با بازخورهای مثبت شروع شود و پس از آن، رفتارهای منفی تجزیه و تحلیل شود
و در پایان نیز با بازخور مثبت مصاحبه به پایان برسد. در فرایند مصاحبه باید تاکید مصاحبهگران بر
رفتارهای آینده باشد؛ نه انتقاد از عملکرد گذشته. جلسات باید جوی دوستانه داشته باشد و از مجادله و
عیبجویی پرهیز شود. در مصاحبه باید موارد زیر گنجانده شود:
 نتایج حاصل از عملکرد زیردست؛
 راهنمایی و همکاری با زیردست؛
 ارائه راهکارهایی برای نیل به اهداف.
کارکنان همیشه از مصاحبهای که باید بعد از ارزیابی عملکرد از آنها به عمل آید نگران میشوند و اگر
مصاحبه به تاخیر بیفتد بر نگرانی آنها افزوده میشود؛ از اینرو، مصاحبه باید بالفاصله یا با فاصله کمی
بعد از خاتمه ارزیابی عملکرد انجام گیرد. سرپرست، صحبت و مصاحبه با کارکنانی را که عملکرد خوب
و عالی داشتهاند، تجربه خوشایندی میداند؛ ولی از روبهرو شدن با کارکنان ضعیف اکراه دارد و آن را
در حد امکان موکول به بعد میکند که این امر خود در افزایش اضطراب این کارکنان موثر است.
برگزاری و اداره جلسات مصاحبه، کار حساس و دشواری است که نیاز به مهارت و صبر و حوصله
بسیاری دارد. انتقاد بجا از عمکرد کارمند یکی از دالیل اصلی مصاحبه با او بعد از ارزیابی عملکردش
میباشد. منظور سرپرست از انتقاد و مطرح کردن معایب و مشکالت کاری فرد، چارهجویی برای رفع
آنها و ارائه پیشنهادهایی برای عملکرد بهتر در آینده است؛ در حالی که معموالً کارمند برداشتی کامالً
متفاوت از انتقاد داشته، در مقابل آن موضعگیری میکند؛ بنابراین سرپرست باید دقت کند که انتقاد از
عملکرد کارمند به صورت توهینآمیزی نباشد و باعث رنجش و آزردگی وی نگردد؛ همچنین سرپرست
باید بداند که هر کسی دارای معایب و نقاط ضعفی است و تذکر دائمی آنها نه تنها کمکی به کارمند
نمیکند؛ بلکه موجب احساس عجز و سرخوردگی وی نیز میشود. البته این بدان معنی نیست که باید
ضعف یا رفتار نامطلوب کارمند را نادیده گرفت؛ بنابراین سرپرست باید در انتقال معایب مهارت داشته
باشد؛ طوری که این عمل موجب واکنشهای منفی در فرد نگردد. کارمند هنگامی اطالعات منفی
دربارۀ خود را میپذیرد که این اطالعات، مشکالت ملموسی را بیان کند، کلیگویی و پند و اندرز نباشد،
توصیفی درست از کاستیها باشد و هدف از آن نه عیبجویی، بلکه بهبود و رفع معایب در آینده باشد.
ارزشیابی عملکرد کارکنان  29
عالوه بر نقاط ضعف، نقاط قوت و تواناییهای کارمند نیز باید طی مصاحبه مورد بحث قرار گیرند. در
اینجا سرپرست باید به رفتارها و عملکردهای بخصوصی که در کارایی و اثربخشی کارمند مؤثر بودهاند،
اشاره صریح و دقیق داشته باشد تا او بداند که از نظر سازمان چه کاری دارای ارزش بیشتری است و
باید به آن توجه کند تا بر کیفیت و کمیت فعالیتهای خود بیفزاید. از عملکرد خوب باید تقدیر کرد؛
ولی تعریف و تمجید بیجا از کسی که استحقاق آن را ندارد، نه تنها جایز نیست؛ بلکه در خود کارمند
و سایر کارکنان نیز اثر سوء دارد.
اگرچه هدف این است که ارزیابی عملکرد در مجموع، تجربه مفید و آموزندهای برای کارکنان باشد؛
ولی اکثر کارکنان دید منفی به آن دارند. در بیشتر موارد، این احساس منفی ناشی از رفتار غلط سرپرست
در مصاحبه است. باید برای مصاحبهگر و مسئوالن روشن باشد که فرایندارزیابی عملکرد و مصاحبههای
پایانی، هنگامی به زیردست کمک خواهد کرد که وی جلسه مصاحبه را با احساسی خوب و دیدی
مثبت به خود، کار، سرپرست و سازمان ترک کند )سعادت، 1391 :۲49 .)
در جلسات بازخور، مدیر باید یکی از رویکردهای زیر را انتخاب کند:
گفتن و متقاعد کردن
1
: مدیر نمره کارمند را به وی میگوید و این نمره را توجیه میکند.
گفتن و گوش دادن
۲
: مدیر نمره کارمند را اعالم میکند و از وی درخواست میکند که دالیل
اخذ این نمره را توضیح دهد.
حل مسأله
3
: مدیر و کارمند در یک فضای محترمانه سعی میکنند مشکالت عملکرد را
بررسی و حل کنند.
مطالعات نشان میدهد که بهترین رویکرد، رویکرد حل مسأله است؛ ولی بیشتر مدیران به روش گفتن
و متقاعد کردن عمل میکنند )قلیپور، 1391 :۲47 .)
دوره زمانی و جلسات ارزیابی
واقعیتهای سازمانی حاکی از این است که رفتارها و پیامدهای نامطلوب خیلی سریع مد نظر مدیران
قرار میگیرد، هرچند ممکن است از ارائه بازخور منفی دوری کنند. برخی مدیران احساس میکنند
نیازی به ارائه بازخور مثبت نیست و خیلی کم و دیرهنگام، بازخور مثبت میدهند. برای اثربخشی
مدیریت عملکرد، اجرای ارزیابی باید بهنگام و مستمر باشد. ارزیابی عملکرد در فواصل زمانی معین،
مثالً هر سه ماه یک بار، هر شش ماه یکبار یا هر سال یک بار در سازمانها متداول است. ارزیابی
روزانه و هفتگی بسیار زمانبر است و از طرفی ارزیابی سالیانه نیز خیلی طوالنی است. بازخوردادن به
فرد، نقش مؤثری در بهبود عملکرد او دارد و اگر اطالعات بالفاصله بعد از انجام ارزیابی عملکرد در

1. Tell and sell
2. Tell and listen
3. Probhem solving
30  ارزشیابی عملکرد کارکنان
اختیار فرد قرار گیرد؛ موجب اصالح معایب و رشد او میشود. بهتر است ارزیابی عملکرد به دفعات یا
حداقل با فواصل کوتاهی انجام گیرد و حتیالمقدور هر سه ماه )آخر هر فصل( صورت پذیرد. توصیه
میشود کارکنان، آخر هر ماه و مدیران، آخر هر فصل ارزیابی شوند. البته عملکرد کارمند تازهوارد یا
آزمایشی قبل از تغییر وضعیت استخدامی او از آزمایشی به رسمی، ارزیابی میشود. دورههای یک سال
به هیچوجه توصیه نمیشود؛ بهتر است دوره ششماهه و فصلی متناسب با شرایط سازمان به کار گرفته
شود تا امکان بکارگیری بازخور و تعدیل اهداف وجود داشته باشد. در سیستم مدیریت عملکرد، شش
جلسه رسمی بین سرپرست و زیردست برگزار میشود.
 جلسه معارفه
در این جلسه باید هدف از سیستم، معیارهای اندازهگیری، الزامات و مسئولیتها هر کدام مشخص
شود. نقش خودارزیابی برای کارمند و هدف از آن توضیح داده شود. این جلسه مخصوصاً برای بار
اول بسیار مهم است.
 جلسه خودارزیابی
این جلسه در مورد ارزیابی فرد از خودش است و باید حالت اطالعاتی داشته باشد و سرپرست
قضاوت نکند؛ بلکه کارمند نظر خود را در مورد عملکردش بیان کند. این جمله از این جهت مهم
است که فرد خودش را بر اساس معیارهایی ارزیابی کند که سرپرست نیز با آن معیارها فرد را ارزیابی
خواهد کرد.
 جلسه مرور عملکرد
این جلسه در مورد عملکرد از نگاه کارمند و خود فرد بوده، گذشتهنگر است و به وضعیت عملکرد
در آینده تمرکز نمیکند.
 جلسه حقوق/ پاداش
در این جلسه، نقش عملکرد در حقوق یا پاداش فرد مورد بحث قرار میگیرد. باید به عملکرد و
پاداش هر دو متمرکز شد و صرفاً تاکید بر پاداش نباشد. الزم است ارتباط بین عملکرد و پاداش در
این جلسه به طور کامل و واضح تبیین شود.
 جلسه طرح توسعه
در این جلسه، جنبههایی که باید تقویت شود و مراحل طرح توسعه برای بهبود عملکرد مورد بحث
قرار میگیرد و این که چه منابعی باید برای توسعه مهارتهای فرد به کار گرفته شود.
 جلسه هدفگذاری
در این جلسه، اهداف رفتاری و عملکرد دوره آینده تنظیم میشود. در این جلسه، جمعبندی کلی
فرد، بازخور در مورد عملکرد گذشته، پاداشها، اهداف آینده و طرح توسعه ارائه میشود.
ارزشیابی عملکرد کارکنان  31
در برخی سازمانها ممکن است این شش جلسه در یک یا دو نشست خالصه شود. در این حالت باید
مطالب به طور مشخص و مجزا ارائه شود )قلیپور، 1391 :۲47-۲49.)
برای افزایش اثربخشی ارزیابی عملکرد، نکاتی چند را باید در زمینه مصاحبه مربوط به آن در نظر
گرفت:
الف- انواع مصاحبه
به طورکلی، چهارگونه مصاحبه ارزشیابی وجود دارد:
1 -مصاحبه رهنمودی
در این مصاحبه به کارکنان گفته میشود که عملکرد آنان چگونه است و در صورت نیاز، شایستگیهای
هدفگذاریهای خاص برای بهسازی، به آنان خاطرنشان میشود. اینگونه مصاحبه در بهسازی
عملکرد، هم کارامد و هم اثربخش است؛ بویژه در مورد کارکنانی که تمایل چندانی به مشارکت ندارند؛
همچنین، ممکن است در فراهم آوردن اطالعات ارزشیابی از گونههای دیگر مناسبتر باشد.
2 -مصاحبه گفت و شنودی
فرصت مشارکت کارکنان و گفت و شنود آنان را با سرپرستانشان فراهم میسازد.
3 -مصاحبه مشکلگشایی
در این مصاحبه که آن را مصاحبه مشکلگشایی مشارکتی نیز مینامند، گفتوگوی فعال و بیپردهای
بین سرپرست و زیردست برقرار میگردد. در اینجا، نه تنها برداشتها در میان گذاشته میشود، بلکه
راهحلهایی هم برای بهسازی بر پایه توافق بین دو طرف تعیین میگردد. اجرای اینگونه مصاحبهها،
به طور کلی برای بیشتر سرپرستان دشوارتر از مصاحبههای دیگر است؛ بنابراین آموزشهایی در زمینه
مشکلگشایی، الزم و مفید خواهد بود.
4 -مصاحبه ترکیبی
این مصاحبه نیز به آموزش نیاز دارد؛ زیرا آمیزهای است از مصاحبههای رهنمودی و مشکلگشایی.
برای اجرای مصاحبههای رهنمودی و مشکلگشایی، و حرکت از یکی به دیگری، مهارتهایی الزم
است. همانگونه که پیشتر گفته شد، مطلوب آن است که مصاحبه رهنمودی را برای هدفهای
ارزیابی، و مصاحبه مشکلگشایی را برای مقاصد پرورشی به کار ببریم؛ اما اجرای مصاحبههای مجزا
برای هر یک از این دو هدف ممکن است عملی نباشد؛ در نتیجه، اجرای یک مصاحبه باید بتواند هر
دو هدف را در برگیرد. در این مصاحبه مجزا، ابتدا زیردست به سخنان سرپرست گوش فرا میدهد و
سپس با گفتوگویی مشارکتی، درباره اینکه بهسازی عملکرد چگونه میتواند صورت گیرد )مشکل-
گشایی( به مصاحبه ادامه میدهند و سرانجام با توافقی بر سر موارد بهسازی، به مصاحبه پایان میدهند
.)341 – 34۲ :1390 ،شولر، دوالن)
ب- اثربخشی مصاحبه
32  ارزشیابی عملکرد کارکنان
مصاحبه ترکیبی میتواند چارچوبی اثربخش باشد که از طریق آن مصاحبه ساختاری به خود گیرد؛ اما
اثربخشی کلی مصاحبه به چیزی بیشتر از پیگیری این چارچوب نیاز دارد. ویژگیهای الزم برای
مصاحبه اثربخش عبارت است از:
1 -تنظیم برنامه زمانبندی
بدان منظور که هم سرپرست و هم زیردست، زمان مصاحبه را بدانند و با آن موافق باشند.
2 -توافق بر سر محتوای مصاحبه
مهمترین نکته آن است که معلوم شود آیا مصاحبه برای ارزیابی است یا پرورش یا هر دوی آنها.
3 -توافق بر سر فرایند مصاحبه
نحوه حل اختالفها و نحوه حل مشکالت و موضوعاتی که باید در جریان مصاحبه مطرح شوند.
4 -انتخاب محلی برای مصاحبه
به گونهای که هر دو طرف با آن موافق باشند، ولی محل کار هیچ یک )سرپرست و زیردست( نباشد.
چنانچه مصاحبه ارزشیابی دربردارنده ویژگیهای زیر نیز باشد، اثربخشتر خواهد بود:
1 .مشارکت کارکنان در سطوح گسترده که به پذیرش نتایج ارزشیابی از سوی کارکنان و در نتیجه
افزایش رضایت شغلی منجر میشود.
۲ .پشتیبانی سرپرستان از کارکنان و حمایت آنان که به افزایش صراحت در مصاحبه و پذیرش
سرپرستان و ارزیابیهایشان از سوی کارکنان میانجامد.
3 .بحث دربارۀ مشکالت عملکرد و مشکلگشایی مشترک، به گونهای بیپرده و دوسویه که ممکن
است به بهبود عملکرد زیردست منجر شود.
4 .تعیین مجموعهای از هدفهای ویژه دشوار، برای دست یافتن که امکان بهبود عملکرد را افزایش
میدهد.
5 .تدارک بازخورد اثربخش به جای انتقاد که میتواند کیفیت رابطه سرپرست و زیردست را بهتر کند
و عملکرد زیردست را افزایش دهد )دوالن، شولر،1390 :343.)
از آنجایی که سرپرستان، فرصت ایجاد بازخورد را به طور روزمره در مصاحبههای رسمی و غیررسمی
ارزشیابی عملکرد در اختیار دارند؛ شایسته است به بررسی بازخورد اثربخش بپردازیم:
ارزشیابی عملکرد کارکنان  33
ج- بازخور اثربخش
ارائه بازخور، چه مثبت و چه منفی، همیشه بهسادگی میسر نیست؛ اما خوشبختانه برخی از ویژگیهای
بازخور اثربخش به شرح موارد زیر روشن است:
1 -بازخوری اثربخش خواهد بود که خاص باشد و نه عام. به جای اینکه به فرد مقابل بگوییم که خیلی
تسلط طلب است؛ شاید مفیدتر باشد به طور مشخص بگوییم: »همین چند لحظه پیش شما به حرفهای
من گوش نمیدادید؛ ولی من حس میکردم که یا باید با نظر شما موافقت کنم یا آنکه انتظار حمله از
سوی شما را داشته باشم«.
۲ -بازخور اثربخش به جای آنکه بر ویژگیهای شخصی متمرکز باشد، بر رفتار متمرکز است. مهم این
است که به آنچه فرد انجام میدهد اشاره کنیم تا اینکه بگوییم: وی چگونه آدمی به نظر ما میرسد.
مثالً: سرپرست ممکن است بگوید که »فالن کارمند، بیش از هر کس دیگری در جلسه صحبت کرد.
به جای اینکه بگوید وی فرد پرچانهای است«. حالت اول، امکان دگرگونی را ایجاد میکند؛ اما حالت
دوم از یک ویژگی شخصیتی ثابت سخن میگوید.
3 -بازخور اثربخش، نیازهای گیرنده بازخور را در نظر میگیرد. زمانی که بازخور، تنها در جهت نیازهای
ارزیابی قرار دارد و به نیازهای طرف گیرنده توجه ندارد، میتواند مخرب باشد. بازخور را به منظور
کمک، ایجاد میکنند و نه برای آزردن.
4 -بازخور اثربخش معطوف به رفتارهایی است که دریافتدارنده میتواند آنها را مهار کند. وقتی
نارساییهایی که افراد کنترلی بر آنها ندارند یا ویژگیهای جسمی که توانایی تغییر آنها را ندارند به
آنان خاطرنشان میشود، ناامیدی افزایش مییابد.
5 -وقتی بازخور به جای اینکه تحمیل شود، به صورت مشورتی ارائه میشود، بیشترین اثربخشی را
دارد. دریافتدارنده بازخور، باید با پرسش از ارزیاب، فعاالنه بازخورد را جستوجو کند.
6 -بازخور اثربخش به جای پنددادن، دربردارنده مشارکت در اطالعات است و دریافتدارنده را آزاد
میگذارد تا دربارۀ ایجاد دگرگونی در خود، بر پایه نیازهایش آزادانه تصمیم بگیرد.
7 -بازخور اثربخش به موقع ارائه میشود. به طورکلی، بازخور فوری، بیشترین فایده را دارد؛ به شرط
آنکه در پی تازهترین رفتار ارائه شود.
8 -بازخور اثربخش فقط اطالعات محدودی را در بر میگیرد. اگرچه ممکن است ارزیاب اطالعات
فراوانی داشته باشد؛ ولی تنها باید آن اندازه ارائه کند که دریافتکننده بتواند آن را به کار بندد. ایجاد
بازخور گسترده، احتمال کاربری آن را به طور مؤثر کاهش میدهد. ارزیابانی که بازخور را بیش از حد
لزوم ارائه میکنند؛ نه نیازهای خود را تأمین میکنند و نه کارکنان را یاری میدهند.
9 -بازخور اثربخش، آنچه را گفته میشود یا انجام میشود و چگونگی انجام دادن آن را در برمیگیرد
و با چراها سر و کار ندارد. وقتی نظر خود را دربارۀ انگیزهها و مقاصد افراد به آنان میگویید؛ بیگانگی،
34  ارزشیابی عملکرد کارکنان
تنفر، سوءظن و بیاعتمادی به وجود میآورید و کمکی به یادگیری و پرورش آنان نمیکنید. اگر
موقعیت مناسب باشد، ارزیاب میتواند ابهام خود را دربارۀ انگیزهها و مقاصد دریافتدارنده بازخور با وی
در میان بگذارد و از او توضیح بخواهد. فرض کردن اینکه چرا فرد چیزی میگوید یا کاری را انجام
میدهد، کارساز نیست.
10 -بازخور اثربخش، به منزله محکی است برای اثبات وجود ارتباطات روشن. یکی از راههای انجام
دادن این کار آن است که از دریافتدارنده بخواهیم بازخور را تشریح کند تا بدانیم با آنچه در ذهن
ارزیاب است، همخوانی دارد یا نه. قصد هرچه باشد، بازخور غالبا تهدیدآمیز است؛ از اینرو در معرض
تحریف یا کژفهمی است.
نظامها، مصاحبهها و بازخورهای اثربخش ارزشیابی، همگی احتمال دستیابی به یک نظام اثربخش
ارزشیابی عملکرد را افزایش میدهند. البته این امر، دشواریهای عملکرد را از میان نمیبرد؛ ولی در
شرایط مساعد، نظام اثربخش ارزشیابی عملکرد، به سازمانها کمک میکند تا مشکالت عملکرد را
بشناسند و استراتژیهایی را برای حل آنها تدوین کنند )دوالن، شولر، 1390 :345 - 344)
ویژگیهای نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان
مشاغل، مختلف و متنوع هستند و هر یک ویژگیهای خاص خود را دارند؛ ولی یک سری از معیارهای
ارزیابی در همه مشاغل کاربرد دارد و معیارهای خاصی نیز باید متناسب با هر شغل برای ارزیابی
عملکرد کارکنان آن شغل طراحی شود. به طور کلی، برای افزایش دقت، صحت و اثربخشی سیستم
ارزیابی باید به خصوصیات زیر توجه کرد:
 منصفانهبودن
معیارهای ارزیابی باید از نگاه ارزیابیشوندگان عادالنه تلقی شود.
 اعتبار و پایایی
معیار ارزیابی باید به گونهای طراحی شود که درست خصیصه مورد نظر را بسنجد، نه چیز دیگری
را. عالوه بر اعتبار، معیار ارزیابی باید در زمانهای متفاوت، کم و بیش نتایج یکسانی را نشان دهد
و سنجش آن به وسیله افراد یا روشهای مختلف تاثیری در نتایج آن نداشته باشد. برخی شرکتها
برای اطمینان پایایی از جلسات تنظیم استفاده میکنند که طی آن مدیران شرکت با هدایت
مشاوران منابع انسانی در مورد عملکرد بحث میکنند تا از به کارگیری استانداردهای مشابه برای
همه کارکنان مطمئن شوند.
 متمایزسازی عملکرد باال و پایین
ارزشیابی عملکرد کارکنان  35
معیارهای ارزیابی باید تفاوتهای عملکرد میان کارکنان را تشخیص داده، آنها را از هم متمایز
سازد تا به مدیران در اتخاذ تصمیماتی چون افزایش پرداخت، ترفیع مقام، یا تعیین نیازهای آموزشی
کمک کند.
 عینیت
سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی میتواند موثر باشد که از معیارهای عینی و مملوس که ارتباط
مستقیم با شغل دارند استفاده کرده، بر معیارهای ذهنی تاکید داشته باشد.
 قابلیت کنترل
معیار ارزیابی باید در کنترل فرد باشد؛ یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسب
وجود داشته باشد، بتواند در جهت بهبود عملکردش تالش کند. برای مثال، هوش ریاضی منطقی،
معیار مناسبی برای ارزیابی عملکرد نیست؛ زیرا بهبود آن در کنترل فرد نیست.
 تناسب با استراتژی
برای مثال، اگر استراتژی سازمان مشتریمداری است؛ سیستم مدیریت عملکرد باید به سنجش
انواع رفتارهایی بپردازد که موجب خدمات خوب به مشتریان میشود و به کارکنان برای بهبود
رفتارهای مشتریمدار بازخور بدهد.
 قابلیت پذیرش
استانداردها و معیارهای عملکرد باید در سازمان پذیرفته شود؛ از اینرو نباید وقت زیادی بگیرد و
باید عملی باشد )قلیپور، 1391 :۲۲3 - ۲۲۲.)
روشهای ارزشیابی عملکرد کارکنان
روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد؛ ولی اینکه کدام روش، مناسبترین یا
بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معموالً نیز ترکیبی از
روشهای مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته میشود. با این توضیح مقدماتی، اینک مهمترین
روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان شرح داده میشود )سعادت، 1391 :۲۲7.)
1 روش مقیاسی )مقیاس رتبهای
)
روش مقیاسی، یکی از قدیمیترین و متداولترین روشهایی است که برای ارزیابی عملکرد کارکنان
از آن استفاده میگردد. در این روش، کارکنان بر اساس عوامل معینی درجهبندی میگردند. یکی از
دالیل عمده محبوبیت و رواج این روش، سادگی و سهولت استفاده از آن است. در روش مقیاسی،

1. Graphic rating scale method
36  ارزشیابی عملکرد کارکنان
ارزیاب که معموالً رئیس مستقیم کارکنان است؛ با استفاده از فرمهای بخصوصی، اقدام به ارزیابی
عملکرد آنها مینماید. در فرم ارزیابی، فهرستی از صفات و ویژگیهایی که باید مورد سنجش و ارزیابی
قرار گیرند، درج شده است. برای کارکنان در سمتهای غیرمدیریتی، معموالً کمیت و کیفیت کار،
مهارت فنی، دانش شغلی، روحیه همکاری و مساعدت، قابلیت اعتماد، ابتکار، سختکوشی و دید و
نگرش فرد نسبت به کار از جمله عواملی هستند که ارزیابی میگردند؛ ولی مدیران معموالً براساس
عواملی چون قدرت تجزیه و تحلیل مسائل، قدرت تشخیص، مهارت در تصمیمگیری، رهبری مؤثر،
خالقیت و نوآوری، تخصص، تبحر و ثبات و سالمت روحی ارزیابی میگردند.
مقیاسی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده میشود، به شکل پیوسته یا گسسته است. مقیاس درجه-
بندی پیوسته، خطی مدرج است که از صفر یا حداقل شروع میشود و تا حداکثر ادامه مییابد. با عالمتی
که ارزیاب در نقطهای در امتداد این خط میگذارد، نظر خود را اعالم میدارد. برای مثال، در شکل زیر
مشاهده میشود که ارزیاب، میزان عالقهمندی کارمند به کار را در سطح باالیی ارزیابی نموده است
)همان: ۲۲8.)
نمونهای از مقیاس درجهبندی پیوسته )سعادت، 1391 :ص ۲۲8)
ارزشیابی عملکرد کارکنان  37
شکل زیر نیز نمونهای از مقیاس درجهبندی گسسته را نشان میدهد.
دانش شغلی
1 .کار را نمیداند و از
اصول اولیه و ابتدائی آن
بیاطالع است
۲ .با کار به طور سطحی
آشنایی دارد.
3 .به اندازه موردنیاز از
جنبههای مختلف کار
مطلع است.
4 .بر جنبههای مختلف
کار، بهخوبی مسلط
است.
5 .فرد بسیار مطلعی
است و دانش و شناخت
عمیقی نسبت به کار
دارد.
قضاوت
1 .تصمیماتش اغلب
غلط یا بیهوده است
۲ .اگرچه قضاوت او
اغلب درست است؛ ولی
مرتکب اشتباه نیز می-
شود.
3 .میتواند مسائل را
بهدرستی تجزیه و
تحلیل کرده، تصمیمات
مناسبی اتخاذ نماید.
4 .درست و منطقی
فکر میکند و تصمیم
میگیرد.
5 .تصمیمگیریهای او
همیشه و حتی دربارۀ
مسائل مشکل و
پیچیده، درست و
صحیح است
ارتباطات )توانایی انتقال شفاهی و کتبی مفاهیم(
1 .نمیتواند فکر خود را
صریح و روشن منتقل
کند و از نوشتههای او
اغلب سوءتعبیر میشود.
۲ .تا حدودی قادر است
که فکر خود را درباره
مطالب و مفاهیم ساده
منتقل نماید.
3 .معموالً میتواند فکر
و نظر خود را در حد
کفایت بیان و منتقل
نماید.
4 .همیشه میتواند
بهخوبی نظر خود را
بیان نماید.
5 .در سخن گفتن و
نوشتن توانایی کامل
دارد و میتواند افکار
خود را بخوبی منتقل
نماید.
همکاری
1 .همکاری ندارد،
پیشنهادهای دیگران را
نمیپذیرد، شور و ذوقی
نسبت به کار ندارد.
۲ .گاهی همکاری می-
کند و پیشنهادهای
دیگران را میپذیرد.
3 .همکاری الزم را دارد،
پیشنهادهای دیگران را
میپذیرد.
4 .همکاری خوبی
دارد، برای دیگران
مفید است، از
پیشنهادها استقبال
میکند.
5 .همکاری او با دیگران
بسیار عالی است، وجود
او برای دیگران مفید
است، پیشنهادهای
دیگران را ارج مینهد و
با گرمی از آنها استقبال
میکند، با حرارت و شور
و شوق بسیار، کار خود
را انجام میدهد.
کمیت کار
1 .از حد معمول و مقرر
کمتر است.
۲ .معموالً در حد مقرر
است.
3.خوب است. 4 .غالباً بیشتر از حد
مقرر است.
5 .همیشه در سطح
بسیار باالیی است.
کیفیت کار
1 .بسیار پایین است،
اشتباهات زیادی در کار
وجود دارد.
۲ .بد نیست، تا حدودی
اشتباه و ضایعات در کار
وجود دارد.
3 .خوب است. 4 .اغلب باالتر از
استاندارد است.
5 .همیشه در سطح
بسیار باالیی است.
ارزیابی )در کل(
1 .ضعیف ۲ .معمولی 3 .رضایتبخش 4 .خوب 5 .عالی
نمونهای از مقیاس درجهبندی گسسته )سعادت، 1391 :۲۲9)
38  ارزشیابی عملکرد کارکنان
عالوه بر این موارد از مقیاس درجهبندی میتوان برای سنجش عوامل دیگری مانند طرز تلقی، خالقیت،
همکاری )توانایی و آمادگی برای تشریک مساعی با همقطاران، سرپرستان و مرئوسان در جهت نیل
به اهداف مشترک( و خصوصیات شخصی نیز استفاده کرد؛ با این تذکر که این روش هنگامی از
اثربخشی بیشتری برخوردار است که در حد امکان، صفاتی انتزاعی چون وفاداری و درستی کارکنان به
وسیله آن سنجیده نشود یا با تعیین شاخصهای کمّی، این صفات قابل اندازهگیری گردد. با در دست
داشتن این فرم، ارزیاب با مطالعه فهرست عوامل و عالمتگذاری در خانهای که مناسبترین شرح
حال برای فرد است، او را ارزیابی میکند )سعادت، 1391 :۲۲9.)
استفاده از روش مقیاسی هنگامی میتواند مؤثر باشد که ارزیاب براساس مدارک و شواهد واقعی و
معتبری ارزیابی را انجام داده باشد، نه براساس برداشتها و ذهنیتهای خود. برای حصول اطمینان از
این موضوع معموالً فضایی در فرم ارزیابی پیشبینی میگردد و از ارزیاب خواسته میشود تا دالیل
ارزیابی خود را توضیح دهد
در روش مقیاسی، عملکرد کارکنان با سنجش عوامل متعدد و متنوعی ارزیابی میگردد. در واقع، توجه
به ابعاد و جنبههای مختلف کار، بزرگترین امتیاز این روش است. مزیت دیگر این روش، سادگی و
سهولت طراحی و استفاده از آن است؛ همچنین، از فرمی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان در یک
گروه شغلی بخصوص طراحی شده، میتوان برای ارزیابی عملکرد کارکنان در گروههای شغلی دیگر
نیز استفاده کرد. گفتنی است که ویژگیهای شخصیتی و صفاتی چون داشتن روحیه همکاری، قدرت
تشخیص و قدرت قضاوت، بیشتر حالت کیفی داشته، اندازهگیری دقیق آنها به وسیله این نوع روشهای
ارزیابی، امکانپذیر نیست؛ از اینرو، سنجش و اندازهگیری این خصایص نیز ضرورتاً، بیشتر جنبه ارزشی
و قضاوتی خواهد داشت تا علمی و عینی )همان: ۲30.)
روش عاملسنجی
از روش مقیاسی به طریق دیگری نیز میتوان برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده نمود؛ بدینترتیب
که به جای ارزیابی عملکرد بر اساس صفات و خصوصیات شخصیتی فرد، کارایی او در انجام وظایف
و مسئولیتهای ویژهای که در شغلش دارد، ارزیابی میگردد.
با استفاده از شرح شغل، ابعاد شغل و عوامل مهم در آن، شناسایی و برای اندازهگیری انتخاب میشوند.
به طور مثال، عوامل مهم )یعنی وظایف و مسئولیتهای اصلی( در شغل پرستاری عبارتند از: پانسمان
و کمکهای اولیه، استفاده از دستگاههای فیزیوتراپی، تجویز دارو برای ناخوشیهای جزئی مانند سردرد
یا سرماخوردگی، آموزش کمکهای اولیه به پرستاران تازهکار، صورتبرداری از داروها، آمپولها،
سوزنهای تزریق، وسایل زخمبندی و سایر ادوات و موادی که مورد استفاده قرار میگیرند؛ تشکیل
پرونده برای مراجعهکنندگان و ثبت معالجاتی که انجام گرفته است )همان: ۲30.)
ارزشیابی عملکرد کارکنان  39
ارزیابی عملکرد پرستاران بر اساس روش عاملسنجی )سعادت، 1391 :۲31)
 عملکرد
عالی خوب رضایتبخش متوسط ضعیف وظایف
پانسمان و کمکهای اولیه
استفاده از دستگاههای فیزیوتراپی
تجویز دارو برای ناخوشیهای ساده
مانند سردرد و سرماخوردگی
آموزش کمکهای اولیه به پرستاران
مبتدی
صورت برداری و تهیه لیستی از داروها،
آمپولها، وسایل زخمبندی و سایر
ادوات و موادی که مورد استفاده قرار
میگیرند
تشکیل پرونده برای مراجعهکنندگان به
بخش و ثبت معالجات انجام شده
1 روش ثبت وقایع حساس
روش ثبت وقایع حساس عبارت است از: یادداشت و ثبت عملکرد و تصمیمگیریهای بسیار خوب یا
بد کارکنان حین انجام وظایف و مسئولیتهایشان. اگر عمل بخصوصی که فرد در ادای وظایف و
مسئولیتهایش انجام میدهد؛ تأثیری مهم و بسزا )چه مثبت و چه منفی( در کارآمدی واحد مربوطه
داشته باشد، این عمل، یک »واقعه حساس« به شمار میآید. با ثبت و ضبط این وقایع، ارزیاب در
خاتمه دوره ارزیابی، اطالعات الزم را برای ارزیابی عملکرد فرد در اختیار خواهد داشت. طبیعی است
که برای استفاده شایسته از این روش، ارزیاب باید از عملکرد فرد طی یک دوره کامل ارزیابی )مثالً
یک سال گذشته( یادداشت بردارد، نه چند ماه یا چند هفته آخر دوره. چون این روش بسیار وقتگیر
است و نیاز به حوصله زیادی دارد؛ اگر تعداد کسانی که از این طریق ارزیابی میشوند، زیاد باشد،
ارزیابی چندان دقیق نخواهد بود و نمیتوان به نتایج حاصل از آن اعتماد کرد )سعادت، 1391 :۲3۲.)
2 روش توصیفی
در این روش از ارزیاب خواسته میشود تا شرحی دربارۀ چگونگی عملکرد فرد بنویسد. بدیهی است که
موفقیت ارزیاب از این طریق، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا میکند. به عبارت دیگر،
ارزیاب باید بتواند خوب و روان بنویسد. عدم توانایی ارزیاب در شرح دقیق و روشن عملکرد فرد معموالً
اثر سوء در خواننده دارد و از تأثیر یک ارزیابی مثبت درباره کارمند میکاهد؛ برعکس، ارزیابی که از
هنر نوشتن برخوردار است، میتواند حتی یک کارمند متوسط را خوب جلوه دهد.

1. Critical Incident Technique
2
. Adjective Rating Scale
40  ارزشیابی عملکرد کارکنان
از آنجا که دست سرپرست در توصیف و تشریح عملکرد کارکنان، باز است و استاندارد خاصی در این
رابطه وجود ندارد، ارزیابی کارکنان بر این اساس کار سادهای نیست. با وجود این، بسیاری از مدیران و
صاحبنظران معتقدند که ارزیابی به روش توصیفی، از بهترین روشهای ارزیابی است )سعادت، 1391 :
.)۲3۲
روش قیاسی
در روش قیاسی، عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیینشدهای مقایسه و سنجیده میشود. اگرچه در
عمل میتوان برای هرکاری استاندارد تعیین نمود؛ ولی تعیین استاندارد، بیشتر برای سنجش کار در
مشاغل تولیدی متداول است و مبنای آن، بازدهی یک کارگر متوسط تحت شرایط عادی کار میباشد.
از جمله روشهای معمول برای تعیین استاندارد تولید در صنعت، حرکتسنجی و زمانسنجی است. از
مزایای مهم تعیین استاندارد و سنجش عملکرد بر اساس آن، دقت اندازهگیری و عدم دخالت ذهنیت
قضاوت ارزشی و شخصی ارزیاب میباشد؛ اما برای اینکه کارکنان نیز مطمئن شوند که استانداردهای
تعیینشده واقعاً منصفانه هستند، باید آنها را از اینکه استانداردهای کار چگونه و براساس چه ضوابطی
معین گردیدهاند، آگاه نمود و دلیل و منطق هرگونه تغییری هم که در استانداردهای عملکرد داده
میشود به طور روشن و کامل برای آنان تشریح کرد )همان: ۲3۲.)
روش درجهبندی
در روش درجهبندی از ارزیاب خواسته میشود تا کارکنان را براساس یک معیار کلی )مثالً عملکرد آن
در مجموع(، از بهترین تا ضعیفترین، درجهبندی نماید؛ بدینترتیب، فردی که بهترین عملکرد را داشته
باشد در باالی جدول، فردی که ضعیفترین عملکرد را داشته باشد، در پایین جدول و سایر کارکنان
بین این دو حد قرار میگیرند. اگرچه معموالً تشخیص بهترین و ضعیفترین کارمند چندان مشکل
نیست؛ ولی تعیین جایگاه درست سایر افراد کار سادهای به شمار نمیآید؛ بخصوص هنگامی که تعداد
کارکنان بیش از بیست نفر باشد )همان: ۲33.)
روش مقایسه زوجی )دو به دو(
نوعی ارزیابی به روش درجهبندی است که کار مقایسه کارکنان را آسانتر مینماید. در اینجا، عملکرد
هریک از کارکنان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه میگردد. برای مثال، اگر در واحدی از سازمان
پنج نفر ارزیابی شوند؛ عملکرد هریک از اعضا با عملکرد هریک از چهار نفر دیگر مقایسه و نتیجه،
اعالم میگردد. کسی که در پایان این مقایسهها بهترین نتیجه را به دست آورده باشد )یعنی کسی که
دفعات بیشتری عملکردش بهتر از دیگران ارزیابی شده باشد( در صدر جدول قرار میگیرد. جدول زیر،
نمونهای از ارزیابی دو به دو میان پنج نفر را، که با حروفE,D,C,B,A مشخص شدهاند، نشان
ارزشیابی عملکرد کارکنان  41
میدهد. در هر مقایسه دو به دو، نام فردی که بهتر از دیگری ارزیابی شده، به وسیله رسم خطی به
زیر آن مشخص گردیده است )همان: ۲33.)
جدول مقایسه زوجی )همان، ۲33)
تعداد دفعات مقایسه را میتوان به وسیله فرمول زیر محاسبه نمود.
N(N − 1)
2
N ،تعداد کارکنانی است که باید دو به دو با یکدیگر مقایسه و ارزیابی گردند. دفعات مقایسه، با بیشتر
شدن افراد بهسرعت افزایش مییابد. برای مثال، چنانچه پنج نفر، دو به دو با یکدیگر مقایسه شوند،
دفعات مقایسه، 10 بار خواهد بود؛ ولی اگر قرار باشد بیست نفر دو به دو با یکدیگر مقایسه شوند،
دفعات مقایسه به 190 بار افزایش مییابد. گروهی از صاحبنظران معتقدند تصمیماتی که مسئوالن
درباره نیروهای انسانی شاغل در سازمان اتخاذ میکنند، عمالً بر اساس این قبیل ارزیابیهای مقایسهای
است؛ نه ارزیابیهایی که هر یک از کارکنان را مستقل از یکدیگر و بر اساس معیار و استانداردی مطلق
میسنجد. برای مثال، اغلب مشاهده میشود که ارتقای فرد در سازمان، نه به علت شایستگی کامل
وی، بلکه به خاطر موفقیت او در انجام وظایفش نسبت به دیگران بوده است )سعادت، 1391 :۲34.)
1 روش توزیع اجباری
در توزیع اجباری که مانند روش درجهبندی، نمونه دیگری از یک روش ارزیابی مقایسهای است، ارزیاب
باید عملکرد کارکنان را در گروههای خاصی دستهبندی نماید. گروهبندی کارکنان مطابق با توزیع

1 . forced distribution
42  ارزشیابی عملکرد کارکنان
نرمال بوده، هریک از کارکنان بنا به قضاوتی که از عملکرد او به عمل میآید، در یکی از این گروهها
جای میگیرد. برای مثال، 10 درصد از کارکنان با عالیترین عملکرد در باالترین گروه؛ ۲0 درصد
کارکنان با عملکرد خوب در یک گروه پایینتر؛ 40 درصد از کارکنان با عملکرد متوسط در گروه میانی؛
۲0 درصد از کارکنان با عملکرد ضعیف در گروه پایینتر از آن؛ و باالخره 10درصد از کارکنان با عملکرد
بسیار ضعیف، در پایینترین گروه قرار داده میشوند. در این روش ارزیابی، فرض بر این است که در
هر گروه کاری عدهای از کارکنان دارای عملکرد عالی، عدهای دارای عملکرد متوسط و عدهای دارای
عملکرد ضعیف هستند. البته این فرض قابل بحث است؛ چرا که امکان دارد در یک گروه کاری، همگی
کارکنان دارای عملکردی عالی، یا برعکس، همگی کارکنان دارای عملکردی ضعیف باشند )سعادت،
.)۲34 :1391
1 روش انتخاب اجباری
در این روش، ارزیاب باید از میان چند جمله توصیفی درباره کارمند، یکی را که فکر میکند شرح
مناسبی درباره عملکرد کارمند باشد، انتخاب کند. نمونهای از این گزینهها در جدول زیر نشان داده
شدهاند. مشاهده میشود که گروههای سه یا چهارتایی گزینهها طوری با یکدیگر دستهبندی شدهاند
که ارزیاب نتواند بهآسانی بفهمد کدام گزینه بیانگر عملکرد مؤثر است. به دلیل این ویژگی، روش
مذکور معموالً در مواردی به کار برده میشود که استفاده از سایر روشهای ارزیابی باعث گردد عملکرد
اکثریت کارکنان به طور نامعقولی در سطح باال ارزیابی شود. گزینهها )جمالت توصیفی( را معموالً
متخصصان اداره امور کارکنان، تهیه و سپس برای تعیین کاربردشان، در اختیار سرپرستان و سایر
کارشناسان قرار میدهند. کارشناسان با مطالعه گزینهها معین میکنند که کدام یک از جمالت، شرح
درستی از عملکرد مؤثر و کدام یک، شرح درستی از عملکرد ضعیف در آن شغل بخصوص است. ارزیاب
سپس با استفاده از فرمی که بدینترتیب تهیه شده است، مبادرت به ارزیابی کارکنان مینماید )همان:
.)۲35

2. forced – choice method
ارزشیابی عملکرد کارکنان  43
نمونهای از فرم ارزیابی به روش انتخاب اجباری )سعادت، 1391 :۲35)
.1
الف( مسائل و مشکالت را به آسانی پیشبینی میکند.
ب( خیلی سریع مطالب را میگیرد.
ج( وقت را تلف نمیکند.
د( با او راحت میتوان حرف زد.
.۲
الف( در انجام کارها پیشتاز است.
ب( وقت را با پرداختن به مسائل جزئی و بیاهمیتی نمیگذراند.
ج( همیشه آرام است و خونسردی خود را حفظ میکند.
د( سختکوش و جدی است
1 روش مقیاسی رفتاری
(BARS)
روش مقیاسی رفتاری از دو نظر با روش مقیاسی که شرح آن گذشت تفاوت دارد. اوالً، در اینجا رئیس
باید رفتار مرئوس را در شغل براساس مجموعه عواملی بسنجد که به وسیله مطالعه دقیق شغل، ارتباط
آنها با هم و نقش مهمشان در انجام مؤثر شغل، ثابت شده است؛ یعنی در حالی که در روش مقیاسی،
کارکنان بر اساس صفات کلی شخصیتی مورد ارزیابی قرار میگیرند، در روش مقیاسی رفتاری، ارزیابی
بر این اساس است که کارکنان تا چه اندازه، رفتارهای خاصی را که ارتباط مستقیم با انجام وظایفشان
دارند، از خود نشان میدهند. ثانیاً، در کنار مقیاسی که برای اندازهگیری رفتار، درجهبندی شده است،
مثال معینی از رفتار »خوب«، »متوسط«، »ضعیف« و غیره نیز آورده شده است تا راهنمای ارزیاب در
ارزیابی دقیقتر کارمند باشد. نمونهای از یک فرم ارزیابی به روش مقیاسی رفتاری در شکل زیر نشان
داده شده است. مثال، شغل کنترل کیفیت و مقیاس برای سنجش یکی از عوامل مهم در این شغل،
یعنی توانایی کارمند در ایجاد ارتباط و هماهنگی الزم میان واحدهای تولیدی در سازمان است. همان-
طور که در مثال دیده میشود، در مقابل هر یک از درجات مختلف عملکرد از 1 تا 7 ،شرح دقیقی از
نوع رفتاری که در هریک از این درجات از فرد انتظار میرود، آورده شده است. این امر نیاز به استنباط
و قضاوت شخصی و ارزشی ارزیاب را در ارزیابی کاهش میدهد و ارزیابی را مستقیماً، مرتبط با رفتار
کاری فرد مینماید )سعادت، 1391 :۲36 - ۲35.)
نمونهای از یک فرم ارزیابی به روش مقیاس رفتاری که برای اندازهگیری توانایی کارمند در ایجاد
ارتباط و هماهنگی الزم میان واحدهای تولیدی در سازمان، طراحی گردیده است. )همان: ۲36)

1.Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)
44  ارزشیابی عملکرد کارکنان
عملکرد عالی 1
گزارشهای فرد، چه شفاهی و چه کتبی کامالً صریح و روشن بوده،
از نظمی منطقی برخوردار است؛ واضح صحبت میکند و دقیق و
صحیح مینویسد؛ اطالعات را همیشه بهموقع در اختیار تمام واحدها
قرار میدهد؛ تضاد و تعارضی را که ممکن است میان واحدها بهوجود
آید، پیشبینی میکند و برای رفع آن، از خود ابتکار نشان میدهد.
عملکرد بسیار خوب ۲
در انتقال مفاهیم از بیان گویای خود بهره میگیرد؛ در گزارشهای
کتبی او اشتباهات چندی مشاهده میشود؛ ولی با وجود این بهراحتی
میتوان آنها را فهمید؛ با سایر واحدها همکاری الزم را دارد و اطالعات
مورد نیاز را در اختیارشان قرار میدهد؛ میتواند به اختالفاتی که در
میان واحدها به وجود آمده است، رسیدگی و آنها را رفع کند.
عملکرد خوب 3
اطالعات واجب و ضروری را در اختیار واحدها قرار میدهد؛ آماده است
تا به اختالفاتی که ممکن است میان واحدها بروز کند، رسیدگی و آنها
را حل و فصل نماید.
عملکرد متوسط 4
نمیتواند اطالعات را به طور دقیق و صریح منتقل کند. واحدها اغلب
از اینکه اطالعات کافی به دستشان نمیرسد، شکایت دارند.
عملکرد ضعیف 5
در گزارشها، چه شفاهی و چه کتبی، اطالعات مهم و اصلی را از قلم
میاندازد. نمیداند که چگونه باید سوءتفاهمات را از بین ببرد یا چگونه
باید اختالف و تعارضاتی را که میان واحدها به وجود میآید، رفع نماید؛
در اثر عدم توانایی در رساندن بموقع اطالعات ضروری، انجام عملیات
در واحدها دچار مشکل میشود.
عملکرد بسیار
ضعیف
6
گزارشها و اطالعات ناقص و گنگی که او به واحدها میدهد، دلیل
اصلی اختالفاتی است که میان این واحدها وجود دارد؛ اغلب برای حل
این تعارضات متوسل به دیگران میشود.
عملکرد غیر قابل
قبول
7
همکاری با واحدها ندارد و از دادن اطالعات به آنها خودداری میکند؛
سعی در بهتر کردن کار خود ندارد و خود را درگیر اختالفاتی که میان
واحدها به وجود میآید، نمینماید.
تعیین مقیاسهای رفتاری، کار بسیار دشوار و وقتگیری است. در مرحله اول، از گروهی از متخصصان
و کارشناسان خواسته میشود تا نمونههایی از عملکرد مؤثر و ضعیف را در شغل برشمارند. گاهی بدین
منظور چند صد نمونه از عملکردها در سطوح و درجات مختلف، از بهترین تا ضعیفترین، فهرست
میشوند. این نمونهها سپس برحسب معیار و مشترکاتی مانند تخصص، مهارت، توانایی در تصمیمگیری
ارزشیابی عملکرد کارکنان  45
و قضاوت، طبقهبندی میگردند. در مرحله دوم، نمونههای عملکرد طبقهبندی شده به گروه دیگری از
متخصصان داده و از آنها خواسته میشود تا یکبار دیگر آنها را براساس همان معیارها طبقهبندی نمایند.
این عمل در واقع، کنترل کار گروه اول است. برای تعیین مقیاسهای رفتاری، تنها نمونههایی از
عملکرد مورد استفاده قرار میگیرند که هر دو گروه درباره آن توافق داشته باشند و آنها را بیانگر سطح
خاصی از عملکرد بدانند. در مرحله سوم، از میان این نمونهها، آنهایی که به نظر میرسد بهترین نمونه
از درجات مختلف عملکرد، از بسیار عالی تا بسیار ضعیف باشند، انتخاب و در مقیاس به کار برده
میشوند. این مراحل باید برای تعیین مقیاسهای رفتاری برای هر شغلی در سازمان تکرار گردد؛ از
اینرو، همانطور که گفته شد، طراحی و استفاده از روش مقیاسی رفتاری برای ارزیابی کارکنان، بسیار
پرهزینه و وقتگیر است
طبیعی است که روش مقیاسی رفتاری نمیتواند همیشه و در هر شرایطی بهتر یا مناسبتر از سایر
روشهای ارزیابی باشد؛ ولی روش مؤثری برای ارزیابی عملکرد کارکنان است که بر سایر روشهای
مقیاسی برتری دارد و باید یکی از روشهای مورد استفاده در سیستم ارزیابی سازمان باشد. با مطالعات
و بررسیهای گستردهای که دربارۀ مقیاسهای رفتاری انجام گرفته است، بسیاری از مسائل و مشکالت
موجود در زمینه طراحی و استفاده از آن از میان برداشته شده است. عالوه بر پایایی و روایی بیشتر این
روش، استفاده از آن در کاهش اضطراب و نگرانی افرادی که مورد ارزیابی قرار میگیرند و ایجاد
نگرشی مثبت در آنها نسبت به سیستم ارزیابی، مؤثر است )سعادت، 1391 :۲38-۲36.)
1 روش ارزیابی براساس مدیریت بر مبنای هدف
در مدیریت بر مبنای هدف سعی بر این است مسائل و مشکالتی که در روشهای سنتی ارزیابی وجود
دارد از بین برود. از جمله اهداف عمده در روش مدیریت بر مبنای هدف، ایجاد رابطه خوب میان رئیس
و مرئوس، ایجاد جّوی مساعد در محیط کار و در نتیجه، افزایش انگیزه و باال بردن سطح عملکرد
کارکنان است )همان: ۲38.)
تعدادی از ویژگیهای مدیریت بر مبنای هدف به این شرح است:
 رئیس و مرئوس با تشریک مساعی و توافق با یکدیگر، وظایف و مسئولیتهای کار را معین
مینمایند.
 مرئوس با همکاری رئیس، اهداف عملیاتی کوتاهمدت خود را تعیین میکند. این هدفگذاری
با راهنمایی رئیس انجام میگیرد تا اطمینان حاصل شود که اهداف مرئوس، منطبق با واقعیات
و هماهنگ با نیازهای سازمان است.

1
. Management by Objective
46  ارزشیابی عملکرد کارکنان
 رئیس و مرئوس به اتفاق یکدیگر، معیارهایی را که کار باید بر اساس آن اندازهگیری یا
ارزیابی شود معین مینمایند.
 بعد از آغاز کار، هرچند وقت یک بار، رئیس و مرئوس با یکدیگر مالقات کرده، پیشرفت کار
را مورد بررسی و ارزیابی قرار میدهند و در صورت لزوم، اهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین
میکنند.
 نقش رئیس در این روش، پشتیبانی از مرئوس و تقویت اوست. رئیس میکوشد تا با مشاوره
و راهنمایی دائم، مرئوس را در نیل به اهداف تعیین شده یاری دهد.
 در مرحله ارزیابی عملکرد، رئیس به جای اینکه خود را در مقام قضاوت قرار دهد، نقش
مشاوری را دارد که میخواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر و آسانتر به اهدافش نایل آید.
 در مرحله ارزیابی عملکرد، نتایج حاصل از عملکرد فرد بررسی میشود یا مورد انتقاد قرار
میگیرد، نه خود او )سعادت، 1391 :۲39-۲38 .)
اهدافی که برای مرئوس تعیین میشوند میتوانند هم کمّ ی و هم کیفی باشند. برای مثال، معاونت تولی در
سازمانی میتواند این اهداف کمّ ی را برای واحدهای تحت سرپرستی خود اعالم کند: الف( کاهش هزینههای
مستقیم به میزان 4 درصد. ب( کاهش ضایعات به میزان ۲ درصد. ج( افزایش بازده سرمایه به میزان 14
درصد. از سوی دیگر، گردش بهتر کار، طراحی و اجرای دورههای آموزشی مؤثرتر، و اداره و کنترل بهتر و
مؤثرتر کار، از جمله مثالهای اهداف کیفی هستند. جدول زیر یک نمونه از برنامهریزی بر اساس مدیریت
بر مبنای هدف است که سرپرست داخلی یک تعمیرگاه اتومبیل به اتفاق رئیس مستقیم خود برای یک سال
آینده طراحی نموده است. همانطور که مشاهده میشود، وظایف و مسئولیتهای سرپرست داخلی به پنج
حوزه اصلی تقسیم شده است. وضعیت و کارکرد فعلی تعمیرگاه در هر یک از این حوزههای پنجگانه، در
ستون 3 و هدف، یعنی وضعیت مطلوبی که باید در یک سال آینده به دست آید، در ستون 4 مشخص
گردیده است. طرح و برنامههایی که سرپرست داخلی و رئیس به اتفاق یکدیگر برای نیل به اهداف پیشبینی
نمودهاند، نیز در ستون 6 منعکس است. مدیریت بر مبنای هدف و ویژگی خاص آن، یعنی هدفگذاری با
توافق متقابل، بخصوص برای کسانی که دارای مشاغل فنی و حرفهای، سرپرستی، و اجرایی هستند بسیار
مناسب است. در این قبیل مشاغل، معموالً امکان اینکه فرد در هدفگذاریها شرکت کرده، به ابتکار خود،
روش انجام کار را بیابد و به اختیار و صالحدید خود عمل کند، وجود دارد؛ ولی این روش )هدفگذاری برای
مرئوس با مشارکت خود او( برای کارگران عادی روزمزد چندان مناسب نیست؛ چرا که مشاغل آنها ساده و
وظایفشان مشخص و بسیار محدود است. برای مثال، چگونگی انجام کار و حتی سرعت آن در خط تولید،
از قبل به وسیله مهندسان صنایع تعیین شده است و جایی برای دخالت کارکنان در کار وجود ندارد. به عبارت
دیگر در این نوع مشاغل، وظایف و مسئولیتهای کارکنان توسط مهندسان برایشان تعیین و عمل به آنها،
تکلیف شده است )همان: ۲40 –۲39 .)
ارزشیابی عملکرد کارکنان  47
48  ارزشیابی عملکرد کارکنان
مشارکت مرئوس در هدفگذاری از جمله مهمترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار میآید؛
زیرا از این طریق، مرئوس نیز در نیل به این اهداف سهیم و ذینفع میگردد. تحقیق نشان داده است،
کسانی که خود در تعیین اهداف مشارکت دارند، در نیل به آن اهداف بسیار موفقتر از کسانی هستند
که در این امر دخالتی ندارند. در اینجا، رئیس و مرئوس در واقع، هر دو اعضای گروهی هستند که به
یک منظور، یعنی بهبود عملکرد و نیل به اهداف سازمانی فعالیت میکنند.
برخالف اکثر روشهای معمول، در مدیریت بر مبنای هدف، کارکنان براساس یک معیار ثابت و معینی
ارزیابی نمیگردند، بلکه مسئولیتها و اهداف برحسب تواناییهای افراد و موقعیت و وضعیت موجود،
تعیین و عملکردشان نیز بر همان اساس سنجیده و اندازهگیری میشود. در این روش، تأکید بیشتر بر
عملکرد فرد است تا صفات و ویژگیهای شخصیتی وی. عالوه بر این، برخوردهای تند و موضعگیریها
به حداقل میرسد؛ زیرا رئیس، نقش خود را بیشتر در ارشاد و راهنمایی مرئوس میبیند تا محاکمه و
صدور حکم؛ همچنین، در حالی که در روشهای معمول، کار فرد بعد از انجام آن بررسی میشود؛ در
مدیریت بر مبنای هدف، تأکید بر حال و آینده است. این را نیز میتوان یکی از امتیازات مهم مدیریت
بر مبنای هدف به شمار آورد؛ زیرا گذشته، غیرقابل تغییر است؛ ولی برای حال و آینده میتوان برنامه-
ریزی کرد.
البته باید دانست که مدیریت بر مبنای هدف در هر شرایطی قابل اجرا نیست. برای مدیر خودرأی و
مقتدری که عادت به دستور دادن دارد، بسیار دشوار یا حتی غیرممکن است که بتواند به شیوه مدیریت
بر مبنای هدف که دخالت دادن مرئوس در تصمیمگیریها و حمایت و پشتیبانی از وی، پایه و اساس
آن را تشکیل میدهد، عمل کند. مرئوس نیز ممکن است از موقعیتی که به او داده شده است سوءاستفاده
کند و اهداف سهلالوصول و پیشپا افتادهای را برگزیند )سعادت، 1391 :۲40.)
گذشته از این کاستیها، استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف برای ارزیابی عملکرد به منظور اتخاذ
تصمیماتی چون افزایش حقوق و ترفیع مقام، خالی از اشکال نیست. گفته شد که هدفگذاری و نحوه
نیل به هدف با توافق رئیس و مرئوس و با در نظر گرفتن تواناییهای مرئوس و موقعیت انجام میگیرد.
پس بدیهی است که در این شرایط، نمیتوان استانداردهای یکسان و ثابتی برای مقایسه عملکرد
کارکنان با یکدیگر وضع نمود و بناچار باید هرکسی را براساس معیارهای خاصی که برای شخصیت
وی تعیین شده است، ارزیابی کرد. باید افزود که توجه در مدیریت بر مبنای هدف، بیشتر معطوف به
اهداف کوتاهمدت و چگونگی نیل به آنهاست و شناخت و پرورش صفات و خصوصیاتی که فرد را در
دراز مدت، قادر به احراز مشاغل متفاوت دیگری مینماید، چندان مدنظر نیست.
به عنوان جمعبندی کلی، نتایج به دست آمده از تحقیقات مختلف درباره مدیریت بر مبنای هدف به
طور خالصه به این شرح است:
 دخالت و مشارکت مرئوس در هدفگذاری، در بهبود عملکرد او بسیار مؤثر است.
ارزشیابی عملکرد کارکنان  49
 میزان افزایش در کیفیت عملکرد بر اثر مشارکت مرئوس در هدفگذاری، بستگی به این
امر دارد که: اهداف مشخص و معین باشند؛ درجه دشواری اهداف تعیین شده متناسب با تواناییهای
مرئوس باشد؛ زمان نیل به اهداف، درست تعیین شده باشد.
 چنانچه بازخور، دقیق، بهموقع و حاوی اطالعاتی مفید باشد؛ دادن بازخور از چگونگی
پیشرفت فرد به او در عملکرد وی مؤثر خواهد بود.
 مشارکت مرئوس در هدفگذاری، باعث ایجاد تعهد بیشتری در وی برای نیل به اهداف
تعیین شده میگردد.
 مشارکت مرئوس در تصمیمگیری باید واقعی باشد، نه ظاهری و کاذب. مرئوس نباید احساس
کند که با تظاهر به مشارکت، در واقع او را بازی دادهاند )همان: ۲4۲.)
1 روش مقیاس استاندارد ترکیبی
در این روش برای اثربخشی بیشتر سعی میشود به جای عبارتی همچون ابتکار عمل، سه جمله درباره
ابتکار عمل ارائه شود و ارزیاب جلوی هر کدام از آنها نظر میدهد که کارمند از عبارت توصیفشده
بهتر یا بدتر یا در همان حد است )قلیپور، 1391 :۲31.)
2 روش مقیاس مشاهده رفتاری
این روش، بسیار شبیه مقیاس رفتاری است. در این مقیاس، ارزیاب به جای انتخاب مناسبترین گزینه
میکوشد فراوانی رفتارها را مورد مشاهده قرار دهد؛ یعنی به جای قضاوت مشاهده میکند؛ از اینرو
عینیتر است و زمینه بازخور مناسب را فراهم میکند )همان: ۲31.)
3 روش چک لیست رفتاری
روش دیگر، چکلیست رفتاری است که در آن گزارههایی در مورد شایستگیهای افراد فهرست میشود
و سرپرست، کارمند را بر اساس آن ارزیابی میکند. برای مثال:
آیا کارمند بهموقع سرکار حاضر میشود؟:
1 )هیچ وقت ۲ )بعضی مواقع 3 )معموال 4 )اغلب 5 )همیشه
رفتار کارمند در برخورد با مشتری چگونه است؟:
 1 )نامناسب ۲ )ضعیف 3 )قابل قبول 4 )خوب 5 )عالی
در این روش، فهرستی از توصیفهای رفتاری مبنای ارزیابی است که به صورت بلی یا خیر در مورد
کارمند عالمت زده میشود. ارزیاب در اینجا نتایج را ثبت میکند و ارزیابی نهایی را کارشناس مدیریت

1. Mixed standard scale
2 . behavioral observation scale
3 . behavior checklist
50  ارزشیابی عملکرد کارکنان
منابع انسانی بر اساس وزندهی به عوامل انجام داده، ارزیاب اصلی یا کارشناس منابع انسانی بازخور
به کارمند ارائه میدهد. این روش نیز به دلیل تهیه فهرستهای خاص برای مشاغل، هزینهبر است
)همان: ۲33.)
روش کارت امتیازی متوازن
از کارت امتیازی متوازن هم میتوان برای ارزیابی عملکرد افراد استفاده کرد. بر این اساس، میتوان
ارزیابی را از چهار بعد مالی، مشتری، فرایندها و یادگیری انجام داد. مدیران باید اهداف سازمان را به
اهداف افراد تبدیل کنند و بر این مبنا ارزیابی را انجام دهند )همان: ۲36.)
1 روش استانداردهای کار
این روش شبیه روش مدیریت بر مبنای هدف میباشد؛ با این تفاوت که مقیاسها به طور عمده،
عملکردی بوده و برای غیرمدیران به کار گرفته میشود و استانداردهای عملکرد برمبنای تجربههای
گذشته و متاثر از شغل و بر اساس زمانسنجی و نمونهگیری از کار مشخص میگردد )سیدجوادین،
.)534 :1384
در این روش، استانداردها یا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظیم میشود و بر اساس آن، هر یک از
کارکنان با استانداردهای از قبل طراحیشده، مقایسه میشوند. این مجموعه انتظارات و استانداردها
عموماً از طریق مذاکره میان ارزشیابیکننده و ارزشیابیشونده تعیین میشوند.
2 روش مقایسه کارکنان با یکدیگر
این روش، مامور ارزشیابیکننده را ملزم میسازد تا هر کارمند را با کارمند دیگر مقایسه کند و شخص
برتر را با قضاوت ذهنی انتخاب نماید. این روش به طور معمول، جهت مقایسه بین افراد به صورت
کلی مورد استفاده قرار میگیرد؛ اما برخی ممکن است این مقایسه را بر مبنای عواملی مانند کمیت
کار، کیفیت کار، انضباط، اخالق کار، وفاداری افراد به سازمان و میزان تالش مورد ارزشیابی قرار دهند.
تعدادی محاسبه برای مقایسه بین افراد بر اساس رابطه زیر صورت میگیرد:
= تعداد مقایسه
(1 − تعداد افراد) تعداد افراد
2
برای مثال، برای یک گروه 10 نفری، تعداد مقایسه 45 مورد میباشد. حال اگر بخواهیم این تعداد
مقایسه را بر اساس شش عامل مذکور انجام دهیم؛ تعداد مقایسهها بالغ بر ۲70 مورد خواهد شد.
متاسفانه این روش تنها برای گروههای کوچک و آن هم بر اساس عوامل محدود در ارزشیابی مفید
است و برای گروههای بزرگ مناسب نیست و اجرای آن با مشکل همراه خواهد بود؛ ضمن آن که

1. Work Standards Approach
2 . Man to Man Comparison (Paired Comparison)
ارزشیابی عملکرد کارکنان  51
ممکن است چارچوب ذهنی مدیران مشخص نباشد و یک فرد را عالی و دیگری را در سطحی پایین
ارزیابی نمایند یا این که در شرایط روحی مناسب نبوده باشد و در نتیجه، ارزشیابی افراد را منصفانه
انجام ندهد )سیدجوادین، 1384 :5۲3 - 5۲۲.)
روش استفاده از فهرست راهنما
این روش ارزیابی، بررسی فهرستی از مفاهیم رفتاری، عادتهای شغلی و دیگر ویژگیهای مختلف
شغلی است که توسط ارزشیابیکننده به صورت جدولی از مفاهیم فوق نسبت به فرد ارزشیابیشونده
1 به هر جمله در فهرست عالمت گذاشته میشود. در این فهرست موزون
، یک ارزش نسبی داده می
شود و هر رفتار بر مبنای اهمیتش در فهرست، یک ارزش نسبی دارد و بر اساس مجموع امتیاز حاصله
توسط ارزیاب سنجیده میشود.
فهرستهای راهنما به طور معمول با توجه به فضای سازمان، فعالیتهای سازمان و وظایف افراد به
شرح زیر تنظیم میشود:
- سازمان
1 .به نظر شما، اهداف سازمان چیست؟
۲ .به نظر شما، مسئولیتهای عمده مدیران چیست؟
3 .آیا تغییرات مهمی در این مسئولیتها طی چند سال اخیر در کارخانه صورت گرفته است؟
4 .آیا در مسئولیتهای اداره کارکنان فکر میکنید مدیران بیشماری هستند که میتوانند کار
بهتری در آن زمینه انجام دهند؟
5 .برخی نکات خوب در ارتباط با روابط کارکنان در این کارخانه را بیان کنید.
6 .آیا برای امسال اهداف خاصی در اداره کارکنان وجود دارد؟
7 .به طور کلی به نظر شما اداره کارکنان تا چه اندازه کار خود را درست انجام داده است؟
تغییراتی که اداره باید انجام دهد کدامند؟
- روابط اجتماعی
8 .چه انتظاراتی از مدیران در مورد روابط اجتماعی وجود دارد؟ آیا فشار کارخانه وجود دارد؟
عکسالعمل در مقابل فشارها چگونه است؟
9 .چه کاری در خصوص روابط اجتماعی انجام داده¬اید؟
- ایمنی و بهداشت
10 .چه کسی مسئول ایمنی در حوزه شماست؟
11 .شما در خصوص ایمنی چه میکنید؟ اقدامات قانونی انجام شده است؟

1. Weighted Checklist
52  ارزشیابی عملکرد کارکنان
1۲ .آیا مسائل ایمنی مهمی در اجرا داشتهاید؟ دالیل و مراقبتها صورت پذیرفته است؟
13 .آیا نظرها و پیشنهادهای دیگری درباره ایمنی دارید؟
- ارتباط
14 .چگونه افراد خود را مطلع میسازید؟ فعالیتهای معمول ارتباطی شما کدامند؟ آیا مسائل
خاصی وجود دارد؟
15 .چگونه اطالعاتی راجع به کارکنان خود به دست میآورید؟ روشها و شیوههای مطلوب کدام
است؟ این روشها به طور معمول چقدر مورد استفاده قرار میگیرند؟
16 .آیا اداره کارکنان به پیشبرد ارتباطات در کارخانه کمک میکند؟
17 .آیا اداره کارکنان شما را در فعالیتهای ارتباطی کمک کرده است؟
- شیوههای ارتباطی موجود
18 .چه اصالحاتی در شیوههای ارتباطی موجود موردنیاز است؟
19 .آیا پیشنهادهایی جهت ارتباط دارید؟ آیا مایلید تغییراتی صورت پذیرد؟
- برنامهریزی نیروی انسانی
۲0 .چه طرحهایی برای روبروشدن با نیازهای آینده نیروی انسانی بخش خود دارید؟ طرحهای
ساعتی غیرمنقطع را بیان کنید. چقدر از طرحهای تا آینده ادامهدار دارید؟
۲1 .اداره کارکنان چهنقشی را در طراحی نیازهای آینده نیروی انسانی در بخش شما ایفا میکند؟
- توسعه منابع انسانی
۲۲ .آموزش کارکنان در گروه شما به چه صورت انجام میشود؟
۲3 .چه تغییرات یا پیشرفتهایی فکر میکنید باید در امر آموزش کارکنان صورت پذیرد؟
۲4 .چه تغییرات یا پیشرفتهایی حس میکنید در میزان یا نوع آموزش کالسی الزم است؟ چرا؟
۲5 .آیا زیردستان را در آمادهسازی مسئولیتهای آینده کمک کردهاید؟
۲6 .اداره امور کارکنان، در جهت کمک به شما در امر آموزش چه کردهاند؟
۲7 .چگونه دورههای آزمایشی را کنترل میکنید؟
۲8 .افرادی که فاقد مهارت و کارایی هستند؛ چگونه کنترل میشوند؟
- توزیع دستمزد – یا بخشودگی مالیاتی
۲9 .مسئولیت شما برای توزیع دستمزد یا بخشودگی مالیاتی چیست؟
30 .چگونه درباره افزایش دستمزد تصمیمگیری میکنید؟
31 .مشکالت عمده شما در توزیع دستمزد چیست؟
3۲ .آیا اطالعات در رفع مشکالت توزیع دستمزد یاری نموده است؟
ارزشیابی عملکرد کارکنان  53
33 .اداره امور کارکنان چه کمکی در توزیع دستمزد بدون بخشودگی مالیاتی نموده است؟
.)5۲4 - 5۲8 :1384 ،سیدجوادین)
1 روش شاخص مستقیم
این روش با روشهای بر مبنای هدف استاندارد کار و مشاهده رفتار در سنجش عملکرد متفاوت است.
دو روش استاندارد کار و مشاهده رفتار متکی به ارزشیابیهای مافوق از زیردست میباشد و تا حدودی
ذهنیت بر آنها حاکم است؛ اما در روش شاخص مستقیم، عملکرد کارکنان بر پایه معیارهای عینی و
غیرشخصی مانند بهرهوری، غیبتها، جابهجاییها، ضایعات و .. مورد سنجش قرار میگیرند. برای
مثال، عملکرد یک مدیر بر مبنای ماموریتها، انتقالها، استعفاها و غیبتهای کارکنانش ارزیابی می-
شود. در مورد کارکنان میتوان به حدود بهرهوری، کارایی، کمیت و کیفیت کار آنها اشاره نمود )همان،
.)535
2 روش تجزیه عملیات
در این روش کارکنان شرح کاملی از وظایف خویش را تنظیم مینمایند که این شرح وظایف با توجه
به سطح سازمان، حدود ارتباط نوع شغل با دیگر مشاغل و اهداف سازمان، توسط واحد اداره کارکنان
جرح و تعدیل میشود. پس از آن، شرح اهداف و مقاصدی که باید در طی شش ماه آینده انجام شود،
فهرست شده و پس از آن برنامه تفصیلی عملیات با موافقت مدیران تهیه و به اجرا گذارده میشود.
پس از پایان شش ماه، اقدامات انجام شده با برنامهها مقایسه و انحرافات از برنامه به طور مشخصی
بیان شده، نقاط قوت و ضعف کار برای دوره شش ماهه دوم اصالح و تعدیل میگردد و در پایان شش
ماه دوم، ارزیابی نهایی از انجام وظایف توسط کارمند به عمل میآید. در این روش، کارکنان در جزئیات
ارزیابی واقع شده و با کسب بازخور مناسب، ضمن اصالح ضعفهای خود، نوعی آموزش در حین کار
را میآموزند و فرصت تحلیل از آینده و انطباق مناسبتر با اهداف سازمان را مییابند )سیدجوادین،
.)535 - 536 :1384
3 روش ارزشیابی گزارش تشریحی
در این روش، ارزیابیکننده میتواند به صورت توصیفی و تشریحی نقاط قوت و ضعف فرد
ارزشیابیشونده را تشریح کند و اقدامات الزم جهت بهبود عملکرد فرد را پیشنهاد دهد. از آنجا که این
گزارشها ساختار مشخصی ندارند، از نظر شرح موضوعات میتوانند متفاوت باشند. این شرح توصیفی
با اینکه ذهنی است؛ اما میتواند نشاندهنده بسیاری از ویژگیهای فرد باشد. این روش را میتوان به

1. Direct Index Approach
2. Operation Analysis Method
3. Narrative Essay
54  ارزشیابی عملکرد کارکنان
هنگام ارزیابی صفات شخصی به کار گرفت. بدیهی است قدرت پردازش ارزشیابیکننده در توصیف و
تشریح و به عبارت دیگر، مهارت ادبی وی کیفیت ارزشیابی را در این روش متاثر خواهد ساخت )همان:
.)536
مالکها و معیارهای ارزشیابی عملکرد کارکنان
به منظور این که یک نظام ارزشیابی عملکرد صحیح و موثر داشته باشیم، مدیران و کارکنان باید از
شغل خود اطالعات جامع داشته باشند؛ از این رو اطالعات شغلی باید آماده شده باشد و در اختیار شاغل
قرار گیرد و این امر زمانی میسر است که سازمان از قبل، تجزیه و تحلیل شغل را انجام داده باشد؛ در
غیر این صورت، ارزشیابی به صورت ذهنی و بر مبنای ارزیابی ویژگی شخصی کارکنان خواهد بود.
بدیهی است که چنین ارزیابی، فاقد اثربخشی مطلوب خواهد بود. مثال زیر بیانگر این نکته است:
آقای احمدی که طی سال 1374 به عنوان طراح، خدمت میکرد؛ در پایان سال برای دیدن ارزشیابی
کار خود به دفتر مدیر فرا خوانده شد. وی مطمئن بود که کار خود را به نحو احسن در طی سال 74
انجام داده، اما اندکی مضطرب بود. آقای احمدی در زمان معین به دفتر مدیر مراجعه کرد و به گرمی
پذیرفته شد و پس از پذیرایی از وی با آبمیوه، منتظر مدیر نشست. آنگاه مدیر، یک فرم ارزشیابی
سازمان را که تکمیل شده بود به او داد. آقای احمدی پس از مشاهده امتیازات احساس بدی پیدا کرد.
وی ناراحت بود چرا تاکنون از ایرادات وی به او اطالعی داده نشده است. اخالق و شخصیت او چگونه
ارزیابی شده است، یک شخصیت کمتر از متوسط یعنی چه؟
مدیر شروع به توضیح سیاست سازمان در این مورد کرد و ادامه داد چگونه باید یاد بگیرد که به صورت
تیمی کار کند و برای وی، مواردی از کنشهای نامطلوب از دید سازمان و مدیران را بیان کرد. آقای
احمدی، افسرده دفتر مدیر را ترک کرد و هنوز درک نکرده بود که چه باید انجام دهد تا فرم ارزشیابی
او با یک نمره خوب کامل شود.
این مثال، نمونهای از ارزشیابی عملکرد است که واضح و روشن نیست و راههای بهبود برای افراد
مشخص نمیباشد. برای آن که ارزیابی موثر باشد، باید رفتارهای مرتبط، کارشناسی گردد تا دادههای
1 شخص و خدمات کارکنان را با آن ارزیابی نمود.
سادهترین روش برای ارزشیابی بهرهوری کارکنان،
محاسبه کمّی نتایج کار آنان با استفاده از اطالعات تولید است. برای کارگران خط تولید میتوان بر
اساس تعداد واحد تولید، ارزیابی کرد.
انبارداران را با مقدار جنسی که تخلیه و یا بارگیری مینمایند، متصدی فروش را با حجم فروشی که
انجام میدهدو ماشیننویس را با تعداد کلماتی که در روز ماشین میکند، میتوان ارزیابی نمود؛ بنابراین

1. Singer, 1990, 200-201
ارزشیابی عملکرد کارکنان  55
مبنای بهرهوری را بر اساس تولید میتوان سنجش نمود. البته معیار قراردادن میزان تولید برای بهره-
وری، نارساییهایی نیز دارد که عبارتند از:
1 .بسیاری از نتایج عملکردها قابل شمارش نیستند
برای مثال، میزان بازدهی یک معلم و یک مربی را به تعداد کارآموزانی که دارد بخواهیم بسنجیم
یا با نتیجه کار یک ناظر و یا یک مسئول را با میزان نامههایی که امضا میکند، آیا میتوان سنجید؟
2 .در ارتباط با اطالعات تولید:
این واقعیت وجود دارد که نتایج به دست آمده را نمیتوان فقط به فعالیت و کار کارکنان نسبت
داد؛ بلکه به امکانات سازمان نیز بستگی دارد. برای مثال، در یک مسابقه اسبدوانی صرفنظر از
مهارت سوارکار، سرعت اسب و تواناییهای مرکب نیز عامل مهمی محسوب میگردد. سنجش
کارکنان بر اساس تعداد تولید، عوامل موثر دیگری را که خارج از اراده فردی باشد در نظر نمیگیرد.
نکته آخر این که، کیفیت تولید؛ اصل مهمی است که تعداد تولید را تحتالشعاع قرار خواهد داد.
کارکنان و کارگران در بسیاری از مواقع ممکن است برای تولید بیشتر، زیانهای غیرقابلجبران به
تجهیزات سازمان وارد نمایند؛ بنابراین، دادههای تولید خود به تنهایی برای ارزیابی کافی نمیباشد. باید
از موارد اطالعاتی دیگر مانند دادههای اطالعاتی مربوط به کارکنان و یا دادههای قضاوتی نیز بهره
1 جست.
منظور از اطالعات مربوط به کارکنان، اطالعات مربوط به مشخصات و ویژگیهای شخصی افرادی
۲ است که به طور مستقیم در ارتباط با وظایف شغلی آنها نیست.
این نوع اطالعات در رابطه با ارزشیابی
افراد را میتوان از بخش کارگزینی به صورت گزارشهای مربوط به میزان تاخیرها، غیبتها، تخلفات،
رویدادها و ارشدیت اشخاص مشاهده و اندازهگیری کرد. کارگر یا کارمندی که به علت مریضی به
مدت دو هفته از کار غیبت داشته، برای یک سازمان ارزشمندتر از کارمندی است که همیشه بدون
3 اطالع سرپرست، غیبت مینماید.
در مورد سابقه خدمت و ارشدیت در ارزشیابی، این نکات مطرح است که برخی از این عوامل به عنوان
یک مالک ارزشیابی به دلیل این که سابقه خدمات سازمانی نمیتواند معیار مناسبی برای ارزشیابی
باشد، استفاده نمیکنند؛ اما برخی معتقدند در مواقعی که دو نفر دارای شرایط یکسان باشند؛ آن وقت
کسی که سابقه خدمت بیشتر دارد؛ میتواند ارجح باشد و ارتقا یابد و موقعیت شغلی وی تغییر نماید. در

1. Guion, 1965, 65
2. Muchinsky, 1987, 306-311
3. Muchinsky , 1977 , 316 – 340
56  ارزشیابی عملکرد کارکنان
واقع، سابقه خدمت به منظور تصمیمگیری در برنامهریزی مسیر خدمتی، انتقال و جابجایی و یا خاتمه
خدمت کارکنان مفید است.
سرانجام، ممکن است دادههای قضاوتی در موارد بسیاری نسبت به ارزشیابی عینی معیار مناسبتری
باشد. در حقیقت، شاغالن بسیاری را نمیتوان با روشهای عینی ارزشیابی سنجید و نحوه عملکرد
آنها را لمسپذیری و اندازهگیری نمود و یا اطالعات تولیدی و یا شخصی افراد، کفایت الزم برای
ارزشیابی را ندارد، در اینجا قضاوت مدیران معیار قرار میگیرد؛ از این رو به منظور کنترل سلیقههای
شخصی مدیران و اعتبار و روایی ارزشیابی از فنون و روشهای ارزشیابی استفاده به عمل میآید
.)515 - 518 :1384 ،سیدجوادین)
شاخصهای ارزیابی
مشاغل، مختلف و متنوع هستند و هریک، ویژگیهای خاص خود را دارند؛ از اینرو، هرگز نمیتوان
مجموعهای از شاخصهای بخصوصی را تعیین کرد که عمومیت داشته باشند و بتوان از آنها برای
ارزیابی عملکرد کارکنان در هر شغلی استفاده نمود؛ ولی به طور کلی، شاخصهایی که برای ارزیابی
عملکرد به کار برده میشوند، باید خصوصیاتی داشته باشند که استفاده از آنها، دقت، صحت و اثربخشی
فرایند ارزیابی را افزایش دهد. این خصوصیات عبارتند از:
 بتوان به آن اعتماد کرد؛ یعنی اندازهگیری شاخص در زمانهای متفاوت، کم و بیش نتایج
یکسانی را عاید سازد؛ همچنین، شاخص باید به گونهای باشد که اندازهگیری آن به وسیله افراد
یا روشهای مختلف تأثیری در نتایجی که از آن به دست میآید، نداشته باشد.
 تفاوتهایی که از نظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده، آنها را از یکدیگر
مجزا نماید. بدیهی است که اگر شاخصی قادر به چنین تمایزی نباشد و عملکرد همه کارکنان را
به یک شکل و کم و بیش در یک سطح ارزیابی نماید؛ نتایج حاصل کمکی به مدیر در اتخاذ
تصمیماتی چون افزایش پرداخت، ترفیع مقام، یا تعیین نیازهای آموزشی افراد نخواهد کرد.
 متصدی شغل، قدرت تأثیرگذاری بر آن را داشته باشد. از آنجا که با اندازهگیری شاخصهای
ویژهای میخواهیم توان و کارایی فرد را بسنجیم؛ طبیعتاً شاخصی را باید انتخاب کنیم که تحت
کنترل فرد باشد )مثالً کمیت کار(؛ یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسب
وجود داشته باشد، بتواند در جهت بهتر کردن آن بکوشد. پس واضح است که انتخاب و اندازه-
گیری شاخصهایی چون هوش، به عنوان عاملی مؤثر در عملکرد فرد چندان مناسب نیست؛
زیرا باهوش بودن یا کمهوش بودن در کنترل انسان نیست.
ارزشیابی عملکرد کارکنان  57
 برای کسانی که به وسیله آن ارزیابی میشوند، قابل قبول باشد. این امر که کارکنان باور
داشته باشند عملکردشان بر اساس شاخصهای درست و منصفانهای ارزیابی میگردد از اهمیت
زیادی برخوردار است.
 سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی میتواند مؤثر باشد که از شاخصهای واقعی، که کاربرد
مستقیم با شغل دارند، استفاده شود )سعادت،1381 :۲19 – ۲18 .)
منابع ارزشیابی عملکرد کارکنان
در اکثر سازمانها، وظیفه طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان و نظارت بر اجرای آن به عهده اداره
امور کارکنان یا معاونت نیروی انسانی است؛ ولی انجام آن باید با حضور و مشارکت مستقیم و فعال
مسئوالن اجرایی )صفی( سازمان باشد. مسأله بسیار مهم در مدیریت عملکرد کارکنان این است که
چه کسی ارزیابی را انجام میدهد. به طور سنتی، مدیران و سرپرستان؛ مسئول ارزیابی کارکنان بودهاند؛
ولی در دهههای اخیر، خود فرد، همکاران، زیردستان و مشتریان به عنوان منابع ارزیابیکننده مطرح
شدهاند. به طور کلی، ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان از طریق منابع زیر انجام میگیرد )همان:
.)۲۲3
ارزیابی سرپرست مستقیم )ارزیابی مدیران(
یکی از منابع مهم ارزیابی فرد، مدیر یا سرپرست مستقیم اوست؛ چرا که از وظایف شغلی وی آگاه است
و از نزدیک عملکرد وی را میبیند و بهتر میتواند نقاط قوت وضعف زیردست خود را تشخیص دهد.
سرپرست یک واحد در سازمان یا مسئول اداره آن واحد است و اگر ارزیابی مرئوسان را انجام ندهد،
موقعیت و قدرت وی تضعیف شده، کنترل کار از دست او خارج میشود. به عالوه، تخصیص پاداش و
طراحی برنامههای توسعه توسط وی انجام میگیرد. البته ارزیابی سرپرستان ممکن است تحتالشعاع
روابط آنها با زیردستان قرار گیرد )قلیپور، 1391 :۲39 .)
معموالً ارزیابی فرد به وسیله سرپرست مستقیم او انجام میگیرد. در واقع، ارزیابی مرئوسان به وسیله
رئیس مستقیم آنها، متداولترین شیوه ارزیابی است. دالیل محکم و موجهی برای این کار وجود دارد:
 اول این که، سرپرست فرد در موقعیتی قرار دارد که به آسانی میتواند به طور مستقیم بر
رفتار و عملکرد مرئوس خویش نظارت کند.
 دوم این که، میدانیم که سرپرست یک واحد در سازمان، مسئول اداره آن واحد به طور مؤثر
است و اگر ارزیابی مرئوسان به وسیله او انجام نگیرد؛ این امر میتواند باعث تضعیف موقعیت وی
و سستی پایههای قدرتش گردد و کنترل کار را از دست او خارج سازد.
 سوم اینکه، گفته شد فرایند ارزیابی عملکرد و فرایند آموزش در سازمان رابطهای بسیار
نزدیک و تنگاتنگ دارند و درواقع، یکی از وظایف بسیار مهم سرپرست، تربیت نیروی انسانی تحت
58  ارزشیابی عملکرد کارکنان
سرپرستی اوست؛ از این رو، ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس
را برای سرپرست معلوم میکند و او را در موقعیت مناسبی قرار میدهد تا در جهت رفع آن، اقدامات
الزم را به عمل آورد.
البته ارزیابی مرئوس به وسیله سرپرست مستقیمش، خالی از عیب نیست. هر سرپرستی بنا به تخصص
یا حتی سلیقه شخصی خود، ممکن است جنبههای ویژهای از کار را مهمتر دانسته، اهمیت ویژهای
برای آن قائل شود؛ همچنین، از آنجا که سرپرست در نتایج ارزیابی مرئوسان خود ذینفع بوده، یا
حداقل نمیتواند نسبت به آنها بیتفاوت باشد، در مواردی مشاهده گردیده است که در نتایج ارزیابی،
دست میبرد تا تصمیماتی که احیاناً درباره ترفیع مقام یا افزایش پرداخت به کارکنان اتخاذ کرده است،
به جا و به حق جلوه دهد )سعادت، 1391 :۲۲4.)
ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس )ارزیابی زیردستان(
زیردستان یا مرئوسان، منبع اطالعات بسیار خوبی درخصوص عملکرد مدیرشان هستند. آنها بهتر از
هر کسی میتوانند قدرت رهبری، توانمندسازی و ارتباطات مدیر را ارزیابی کنند. ارزیابی زیردستان از
مدیران خود معموال به طور افراطی منفی یا مثبت است. ممکن است زیردستان ارزیابی را فرصتی برای
تالفی و انتقامگیری از مدیر ببینند یا مبادلهای برای دادن امتیاز. در هر حال، در راستای به کارگیری
بازخور 360 درجه در برخی از سازمانها، ارزیابی سرپرست به وسیله زیردستان متداول شده است
 .)۲40 - ۲41 :1391 ،قلیپور)
مرئوسان هر روز شاهد رفتار و کردار و عملکرد رئیس خویش هستند و به دلیل اجرای تصمیمات و
دستورات او، در موقعیتی قرار دارند که میتوانند دربارۀ کاردانی و اثربخشی او قضاوت درستی داشته
باشند. ارزیابی رئیس به وسیله مرئوسان دارای این مزیت است که:
 نخست، مدیر از نیازهای کارکنان آگاه میگردد.
 دوم، اطالعاتی که از نتایج عملکردش به او داده میشود به وی کمک میکند تا مدیر بهتری
شود؛ ولی البته این امر میتواند حساسیتهایی را در رئیس به وجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانی
او گردد؛ در نتیجه ممکن است مبنای تصمیمات او به جای کارایی و اثربخشی، کسب وجهه و
محبوبیت در میان کارکنان شود.
شایان توجه است که ارزیابی عملکرد رئیس به وسیله مرئوس، مانند ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله
رئیس نیست و هدف اصلی در اینجا این است که از نحوه عمل و شیوه مدیریت رئیس، اطالعاتی به
دست میآید و به صورت بازخور در اختیار وی قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیر موفقتری باشد
 .)۲۲4- ۲۲5 :1391 ،سعادت)
ارزشیابی عملکرد کارکنان  59
ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر )ارزیابی همکاران(
یکی از منابع مهم، ارزیابی همکاران هستند که اطالعات ارزشمندی در مورد عملکرد فرد دارند. آنها
فرصتهای زیادی برای مشاهده رفتارهای فرد دارند. اعتبار این ارزیابی به دلیل رابطه خوب یا بد با
همکار، معموال زیر سوال است و ممکن است فرد، همکار خود را رقیب احساس کند و نمره کمتری
بدهد. ارزیابی همردهها از عملکرد یکدیگر هنگامی قابل اعتماد است که مدت زمانی طوالنی با هم
کار کرده و مرتبط و وابسته به یکدیگر باشند. باید دقت کرد که همردههایی که عملکرد یکدیگر را
ارزیابی میکنند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت پستی باالتر نباشند. اگرچه ارزیابی همردهها
از یکدیگر میتواند برای سازمان مزایای بسیاری در بر داشته باشد؛ ولی از آنجا که سودمندی آن به
عوامل متعددی بستگی دارد، استفاده از این روش ارزیابی با احتیاط زیادی انجام میشود و معموال افراد
دوست ندارند توسط همردههای خود ارزیابی شوند. مشکل اصلی، رفاقت بین همکاران است که ارزیابی
را دچار سوءگیری میکند و باید در نظر داشت که انجام ارزیابی صرفا توسط همکاران مناسب نیست
و باید زمانی به کار گرفته شود که سرپرست و خود فرد نیز ارزیابی را انجام میدهند؛ یعنی به عنوان
منبع سوم یا چهارم مناسب است )قلیپور، 1391 :۲40 .)
ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که:
 اول این که، ترکیب گروه همقطاران برای مدت زمانی نسبتاً طوالنی به همان شکل باقی
مانده، تغییری نکند؛
 دوم، وظایفی که اعضای گروه انجام میدهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشد؛
 سوم، همقطارانی که عملکرد یکدیگر را ارزیابی مینمایند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای
دریافت همان پاداشها )مثالً ارتقا به پستی باالتر( نباشند. در هر صورت، هنوز به روشنی مشخص
نشده است که همقطاران بر چه اساس و مبنایی عملکرد یکدیگر را ارزیابی مینمایند یا اصوالً
معیار سنجش آنها چیست؛ همچنین پیامدهای ناشی از این کار در گروه هنوز مورد مطالعه قرار
نگرفته است. به عنوان یک نتیجهگیری کلی باید گفت که اگرچه ارزیابی همقطاران از یکدیگر
میتواند برای سازمان مزایای بسیاری در بر داشته باشد؛ ولی از آنجا که سودمندی آن به عوامل
متعدد و متنوعی بستگی دارد؛ استفاده از این روش ارزیابی چندان متداول نیست و اعضای سازمان
نیز معموالً از ارزیابی همقطاران خود استقبال چندانی نمیکنند )سعادت، 1391 :۲۲5.)
ارزیابی گروهی )ارزیابی تیمی، کمیتهای(
به منظور کاهش خطاهای ارزیابی، برخی از سازمانها از روش تیمی استفاده میکنند. این روش زمانبر
و هزینهبر است؛ ولی صحت ارزیابی آن باالست. زمانی که کار کارمند در سازمان به دو یا چند واحد
مرتبط است از چند نفر از سرپرستان که با کار او آشنایی دارند دعوت میشود تا با تشکیل گروهی،
عملکرد وی را ارزیابی کنند. در این روش، عملکرد کارمند از زوایای مختلف ارزیابی میشود و در
60  ارزشیابی عملکرد کارکنان
مقایسه با سایر روشهای ارزیابی، دقت بیشتری دارد. باید دقت کرد که اعضای گروه ارزیابی از میان
کسانی انتخاب شوند که ناظر عملکرد فرد طی دوره ارزیابی باشند تا نتایج ارزیابی، معتبر باشد. عیب
بزرگ این روش، گردآوری گروهی از مدیران به دور یکدیگر است )قلیپور، 1391 :۲41 .)
ممکن است کار کارمند در سازمان به شکلی باشد که با دو یا چند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار
گیرد. در این موارد، معموالً از چند نفر از سرپرستان و مدیرانی که با کارمند و کار او آشنایی دارند،
دعوت میشود تا با تشکیل گروهی، عملکرد وی را ارزیابی نمایند. در این روش، هریک از اعضای
گروه ارزیابی با توجه به تخصصش، عملکرد کارمند را از زاویه خاصی بررسی میکند و در نتیجه، کار
از زوایای مختلف ارزیابی میگردد؛ بنابراین، در مقایسه با سایر شیوههای ارزیابی، این روش معموالً از
دقت بیشتری برخوردار است. بدیهی است که اگر اعضای گروه ارزیابی از میان کسانی انتخاب شده
باشند که ناظر عملکرد فرد طی دوره ارزیابی بودهاند؛ نتایج حاصل از ارزیابی، صحیحتر و اعتبار آن
بیشتر خواهد بود. عیب بزرگ این روش، کم بودن نقش و اهمیت سرپرست مستقیم در ارزیابی مرئوس
است؛ همچنین به دلیل گرفتاریهای کاری و مشغله زیاد، معموالً گردآوری گروهی از مدیران کنار
یکدیگر کار آسانی نیست )سعادت، 1391 :۲۲6- ۲۲5 .)
ارزیابی از طریق خودسنجی )خودارزیابی(
خودارزیابی، ارزیابی فرد توسط خودش است. خودارزیابی، بازخور بسیار خوبی برای تعدیل و بازنگری
رفتار است. هیچکس به اندازه خود فرد از جزئیات و کم و کیف کار خویش آگاه نیست؛ بنابراین، اگر
کارمندی بداند که چه انتظاراتی از او میرود و عملکردش بر اساس چه معیارهایی ارزیابی میگردد؛
بهتر از هرکس دیگری میتواند عملکرد خود را ارزیابی کند. وقتی که خود افراد در فرایند ارزیابی
مشارکت داده میشوند؛ پذیرش نتایج راحتتر و مقاومت در برابر سیستم ارزیابی کمتر میشود. از طرف
دیگر، فرد دقت بیشتری در رعایت معیارهای ارزیابی خواهد داشت، وقتی خود افراد در فرایند ارزیابی
مشارکت داده میشوند؛ پذیرش نتایج راحتتر و مقاومت در برابر سیستم ارزیابی کمتر میشود. از طرف
دیگر، فرد دقت بیشتری در رعایت معیارهای ارزیابی خواهد داشت.
البته احتمال اینکه فرد در مورد خودش اغراق کند باالست. اهمیت خودارزیابی از این جهت است که
فرد پس از ارزیابی خود، دقت بیشتری در عملکرد واقعی خود خواهد داشت؛ همچنین در هدفگذاری
فردی با دقت بیشتری عمل میکند و متعهد میشود، اهدافی را که خودش تنظیم کرده محقق سازد.
خودارزیابی، مولفه بسیار مهمی در سیستم مدیریت عملکرد است. هدف از خودارزیابی، خودشناسی و
آگاهی از تواناییهای واقعی و بالقوه خود است. اطالعات خودارزیابی باعث میشود فرد بتواند از
استعدادها و نقاط قوت خود بهره گیرد و ضعفهای خویش را اصالح کند )قلیپور، 1391 :۲40-
 .)۲39
ارزشیابی عملکرد کارکنان  61
نکتهای که تیلور نیز به آن اشاره دارد، این است که معموالً هیچکس به اندازه خود فرد از جزئیات و
کم و کیف کار خویش آگاه نیست؛ بنابراین اگر کارمندی بداند که چه انتظاری از او وجود دارد و نتیجه
کار او چه باید باشد؛ همچنین اگر بداند که عملکرد او بر اساس چه معیار و استانداردی ارزیابی میگردد،
بهتر از هرکس دیگری میتواند عملکرد خود را ارزیابی نماید. بدیهی است روش خودسنجی، برای
ارزیابی هر کاری مناسب نیست؛ ضمن اینکه بندرت میتوان کسی را یافت که بتواند دربارۀ اعمال خود
با بیطرفی و با صداقت کامل قضاوت کند. البته منظور اصلی در اینجا، ارزیابی به معنای واقعی آن
نیست؛ بلکه مقصود، خویشتنشناسی بیشتر و آگاهی بر تواناییهای واقعی و بالقوهای است که فرد از
آن برخوردار است. با اطالعاتی که از این راه عاید فرد میگردد؛، انتظار میرود فرد بتواند با بهرهگیری
بیشتر و بهتر از استعدادها و از بین بردن ضعفهای خود، کارمند بهتری برای سازمان باشد.
هیچ یک از صورتهای مختلف ارزیابی که به آنها اشاره شد، نه تنها تعارضی با یکدیگر ندارند و کنار
هم بودنشان مانعی ایجاد نمیکند؛ بلکه در بسیاری از موارد، باید از ترکیب و تلفیقی از آنها استفاده
نمود. برای مثال، در مواردی برای اینکه قضاوت درباره عملکرد افراد در حد امکان خالی از غرض،
تعصب و پیشداوری باشد از همقطاران، سرپرست مستقیم، تعدادی از رؤسا و مسئوالن ردههای باالتر،
و مرئوسان ردههای پایینتر خواسته میشود تا عملکرد فرد را ارزیابی نمایند. چنین ارزیابی جامع و
چندجانبهای، عالوه بر کاهش احتمال خطا در ارزیابی، تصویر بهتر و روشنتری از عملکرد واقعی فرد
ارائه میدهد )سعادت، 1391 :۲۲7 - ۲۲6.)
ارزیابی مشتریان
یکی از منابع مهم اطالعات در مورد عملکرد فرد، مشتریان هستند؛ هرچند جمعآوری اطالعات از
مشتریان، زمانبر و هزینهبر است؛ ولی برای مشاغلی همچون فروش، خرید و بازاریاب ضروری است.
برخی از سازمانها، نظرهای اربابرجوع داخل سازمان و مشتریان بیرون سازمان هر دو را مالک
ارزیابی قرار میدهند )قلیپور، 1391 :۲41 .)
ارزیابی 360 درجه
سیستم بازخور 360 درجه از طریق جمعآوری اطالعات از منابع متعدد، کمک موثری به مدیریت
عملکرد میکند. این اطالعات معموال به صورت بینام گرفته میشود. در این سیستم از خود فرد نیز
در مورد خودش ارزیابی به عمل میآید و در صورت اختالف فاحش با ارزیابی بقیه از وی، تحلیل
شکاف ادراکات انجام میشود. بازخور 360 درجه زمانی مفید است که کارکنان احساس کنند اطالعات
حاصل از آن برای بهبود به کار خواهد رفت و زمینه توسعه افراد را فراهم خواهد کرد. در بسیاری از
شرکتها، سیستم بازخور360 درجه به صورت رایانهای و اینترنتی مورد استفاده قرار میگیرد. برای
مثال، سیستم چکپوینت که برای پستهای سرپرستی طراحی شده است؛ اطالعاتی در مورد ارتباطات،
62  ارزشیابی عملکرد کارکنان
رهبری، انعطافپذیری، روابط، کارایی، نیل به نتایج، توسعه دیگران و توسعه شخصی ارائه میدهد و
به صورت نموداری، نمرات ارزیابی خود فرد و دیگران را به صورت قابل مقایسهای ارائه میکند.
سیستم 360 درجه در سازمانهایی مفید واقع میشود که فرهنگ سازمانی شفاف و قابل اعتماد و
صادقانهای حاکم باشد. در سازمانهای استبدادی که ترس، بدبینی، عدم مشارکت و بیاعتمادی حاکم
است؛ این سیستم خوب کار نمیکند و حالت نمایشی به خود میگیرد.
باید اذعان کرد که سیستم بازخور 360 درجه، خطا و تعصبات در ارزیابی را کاهش میدهد، آگاهی از
انتظارات و تعهد به بهبود و پیشرفت را افزایش میدهد، ادراکات فرد از عملکردش را واقعی میسازد و
عملکرد را بهبود میبخشد؛ اما این سیستم، خطراتی هم دارد. وقتی تعداد افراد کم است؛ بینام بودن
فایدهای ندارد و ارزیابیکنندگان مشخص میشوند و ممکن است محافظهکاری کنند. از طرفی، بازخور
منفی ممکن است آسیبها و صدماتی در پی داشته باشد.
برای کاهش موارد منفی، سیستم بازخور 360 درجه باید بینام باشد؛ اطالعات را از افراد مطلع اخذ
کند؛ اطالعات تفسیر شود و فقط برای اهداف توسعهای طراحی شود؛ عالوه بر ارزیابی، توصیههایی
برای بهبود ارائه کند و ارزیابیکنندگان آموزش دیده باشند. عملکرد خوب باید مورد ستایش قرار گیرد
و ترجیحا از جمالت مثبت استفاده شود. جمالتی از قبیل »کارتان بد نبود« و »بهتر از قبل بود« جالب
نیست. به جای آنها بهتر است جمالتی همچون »واقعا روش انجام کار شما جالب است« یا »این مقدار
فروش بسیار ارزشمند است« یا »ارتباط شما با مشتری باید الگوی دیگران قرار بگیرد« استفاده شود.
بیشتر افراد، بازخور مثبت را به بازخور منفی ترجیح میدهند؛ ولی این بدین معنی نیست که بازخور
منفی اثر انگیزشی مثبت ندارد؛ حتی در بعضی مواقع، بازخور منفی )اعالم اینکه عملکرد فرد پایینتر
از متوسط است(، اثر انگیزشی بیشتری از بازخور مثبت دارد؛ ولی باید در نظر داشت که بازخور منفی،
تهدیدکننده نباشد؛ امنیت خاطر فرد را بر هم نزند و خودباوری فرد را تحتالشعاع قرار ندهد؛ از اینرو،
مدیران در ارائه بازخور منفی باید بسیار مراقب باشند. بازخور منفی باید به گونهای ارائه شود که عملکرد
فرد را در آینده بهبود بخشد و حالت تنبیهی، شرمآور یا تحقیرآمیز نداشته باشد. مدیران معموال به خاطر
واکنشهای تند، پیامدهای مخرب و به هم خوردن روابط از ارائه بازخوردهای منفی طفره میروند. این
امر موجب میشود فرد مشکالت عملکردی خود را برطرف نکند. اگر اعتماد کارکنان به مدیران زیاد
باشد، بازخور منفی را سازنده تلقی میکنند. زمانی که بازخور منفی به صورت شفاف و مستقیم ارائه
شود؛ نسبت به زمانی که به صورت ضمنی و غیرمستقیم مطرح میشود، بیشتر مورد پذیرش قرار
میگیرد.
از نگاه گیرنده بازخور، ویژگیهایی همچون صحت و درستی، اعتبار و موثق بودن منبع، شفافیت و
عادالنه بودن سیستم ارزیابی عملکرد، انتظار پاداش و منطقی بودن استانداردهای عملکرد در بازخور
مهم است. چنانچه بازخور دارای ویژگیهای فوق نباشد، اثر واقعی نخواهد داشت. وقتی که شما علت
ارزشیابی عملکرد کارکنان  63
بازخور منفی مدیر را غرضورزی وی بدانید، اثر یادگیری یا انگیزشی روی شما نخواهد داشت؛ چون
منبع را معتبر و موثق نمیدانید. مدیرانی که کارکنان به آنها اعتماد ندارند، مشکل بسیار جدی در ارائه
بازخور دارند. یکی از مشکالت اساسی در زمینه بازخور 360 درجه زمانی رخ میدهد که بین ارزیابیهای
منابع مختلف، هماهنگی وجود نداشته باشد؛ عالوه بر این، برخی از معیارها در فرمها با هم متفاوت
است.
مثال زیردستان مدیر را بر این اساس تفویض اختیار ارزیابی میکنند؛ ولی مافوقش وی را بر این اساس
ارزیابی نمیکند. در این موارد، بسیار مهم است که بازخور براساس نتایج ارزیابی هر کدام از منابع باشد
تا وی بتواند در دوره بعدی، موارد مشخص شده را بهبود دهد؛ یعنی اختالف در نتایج چندان مهم
نیست؛ بلکه نحوه بازخوردادن در مورد هر کدام از منابع ارزیابی مهم است. باید در نظر داشت که برخی
افراد از مکتوب کردن نظرهای خود در ارزیابی ابا دارند؛ ولی باید همه چیز در سیستم مدیریت عملکرد
مطلوب شود.
جدول زیر نمونهای از سواالت بازخور 360 درجه را نشان میدهد:
ضمن تشکر از شما که در این بازخور شرکت میکنید. بازخور شما به بهبود همکار شما کمک خواهد
کرد.
1 .تفکر تحلیلی: توانایی وی در حل مسائل پیچیده و نیل به نتیجه سریع، موثر و منطقی
چگونه است؟
۲ .روابط بین شخصی: در درک و مراعات حال همکاران چگونه عمل میکند؟
3 .الگوی نقش: برای توسعه زیردستان و افراد تازهکار، نقش مربی را چگونه ایفا میکند؟
4 .مهارتهای ارتباطی: گوشدادن موثر وتعامل وی با همکاران در موضوعات مهم چگونه
است؟
5 .تفویضاختیار: چه کارهایی را تفویض میکند و کارهای تفویض شده را چگونه پیگیری
میکند؟
6 .چه کارها و رفتارهایی را باید انجام ندهد و ترک کند؟
7 .چه کارها و رفتارهایی را باید شروع کند؟
8 .چه کارها و رفتارهایی را باید ادامه بدهد؟
9 .نظر کلی شما در مورد وی چیست؟ )قلیپور، 1391 :۲44 - ۲4۲.)
دشواریهای ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد یکی از مشکلترین جنبههای شغل مدیران است؛ چرا که با تمام احساسات درگیر این
مسأله میشوند و حتی گاهی دوست ندارند ارزیابی را انجام دهند. کارکنان تصور میکنند که کارشان را
64  ارزشیابی عملکرد کارکنان
به نحو احسن انجام میدهند و اگر مدیر، عملکرد آنها را به جای عالی، خوب ارزیابی کند؛ احساسات
منفی نسبت به وی پیدا میکنند. این احساسات منفی ممکن است در طول زمان به تضاد بیشتری منجر
شود و حتی کارمند، سازمان را ترک کند. برای جلوگیری از این کار، سیستم مدیریت عملکرد باید به
گونهای شفاف طراحی شود و ارزیابی توسط ارزیاب صورت گیرد. برای درک بهتر مطالب به دوران گذشته
برگردید و درسی را به خاطر آورید که نمره کمی در آن گرفته بودید و احساس میکردید که استاد آن
درس پاسخ شما را خوب متوجه نشده و اشتباه به شما نمره کم داده است. این ادراک شما با ادراک استاد
متفاوت بوده است. در اینجا نیز این مسأله بین کارمندان و ارزیاب صادق است و باید وضعیت احساسی
را به درستی مدیریت کرد تا به پیامدهای بدتر منجر نشود. ورود احساسات به فرایند ارزیابی، آن را از
حالت عینیت و بیطرفی خارج میکند و موجب نارضایتی در کارکنان میشود.
عالوه بر عوامل انسانی، عوامل سازمانی نیز در اجرای مؤثر ارزیابی عملکرد دخالت دارند. یکی از
کاربردهای ارزیابی عملکرد این است که افزایش حقوق و مزایا را به نتایج ارزیابی عملکرد منوط میکند.
سیستم حقوق و مزایا در این حالت ممکن است به خاطر سیاستهای بودجه منابع انسانی دچار مشکل
شود. اگر بودجه منابع انسانی یک واحد برای سال بعد 5 درصد افزایش یابد و مدیر بخواهد حقوق و
مزایای یک کارمند را 1۲ درصد افزایش دهد، ناچار باید از حقوق و مزایای بقیه کم کند؛ بنابراین
سیاستهای منابع انسانی باید همسو باشند و مانع انجام درست فرایند ارزیابی نشوند.
عدم آموزش ارزیابان از مشکالت دیگر است. اگر ارزیابان از مدیران باشند؛ معموالً خود را بینیاز از
آموزش میبینند. فقدان آموزش موجب بروز خطاهای زیادی در ارزیابی میشود. بسیاری از مشکالت،
روشهای ارزیابی عملکرد در ماهیت روشها نیست؛ بلکه در استفاده نادرست از آنها است. کسانی
که از این روشها استفاده میکنند؛ ممکن است آموزشهای الزم را ندیده باشند یا روش مناسب
ارزیابی را در یک مورد خاص به کار نبرند.
عقالنیت انسان محدود است. خطاها، تعصبات و سوگیریهایی در ارزیابی رخ میدهد که آگاهی از آنها
برای مدیران و کارکنان ثمربخش است. این خطاها و سوگیریها به دلیل تمایل انسان به راههای
میانبر و تأکید بیش از اندازه بر تجربه، احساسات بیاساس، توهم و محاسبات سرانگشتی و به طورکلی،
فاصله با واقعیت رخ میدهد. هرچند در بعضی از مواقع، این خطاها ممکن است نتایج مثبت داشته
باشد؛ ولی احتمال بروز نتایج منفی نیز بسیار زیاد است )قلیپور، 1391 :۲63 - ۲61.)
ارزشیابی عملکرد کارکنان  65
محدودیتها و موانع ارزشیابی عملکرد کارکنان
برخالف وجود مواد قانونی و آییننامههای استخدامی، نظامهای ارزیابی مدون برای سنجش و درجه-
بندی شایستگی و ارزیابی عملکرد در کشور، برنامههای ارزیابی بدرستی اجرا نمیشوند. وجود پارهای
از عوامل مداخلهگر موجب عدم موفقیت کامل آن برنامهها در سازمانها شده است. در این قسمت، به
عمدهترین محدودیتها و موانع اجرای موفقیتآمیز برنامههای ارزیابی عملکرد اشاره میشود:
 ترس از درگیرشدن باکارکنان
برخی از مدیران گمان میکنند که در صورت داشتن صراحت لهجه و بیان نقاط ضعف یا نتیجه ارزیابی و
نیز دادن امتیاز پایین به افراد مجبور به درگیری با افراد هستند؛ یا اگر نتایج کامال مثبت نباشد از روبروشدن
با کارمندان یا دیدن عکسالعملهای ناخوشایند او وحشت دارند.
 شرایط اقتصادی
شرایط سخت اقتصادی معموال این تصور را در افراد ایجاد میکند که حقوق پرداختی به کارکنان متناسب
با ارزش کار آنها نیست، چه رسد به اینکه قسمتی از آن توسط نظام ارزیابی دستخوش تغییر شود.
 نگرش جامعه
اگر این تصور در کل جامعه وجود داشته باشد که شایستگی مبنای پیشرفت نیست؛ این گمان ایجاد خواهد
شد که اجرای نظام ارزیابی در یک سازمان کاری بیهوده است.
 خطای انسانی
ارزیابیکنندگان هرچند بخواهند کار ارزیابی خود را با دقت انجام دهند، ممکن است دچار خطاهایی گردند.
این خطاها عبارتند از:
 وضعیت سایر سیستمها
مدیریت منابع انسانی هر سازمانی دارای نظامهای متعددی است و ارزشیابی عملکرد کارکنان تنها یکی از
این نظامهاست. تعدادی از نظامهای مهم دیگر عبارتند از: استخدام، ترفیعات و جابجایی، آموزش، حقوق
و مزایا، سازماندهی و تشکیالت. اگر این نظامها بدون ضابطه بوده و ارتباطی با ارزیابی نداشته باشد؛ افراد
نسبت به اثربخشی نظام ارزشیابی عملکرد دچار تردید خواهند شد.
 وقتگیربودن
برخی از مدیران تصور میکنند که طرحهای ارزیابی وقت آنها را خواهد گرفت؛ درحالی که شواهد نشان
میدهد حتی اگر فرم ارزیابی تک صفحهای در اختیار آنان قرارگیرد از تکمیل آن خودداری میکنند.
 تاریخچه سازمان
اتفاقاتی که درون یک سازمان رخ میدهد؛ معموالً به دنبال خود، اعتقادات و فرهنگ خاصی را در سازمان
به وجود میآورد. فقدان یک نظام مدون و یا شکست برنامههای ارزیابی پیشین میتواند این اعتقاد را در
66  ارزشیابی عملکرد کارکنان
افراد به وجود آورد که برنامههای ارزیابی، بیفایده و وقتگیر هستند؛ بنابراین نداشتن یک نظام ارزیابی
بهتر از وجود آن است.
 اعتقاد غلط
یکی از اعتقادات نادرستی که به طور ناخواسته مورد عمل قرار میگیرد؛ این است که ارزش ماشینآالت و
تجهیزات بیش از انسانهاست. در جایی که مدیران، اجرای برنامههای مفصل و وقتگیر M.P را برای
عملکرد بهتر ماشینآالت ضروری میپندارند؛ جای تعجب است که وجود چنین برنامههایی را برای انسانها
غیرضروری یا وقتگیر تلقی کنند.
نیازی به استدالل ندارد که انسانها ارزشمندترین و هستهایترین عنصر و منبع سازمانی هستند. پرداختن
و صرف وقت برای آنها هرگز امری بیهوده و غیرضروری نخواهد بود و اثرهای مستقیم و غیرمستقیم آن
به نحو بارزی در کارآیی افراد و بهرهوری واحدها ظاهر خواهد گردید.
 آموزش نامناسب
فقدان آموزش مناسب بویژه در زمینههای تعیین معیارهای ارزشیابی عملکرد و اداره جلسات ارزیابی.
خطاهای رایج در ارزشیابی عملکرد کارکنان
بسیاری از روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد انتقاد قرار گرفتهاند؛ ولی ناگفته نماند که بیشتر
اشکاالت در ماهیت روشها نیست؛ بلکه ناشی از استفاده نادرست از این روشهاست؛ برای مثال،
امکان دارد کسانی که با استفاده از این روشها کارکنان را ارزیابی مینمایند، آموزشهای الزم را ندیده
باشند؛ یا روشی که برای ارزیابی یک مورد خاص به کار گرفته میشود، برای آن مورد مناسب نباشد
.)۲4۲ - ۲43 :1381 ،سعادت)
در این قسمت، خطاهای عمدهای که در ارزشیابی عملکرد کارکنان وجود دارد، معرفی میگردند:
عینیت نداشتن
عینیت نداشتن، یکی از ضعفهای بالقوه روشهای معمول ارزیابی عملکرد است. برای مثال، در روش
مقیاسی، معموالً عواملی از قبیل طرز تلقی، وفاداری و شخصیت فرد مورد ارزیابی قرار میگیرند که
اوالً ممکن است رابطه چندانی با عملکرد فرد نداشته باشد و ثانیاً، اندازهگیری دقیق آن بسیار دشوار
است.
البته در هر روش ارزیابی، ذهنیتها و ارزشهای ارزیاب کم و بیش نقش دارند و به دشواری میتوان
روشی را یافت که از عینیت کامل برخوردار باشد؛ ولی نکته قابل توجه این است که باید تا حد ممکن،
عناصری را در روش ارزشیابی گنجاند که وجود آنها بر عینیت آن بیفزاید. در نظر گرفتن عواملی که
در انجام کار، نقش مؤثر و مستقیم داشته، قالب اندازهگیری دقیق و صحیح باشند، قدمی در این راستا
است. نتیجه اینکه، اندازهگیری عملکرد کارکنان تنها برحسب فاکتورهای شخصیتی که جای زیادی
ارزشیابی عملکرد کارکنان  67
برای تفسیرها و قضاوتهای ارزشی ارزیاب باقی میگذارد، ممکن است به اشتباهاتی در تصمیمگیری
منجر گردد که موجب شود ارزیاب یا سازمان نتوانند از خود در مقابل کارمند و قانون دفاع کنند )همان:
.)۲43
تعمیم
تعمیم، به عنوان مشکلی در ارزیابی، هنگامی به وجود میآید که از نظر ارزیاب، یک صفت بخصوص
از چنان اهمیتی برخوردار است که به دلیل دارا بودن آن یک ویژگی، همه خصایص فرد و در نتیجه،
عملکرد کلی وی را در سطحی باال ارزیابی میکند یا برعکس، عملکرد کارمندی را به خاطر دارا بودن
یک ویژگی بخصوص، به طور کلی در سطحی پایین ارزیابی مینماید. به عبارت دیگر، یک عامل، چه
مثبت و چه منفی، به سایر عوامل تعمیم داده میشود. برای مثال، چنانچه از نظر ارزیاب، »کمیت کار«
از ارزش زیادی برخوردار باشد و فردی که ارزیابی میشود، از این یک نظر در سطح باالیی قرار داشته
باشد؛ ارزیاب سایر عوامل مانند »کیفیت کار«، »ابتکار و خالقیت« و »روحیه مساعدت و همکاری« را
نیز در سطح باالیی ارزیابی خواهد کرد. ارزشیابی عملکرد بدین شکل، باعث میشود که شناخت نقاط
قوت کارکنانی که به طورکلی ضعیف هستند و شناخت نقاط ضعف کارکنانی که به طورکلی قوی
هستند، بسیار دشوار گردد. الزم به یادآوری است که حتی اگر ارزیاب از آثار سوء تعمیم هم آگاه باشد،
از بین بردن آن کار بسیار دشواری است )سعادت، 1381 :۲44 - ۲43.)
1 خطای تعمیم زمانی
این خطا زمانی رخ میدهد که نمره ارزیابی دوره قبل، ارزیابی فعلی را تحت تأثیر قرار میدهد. )قلیپور،
.)۲68 :1391
2 سختگیری
بعضی از سرپرستان بسیار سختگیر هستند و کارکنان خوب را متوسط و کارکنان متوسط را ضعیف
ارزیابی مینمایند. برعکس، برخی از سرپرستان بسیار سهلگیر هستند و با چشمپوشی، عملکرد کارکنان
را در سطحی باالتر از آنچه واقعاً هستند ارزیابی میکنند. تحقیق نشان داده است که اگر ارزیاب، موظف
باشد نتایج ارزیابی را با کسانی که عملکردشان ارزیابی شده است در میان بگذارد؛ معموالً نتیجه ارزیابی
بسیار باالتر از میزان شایستگی و توانایی واقعی کارکنان خواهد بود. البته انگیزه این کار، جلوگیری از
مباحثه و مجادله و موضعگیریهای خصمانهای است که ممکن است بر اثر ارزیابی منفی به وجود آید.
با این مسأله، بیشتر وقتی مواجه میشویم که برای ارزیابی کارکنان از معیارهایی استفاده گردد که
اندازهگیری دقیق آنها امکانپذیر نیست و ارزیاب ناچار شود به قضاوتهای ارزشی بپردازد. درواقع،

1. spillover error
2.. Leniency and Strictness Error
68  ارزشیابی عملکرد کارکنان
خطای سختگیری زمانی رخ میدهد که ارزیاب به همه نمره پایین میدهد. بعضی از سرپرستان بسیار
سختگیر هستند و کارکنان خوب را متوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی مینمایند )قلیپور،
.)۲68 :1391
خطای ناشی از مدارا و سختگیری مبتنی بر گرایش ارزیابیکننده به داوری در مورد افراد فراتر یا فروتر
از معیارهای پذیرفته شده میباشد. این خطا وقتی اتفاق میافتد که ارزیابی افراد را بیشتر یا کمتر از حد
معیار بسنجد و این نوع سنجش مبتنی بر یک روند طبیعی نیست، در دانشگاه به طور معمول، دانشجویان
استادان را به استادهای خوشنمره و بدنمره طبقهبندی مینمایند که این امر به دلیل رعایت معیار
مشخص نیست؛ بلکه به ویژگیهای ارزیاب برمیگردد. این امر سبب میشود که عدالت در ارزیابی
رعایت نشود؛ برخی افراد که تالش بیشتر میکنند، نتوانند حق واقعی خود را دریافت نمایند؛ در حالی که
برخی افراد سوءاستفادهگر با استفاده از فرصتها و زیرکی ممکن است به امتیازی دست یابند که شایسته
آن نباشند )سیدجوادین، 1384 :519.)
ارزیابی عملکرد نیازمند این است که ارزیاب به طور عینی به نتیجهگیری درخصوص عملکرد بپردازد.
عینی بودن برای هر شخصی مشکل است. ارزیابان، هنگامی که به طور عینی به افراد زیردست خود
مینگرند؛ عینکهای رنگی خاص خود را دارند. در نتیجه، خطای ارزیابی آسانگیری یا سختگیری
ممکن است در ارزشیابی افراد زیردستشان اتفاق افتد.
تساهل یا محافظهکاری
با مسأله تساهل یا محافظهکاری، بیشتر وقتی مواجه میشویم که برای ارزیابی کارکنان از معیارهایی
استفاده گردد که اندازهگیری دقیق آنها امکانپذیر نیست و ارزیاب ناچار شود به قضاوتهای ارزشی
بپردازد. گاهی نیز ارزیاب، محتاط و محافظهکار است و تمایل ندارد کسی را بسیار عالی یا بسیار ضعیف
ارزیابی کند؛ در نتیجه، ارزیابی همه کارکنان به غلط در حد متوسط، یعنی حول و حوش مرکز مقیاس
خواهد بود. علت اصلی محافظهکاری این است که در سیستم ارزیابی بعضی از سازمانها، ارزیاب مکلف
است دلیل ارزیابیهای بسیار باال و بسیار پایین خود را کتبی ارائه دهد و از صحیح و بجا بودن آنها دفاع
نماید. در چنین شرایطی، ارزیاب برای احتراز از انتقاد یا بازخواستهای احتمالی بعدی، همه کارکنان را
کم و بیش، متوسط ارزیابی مینماید. نمونهای از این سه نوع اشتباه در شکل زیر نشان داده شده است
.)۲44 :1391 ،سعادت)
ارزشیابی عملکرد کارکنان  69
)منبع: سعادت، 1391 :۲45)
تازگی
معموالً آنچه که اخیرا و به تازگی اتفاق افتاده است، بهتر در ذهن باقی میماند. به همین دلیل، آنچه
ارزیابی عملکرد کارمند را بیشتر تحت تأثیر قرار میدهد؛ رفتاری است که ارزیاب به تازگی یا در گذشته
نزدیک از کارمند مشاهده کرده است. کارکنان معموالً موعد ارزیابی خود را میدانند و چند هفته قبل
از آن، آگاهانه یا حتی ناخودآگاه، سعی میکنند کارایی خود را باال ببرند. اشتباه در ارزیابی هنگامی رخ
میدهد که عملکرد کارکنان بر اساس عملکرد اخیرشان که یاد آن در ذهن ارزیاب، زندهتر است، انجام
گیرد؛ نه عملکرد ضعیفی که کارمند قبل از آن داشته است؛ از اینرو توصیه گردیده است که ارزیابی
کارمند با مشاهده و ثبت دقیق و منظم چگونگی عملکرد او طی یک دوره کامل ارزیابی صورت پذیرد.
راه دیگر چیرگی بر این مشکل، ارزیابی کارکنان در فواصل کوتاه، مثالً هر سه ماه یک بار است.
بنابراین یکی از مشکالت سیستمهای ارزیابی، چارچوب زمانی رفتار ارزیابی شده است. ارزیابان اغلب
رفتارهای گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر کارمند فراموش میکنند؛ بنابراین افراد براساس نتایج
رفتار چند هفته گذشته خود ارزیابی میشوند، نه میانگین رفتار 6 ماهه خود )سعادت، 1391 :۲46-
.)۲45
خطای برابرکردن یا مقابله
غالباً سرپرست مجبور است که در فاصله زمانی نسبتاً کوتاهی، تعداد زیادی از کارکنان را ارزیابی نماید.
در چنین مواردی امکان دارد ارزیابی هر یک از مرئوسان تحتتأثیر ارزیابی نفر قبلی واقع شود؛
بدینترتیب که اگر مرئوس متوسطی، بالفاصله بعد از مرئوسی ضعیف، ارزیابی گردد؛ به احتمال زیاد
عملکردش در سطحی باالتر از متوسط ارزیابی خواهد شد. این امر ناشی از مقایسه و مقابله این دو نفر
70  ارزشیابی عملکرد کارکنان
در ذهن ارزیاب است. عکس این حالت هنگامی رخ میدهد که مرئوس متوسطی، بالفاصله بعد از
مرئوسی با عملکردی بسیار قوی، ارزیابی شود. در این صورت به احتمال زیاد، عملکرد مرئوس متوسط،
پایینتر از آنچه واقعاً هست ارزیابی میگردد.
از جمله تکنیکهایی که در ارزیابی عملکرد میبایست لحاظ شود، ارزیابی یک کارمند بدون توجه به
عملکرد سایر کارکنان است. اگر یک سرپرست در ارزیابی یک کارمند تحتتأثیر نمرههایی که به سایر
افراد داده، قرار گیرد؛ در این صورت، خطای مقابله اتفاق افتاده است )سعادت، 1391 :۲46 - ۲45.)
محاکمه به جای ارزیابی
گاهی سرپرستانی که عملکرد کارکنان خود را ارزیابی مینمایند، متهم میشوند که به جای ارزیابی، بر
مسند قضا تکیه میزنند و حکم صادر میکنند. در مواردی، سرپرست چنان کنترلی بر سیستم ارزیابی
دارد که هر نتیجهای را بخواهد اعالم میکند. دست بردن در نتایج ارزیابی و تعبیر و تفسیر آزاد آنها به
قصد توجیه و بجا نشان دادن تصمیماتی از قبیل افزایش پرداخت، ارتقا، یا تنزل مقام و تنبیه کارکنان،
از جمله نمونههای سوءاستفاده از سیستم ارزیابی به وسیله بعضی از سرپرستان است. بدیهی است که
مشاهدۀ چنین رفتاری از سرپرستان، نتیجهای جز ایجاد سوءظن و بیاعتمادی نسبت به سیستم ارزیابی
و موضعگیریهای خصمانه کارکنان در مقابل آن نخواهد داشت )همان: ۲46.)
تعصبات شخصی ارزیاب
نتیجه مطالعات بسیار نشان میدهد که تعصبات شخصی ارزیاب، ارزیابی او را تحتتأثیر قرار میدهد.
منظور از تعصب، جانبداریها، گرایشها، پیشداوریها، جهتگیریها، و کجفکریهای شخص است
که آگاهانه یا اغلب ناخودآگاه، تصمیمگیریهای او را تحتتأثیر قرار میدهند. برای مثال، ارزیاب
معموالً عملکرد کارمندی را که از او به دلیلی خوشش میآید، خوب و عملکرد کارمندی که از او
خوشش نمیآید را ضعیف ارزیابی میکند )همان: ۲46.)
1 اثر هالهای
اثر هالهای زمانی رخ میدهد که یک خصیصه برجسته شخص، ادراک کلی ما را از بقیه خصوصیات
وی تحتتأثیر قرار میدهد؛ یعنی یک ویژگی مهم، ادراکات ما را در مورد فرد شکل میدهد و این امر
مبنای قضاوت ما در مورد دیگر خصوصیات وی میشود. تحقیقات نشان میدهد که خطای هالهای در
صورت نبود اطالعات عینی و ملموس بیشتر رخ میدهد و سعی میشود نبود اطالعات با ادراکات کلی
پوشش داده شود. خطای هالهای در ارزشیابی عملکرد بسیار رخ میدهد؛ از اینرو، تحقیقات زیادی را
۲ موجب شده است. وقتی که اثر هالهای منفی باشد، خطای شاخ
نامیده میشود )قلیپور، 1391 :۲63.)

1. Halo effect
2. Horn error
ارزشیابی عملکرد کارکنان  71
به طورکلی، خطای هالهای
1
عبارت است از توجه داشتن و متاثر شدن ارزیابی از رفتار ظاهری و عمومی
افراد به جای آن که افراد را بر اساس عوامل و معیارهای ارزشیابی مورد ارزیابی قرار دهند؛ بنابراین،
هرگاه سرپرست تحتتاثیر یک ویژگی خاصی مثال: قومی، نژادی، خانوادگی و نظیر اینها باشد که ممکن
است به طور ناخودآگاه هم صورت بگیرد؛ در واقع در ارزشیابی از یک شخص دچار خطای هالهای شده
است )سید جوادین، 1384 :519-518.)
عقیده بر این است که خطای اثر هالهای در درجهبندی کارکنان، مسأله عمدهای در ارزیابی عملکرد است.
خطای هالهای موقعی اتفاق میافتد که ارزیابی چندین بعد از عملکرد فرد به یک ارزیاب واگذار میشود
و ارزیاب براساس احساس و عقیده کلی خودش به ارزیابی میپردازد. این خطا هم در جنبه منفی و هم
مثبت میتواند اتفاق بیفتد؛ به اینمعنی که احساس اولیه میتواند دلیل ارزیابیهای بسیار خوب یا بسیار
بد باشد.
قضاوت ما در مورد دیگران، با توجه به سوابقی که افراد در ذهن ما به جای گذاشتهاند، انجام میگردد و
تقریباً همه ما با تأثیر از سوابق گذشته، وضعیت فعلی، ظاهر و به طور کلی، وجه مشخصهای از افراد،
راجع به آنها قضاوت میکنیم. حال امکان دارد این عوامل به قضاوت مثبتی از افراد بینجامد یا منجر به
قضاوت منفی در مورد ایشان گردد که در هر صورت، دچار خطای هالهای شدهایم.
خطا در تمایل به ارزیابی حد وسط
وقتی ارزیاب برای ارزشیابی کارکنان تمایل به ارزیابی بنیانی و در حد میانگین نشان نمیدهد؛ خطای
گرایش به ارزشیابی حد وسط اتفاق میافتد. این خطا زمانی اتفاق میافتد که ارزشیابیکننده حداقل
اطالعات را در مورد ارزشیابیشونده داشته باشد؛ از سوی دیگر، از نظر احساسی، ارزشیابیکننده نمیخواهد
احساس ارزشیابیشونده جریحهدار شود. این نوع رفتار، موجب نارضایتی دیگر افراد خواهد شد
.)519 :1384 ،سیدجوادین)
۲ تمایل به مرکزیت
به این ویژگی شخصی داللت دارد که فرد از قضاوت افراطی میپرهیزد و همه افراد
و وقایع را متوسط یا خنثی ارزیابی میکند. اینگونه افراد بدون توجه به عملکرد پایین یا باال، همه را در
حد میانگین ارزیابی میکنند؛ یا نظر خنثی و ممتنع میدهند. این دو نوع خطای ادراکی در ارزیابی عملکرد،
موجب انگیزهسوزی کارکنان دارای عملکرد باال بهخصوص موفقیتطلبان و بیتفاوتی کارکنان دارای
عملکرد پایین میشود. علت اصلی این امر آن است که در بعضی از سازمانها، ارزیاب مکلف است دالیل
ارزیابیهای بسیار باال و بسیار پایین خود را ارائه دهد و از صحیح و بجا بودن آنها دفاع نماید )قلیپور،
.)۲68 :1391

2. Halo Error
2. Eniency central
72  ارزشیابی عملکرد کارکنان
این خطا موقعی اتفاق میافتد که ارزیاب در استفاده از نمرههای باال یا پایین اجتناب کند و نمرههای
میانه را مدنظر قرار دهد. به طور مثال، نمره 4 را برای مقیاس 1 تا 7 مدنظر قرار میدهد. این نوع میانهای
ارزیابی کردن، اغلب بیفایده است و تمایز بین افراد زیردست را مدنظر قرار نمیدهد.
ادراک کلیشهای
کلیشه بیانگر فرایند ارزیابی خصوصیات دیگران بر اساس عضویت در یک طبقه یا دسته اجتماعی
است. دستههای اجتماعی بر اساس اطالعات ساده مشهود مثل جنسیت، نژاد و مکان ایجاد میشوند؛
ولی خصوصیاتی که به آنها داده میشوند، قابل مشاهده نیستند. ما همیشه درصدد پیشبینی رفتار
دیگران در موقعیتهای متفاوت هستیم؛ از اینرو در زمانی که اطالعات کافی از آنها نداریم؛ آنها را در
درون گروهها و مجموعههای مشخصی قرار میدهیم. کلیشهها ممکن است مبنایی برای تعصب و
1 تبعیض
در ارزیابی قرار گیرند )همان: ۲63.)
2 اثر منسانی
افراد تمایل دارند کسانی را که شباهت زیادی )از لحاظ نژاد، مذهب، جنسیت، سن، تحصیالت، حزب،
باورها و ارزشها( به آنها دارند، نسبت به بقیه بهتر و مساعدتر ارزیابی کنند. برای مثال، تحقیقی نشان
داد که مدیران در ارزشیابیها به هم حزبیهای خود امتیاز بیشتری میدهند؛ همچنین زیردستان به
مدیرانی که تصور میکنند شباهتهای زیادی با آنها دارند، اعتماد بیشتری دارند؛ یعنی شباهت ادراک-
کننده و ادراکشونده موجب خطا در ارزشیابی میشود )همان: ۲64 - ۲63.)
3 اثر مقایسهای
تمایل به ارزیابی افراد، اشیا یا وقایع در قیاس با ویژگی افراد، اشیا یا وقایعی که به خاطر ویژگی خیلی
مثبت در ذهن ماندهاند، بیانگر اثر مقایسهای است. احتمال زیادی وجود دارد که مقایسه با آخرین افراد،
اشیا و یا وقایع مشاهده شده صورت گیرد. وقتی دانشجویان در ارزیابی آخر ترم، یک استاد را با استاد
نمونه دانشگاه مقایسه میکنند، دچار خطا میشوند. وقتی که سرپرست مجبور باشد در فاصله زمانی
نسبتاً کوتاهی، تعداد زیادی از زیردستان را ارزیابی کند؛ ارزیابی هریک از زیردستان تحتتأثیر ارزیابی
نفر قبلی واقع میشود. اگر فرد متوسطی بالفاصله بعد از فرد ضعیف، ارزیابی گردد عملکردش در
سطحی باالتر از متوسط ارزیابی خواهد شد یا برعکس)قلیپور، 1391 :۲64.)

1. Prejudice and discrinination
2.Similar-to-me effect
3 .Contrast effect
ارزشیابی عملکرد کارکنان  73
1 تشدید تعهد
تشدید تعهد زمانی رخ میدهد که روند و جریان تصمیم، یک سری از تصمیمات متوالی را در پی داشته
باشد. تشدید تعهد به این موضوع اشاره دارد که حتی وقتی یک تصمیم اشتباه است و شواهد و تبعات
تصمیم نیز این امر را تصدیق میکند؛ باز هم اصرار بر ادامه آن تصمیم وجود دارد و شدیدتر میشود
)همان: ۲64.)
2 تمایل به تأیید
ارزشیابیکننده، اطالعاتی را جمعآوری میکند که تصمیمات گذشتهاش را تأیید کند. اطالعاتی که
تصمیمات گذشته را نفی یا نقد کند و به چالش بکشد، نادیده گرفته میشود؛ بنابراین اطالعاتی که
مدیریت در زمان حال و آینده جمعآوری میکند؛ معموالً تاییدکننده تصمیمات گذشته است و اطالعات
منفی کنار گذشته میشود.
معموالً مدیر برای شنیدن اطالعات افرادی که تأییدکننده تصمیماتش نیستند، گوش شنوا ندارد؛ چرا
که برای اطالعات اثباتکننده و تأکیدکننده، وزن باالتر از حد واقعی و برای اطالعات نفیکننده، وزن
کمتر از حد واقعی قائل است. بازخور 360 درجه که در آن از منابع متعددی همچون مشتری، همکاران،
زیردستان، فرادستان و حتی فرد، بازخور گرفته میشود، میتواند تا حدودی به بهبود این وضعیت کمک
کند )همان: ۲65 - ۲64.)
3 خطای تکیهگاه – تعدیل
ذهن، اطالعات اولیه را بیش از اندازه مورد توجه و تأکید قرار میدهد؛ از اینرو، اولین برخوردها، ایدهها
و برآوردها نسبت به اطالعات بعدی اهمیت بیشتری پیدا میکند. این قبیل اطالعات اولیه معموالً
برای شکلدهی تصمیمات روزمره مدیران، بهویژه در بخشهای مذاکره و قرارداد، فروش و بازاریابی
به عنوان تکیهگاه به کار میرود و تعدیلهای بعدی بر مبنای آنها انجام میشود. برای مثال در سیستم
مدیریت منابع انسانی، فرمهایی تعبیه شده که یکی از آنها مربوط به استخدام است. در این فرم، چنین
سوالی گنجانده میشود که حقوق شما در شغل قبلی چقدر بوده است. جواب این پرسش، در تعیین
حقوق شما تکیهگاه تصمیمگیری خواهد بود. ازآنجا که افراد میدانند تصمیمگیرندگان بر مبنای
اطالعات گذشته تصمیم میگیرند؛ ممکن است در مصاحبه، ارقامی باالتر از ارقام واقعی را ارائه دهند
و این مسأله به تحریف اطالعات منجر میشود )قلیپور، 1391 :۲65.)

1 .Escalation of commitment
2. Tendency to confirmation
3 .Anchoring adjustment bias
74  ارزشیابی عملکرد کارکنان
خطای دسترسی
خطای دسترسی بیانگر تمایل فرد به تصمیمگیری و قضاوت بر اساس اطالعات آماده و در دسترس
است. ذهن تمایل دارد بر مبنای اطالعات در دسترس، بسرعت نتیجهگیری کند و حافظه انسان، وقایع
احساسبرانگیز و بهویژه وقایع اخیر را سریع بازیابی میکند. در ارزشیابی آخر ماه یا آخر سال، وقایع
آخر ماه یا سال در دسترستر هستند تا وقایع روزها یا ماههای اول، بنابراین ادراک را تحت تآثیر قرار
میدهند )همان: ۲65.)
1 خطای نمونه یا نماینده
این نوع خطا عبارت است از تمایل به ارزیابی عالیق، نگرشها و تواناییهای خود با افراد و گروههای
مشابه موجود. مدیرانی که در تصمیمگیری دچار این خطا میشوند؛ همیشه تصور میکنند که
تصمیماتشان به اندازه تصمیمات مشابه خواهد بود؛ مانند اینکه هرکسی فارغالتحصیل دانشگاه تهران
یا صنعتی شریف باشد به فارغالتحصیالن آن دانشگاهها در ارزیابی نمره باالیی میدهد؛ به این دلیل
که خود فرد و افراد مشابه از این دانشگاهها عملکرد باالتری داشتهاند )همان: ۲66 - ۲65.)
2 خطای شانس – خرافات
در مشرق زمین، اعتقاد به شانس و خرافات بیشتر است. این امر به کانون کنترل مرتبط است. آنچه
باعث میشود تصمیمگیری از شانس و خرافات، تأثیر نامطلوب بپذیرد؛ این است که انسان برای یک
امر شانسی و تصادفی، معانی خرافی متفاوتی میسازد و تفسیر میکند؛ یعنی چون عقل نمیتواند یک
واقعه شانسی و تصادفی را تبیین کند از خرافات برای تبیین آن استفاده میکند. نباید عملکرد باال به
شانس و عملکرد پایین به بدشانسی نسبت داده شود )همان: ۲66.)
3 توهم یا خطای پسگویی
پسگویی یا پسبینی، برعکس پیشبینی است. بعضی مواقع، افراد باور دارند که میتوانند پیامد یک
واقعه را به درستی پیشبینی کنند؛ البته بعد از زمانی که آن واقعه اتفاق افتاد. وقتی واقعهای رخ میدهد
و وقتی فرد بازخور درستی در مورد پیامدهای آن میگیرد؛ به راحتی نتیجه میگیرد که این پیامد
همانطور که قبالً گفتم بدیهی بود. افرادی که بعد از یک مسابقه فوتبال، تیم برنده را با اطمینان
پیشبینی میکنند؛ همیشه بیشتر از افرادی هستند که قبل از مسابقه این کار را میکنند. حافظه فرد
در این شرایط انتخابی عمل میکند و پیشبینی خود را متناسب با آن چیزی که واقعاً رخ داده است
بازسازی میکند. توهم پسگویی، قدرت فرد را در یادگیری از گذشته کم میکند و این حالت را در فرد

1 .Representatixe biias
2 .Chance-superstition error
3. Hindsight bias or illusion
ارزشیابی عملکرد کارکنان  75
تقویت میکند که توان پیشبینی زیادی دارد؛ در حالی که در واقع این قدر توانایی ندارد. باید مراقب
بود که در تبیین عملکرد ضعیف کارکنان دچار این وضعیت نشد )قلیپور، 1391 :۲66.)
اطمینان بیش از حد
در این حالت، فرد یا گروه احساس میکند که بیشتر از آنچه میداند و میتواند دانایی و توانایی دارد.
در این حالت، مسائل و مشکالت پیچیده و بزرگ، ساده و کوچک انگاشته میشوند. در این صورت
افراد در عملکرد، تواناییها و مهارتهای خود مبالغه میکنند و ممکن است در حوزههایی غیر از
تخصص و مهارتهای خود دخالت کنند. اطمینان بیش از حد باعث میشود ارزیاب، معیارهای عینی
را کم اهمیت و شهود و ذهنیت خود را درستتر بداند )همان: ۲67 - ۲66.)
1 اثر تقدم
تقدم و تأخر هر دو ادراک را تحت تأثیر قرار میدهند. اثر تقدم به این جمله معروف اشاره دارد که
»اولین برخورد و اثر، آخرین برخورد است«
۲
؛ یعنی اولین تأثیرات، احساسات و برخوردها تا آخر در ذهن
طرف مقابل ماندگار میشود و ادراکاتش را تحتتأثیر قرار میدهد. وقتی که یک مصاحبهگر در بار اول
میبیند که داوطلب تماس چشمی ندارد و آرام و بدون تسلط صحبت میکند؛ سریع به این نتیجه
میرسد که داوطلب اعتماد به نفس پایینی دارد؛ از اینرو باید به خاطر داشت که اثر اولین برخورد بسیار
ماندگار است؛ به ویژه اگر اولین برخورد منفی باشد؛ بسادگی تغییر نخواهد کرد. برخالف برخورد مثبت
که به موقعیت نسبت داده میشود؛ برخورد منفی به خود شخص نسبت داده میشود؛ از اینرو ماندگارتر
است )همان: ۲67.)
3 اثر تأخر
زمانی رخ میدهد که آخرین اطالعات ادراک ما را تحت تأثیر قرار میدهند. وقتی شخص مورد ارزیابی
قرار میگیرد، آخرین اطالعات در مورد وی بیشتر از برخوردهای اولیه مدنظر قرار میگیرد؛ به ویژه اگر
فاصله بین برخورد اولیه و زمان ارزیابی زیاد باشد. با گذشت زمان، اثر برخوردهای اولیه کمرنگتر شده،
آخرین اطالعات در مورد فرد، ادراکات ما را بیشتر تحتتاثیر قرار میدهد. اثر تاخر در ارزیابی عملکرد
بسیار نمود دارد؛ البته مدیران باید مراقب باشند که بعضی از کارکنان به خاطر آشنایی با این اثر، بهترین
عملکرد را در روزهای قبل از زمان ارزیابی عملکرد ارائه میکنند )قلیپور، 1391 :۲67.)

1. Primacy and latency effect
2. Frist impression is lasting impression
3. Recency effect
76  ارزشیابی عملکرد کارکنان
اثر مالیمت
1 مالیمت
نوعی ویژگی شخصی است که باعث میشود فرد، دیگران و وقایع را همیشه به روش مثبتی
ارزیابی کرده، معموالً از گفتن مطالب منفی دربارۀ دیگران بپرهیزد و دیگران را بدون توجه به عملکرد
واقعی، باال و مثبت ارزیابی کند )همان: ۲68.)
2 خطاهای منفینگری
زمانی رخ میدهد که ارزیاب به اطالعات منفی نسبت به اطالعات مثبت یا خنثی وزن بیشتری میدهد
)همان: ۲68.)
ارزیابی سیاسی
گاهی سرپرستان به جای ارزیابی، محاکمه میکنند تا تنزلمقام و تنبیه کارکنان را موجه جلوه دهند؛
یا نتایج ارزیابی را دستکاری میکنند تا تصمیماتی از قبیل افزایش پرداخت و ارتقاء را توجیه کنند.
چنین رفتاری موجب بیاعتمادی نسبت به سیستم ارزیابی میشود )همان: ۲68.)
استانداردهای ارزیابی
این مشکل هنگامی رخ میدهد که تفاوتهای ادراکی در معنی و مفهوم کلمات به کار گرفته شده در
ارزشیابی کارکنان وجود داشته باشد؛ بنابراین، خوب، دقیق، راضیکننده و عالی ممکن است برای
ارزیابان متعدد معانی متفاوتی داشته باشد.
اشتباهات رایج مدیران که موجب خطا در ارزشیابی عملکرد میشود
 صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرحریزی عملکرد
صرف وقت بیشتر برای طرحریزی عملکرد، نقطه شروع یک فرایند سالم و سازنده است. فرایندی
که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است؛ بنابراین به جای ارزشیابی عملکرد در
پایان سال، باید وقت بیشتری را صرف پیشگیری از مشکالت عملکردی در طول سال کرد.
هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی در پیش میگیرند؛ ارزشیابی عملکرد در پایان سال،
ساده و آسان خواهد بود.
 مقایسه کارکنان با یکدیگر
چنانچه میخواهید موجب بروز احساسات منفی شوید؛ به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در
آنها به گونهای نامطلوب، چنان حس رقابتی به وجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند.

1. leniency
2 .Negativity error
ارزشیابی عملکرد کارکنان  77
آنان را درجهبندی کرده یا با هم مقایسه کنید. این شگردی تضمین شده است. بدینترتیب، مدیر
نه تنها باعث ایجاد اصطکاک میان کارکنان میشود؛ بلکه خود، هدف اصلی این کینهتوزی قرار
میگیرد.
 فراموشکردن این مهم که هدف از ارزشیابی، بهبود و پیشرفت عملکرد
است، نه سرزنشکردن
همواره باید به خاطر داشته باشیم که ما ارزشیابی میکنیم تا به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه
آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش میکنند؛ اعتماد کارکنانشان
و حتی سازگاری آنها را از دست میدهند.
 باور به واقعیت و عینیت فرم نرخ ارزشیابی عملکرد
بسیاری از مدیران برای ارزشیابی عملکرد کارکنان از فرمهای نرخ ارزشیابی استفاده میکنند؛
چرا که نسبت به گونههای دیگر ارزشیابی، سریعتر انجام میگیرد. واقعیت این است که اگر از
دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کنند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و نشان
میدهد این شیوه ارزشیابی در حد بسیار باالیی ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود
گوشزد کنید. نرخها ذهنی هستند. فرمها نرخ ذهنی است و عینی نیست.
 استفاده از ارزشیابی عملکرد تنها برای تعیین حقوق کارکنان
بسیاری از مدیران تنها هنگامی که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تائید یا رد کنند، دست به
ارزشیابی میزنند؛ اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای »بهبود عملکرد« است، نه
فقط برای تغییرحقوق )هرچند برخی از مدیران میپندارند، ارزشیابی تنها برای تغییر حقوق است(.
هر شخصی، صرفنظر از این که مسأله پول )حقوق( در میان باشد یا خیر، نیاز به دریافت بازخور
در زمینه شغلی خود دارد.
 باور مدیر به آنکه خود در موقعیتی قرار دارد که میتواند ارزشیابی
صحیحی انجام دهد
چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان
نظارت مستمر داشته باشند؛ وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در
اختیار دارد؟ کدام کارمند مایل است مدیر، کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به
همین دلیل است که ارزشیابی، گونهای همکاری میان مدیر و کارمند است.
 به تعویق انداختن یا لغو نشستهای ارزشیابی
این رویدادی بسیار شایع است؛ اما چرا نامطلوب است؟ زیرا کارمندان در مییابند که این فرایند
در سازمان آنها بیاهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی
عملکرد بهای چندانی داده نمیشود.
78  ارزشیابی عملکرد کارکنان
 سنجش یا ارزشیابی امور کماهمیت
یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که میتوان سنجید یا
مورد ارزشیابی قرار داد، کم اهمیتترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوری با
عباراتی چون »جواب دادن به تماسهای تلفنی« یا مطالبی مشابه آن، وصف و تعریف میکنند؛
اما آنچه را که آسان نمیتوان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب کرده و
نگاه میدارد.
 شگفتزده کردن کارکنان در حین ارزشیابی عملکرد
یک فن تضمین شده برای اتالف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملکرد این است. در طول سال
با کارکنان، پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب میشوند، به آن نپردازید
و آن را »ذخیره« کنید؛ سپس در یک نشست ارزشیابی تمامی موارد را مطرح کنید!
 باور به این که تمامی کارکنان را میتوان با یک شیوه ارزشیابی کرد
آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به برخوردی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ
منفی است. بعضی از افراد نیاز به دریافت بازخور مشخص دارند، برخی دیگر بیشتر از دیگران
نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که نوع شغلها در این امر تاثیرگذار است. آیا گمان میکنید
که میتوان مدیرعامل شرکت فورد و مسئول خدمات نظافت کارخانه را با یک رویکرد ارزشیابی
کرد؟ در بیشتر موارد، علت این اشتباه رایج چنین است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران
را به چنین کاری وامیدارد. این امر قابل درک است؛ اما هرگز از بیهودگی آن نمیکاهد.
در اقتصاد نوین، برد و پیروزی یک سازمان از قابلیتهایی همچون: سرعت، پاسخگویی، چاالکی،
ظرفیت یادگیری و صالحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمانهای موفق، سازمانهایی
هستند که میتوانند:
- به سرعت، استراتژی را به عمل تبدیل کنند.
- به طور موثر و هوشمندانه، فرایندهای سازمان را مدیریت کنند.
- تعهد و همکاری کارکنان را به باالترین میزان خود برسانند.
- شرایط را به منظور ایجاد تغییری یکپارچه فراهم سازند.
ارزشیابی عملکرد کارکنان  79
فصل سوم: مبانی قانونی ارزشیابی عملکرد کارکنان دولت
ارزیابی و مدیریت عملکرد در سیاستهای کلی نظام اداری
در سیاستهای کلی نظام اداری ابالغی از سوی مقام رهبری در سال 1389 به بحث مدیریت و ارزیابی
عملکرد توجه شده است. بندهای مرتبط با سیاستهای کلی نظام اداری با استقرار نظام جامع مدیریت
عملکرد به شرح زیر است:
بند 6 :رعایت عدالت در نظام پرداخت و جبران خدمات با تأکید بر عملکرد، توانمندی، جایگاه و
ویژگیهای شغل و شاغل و تأمین حداقل معیشت با توجه به شرایط اقتصادی و اجتماعی.
بند 12 :توجه به اثربخشی و کارایی در فرایندها و روشهای اداری به منظور تسریع و تسهیل در
ارائه خدمات کشوری.
بند 13 :عدالتمحوری، شفافیت و روزامدی در تنظیم و تنقیح قوانین و مقررات اداری.
بند 25 :کارامدسازی و هماهنگی ساختارها و شیوههای نظارت و کنترل در نظام اداری و
یکپارچهسازی اطالعات.
ارزیابی و مدیریت عملکرد در قانون مدیریت خدمات کشوری
قانون مدیریت خدمات کشوری مصوب سال 1386به عنوان مهمترین قانون در حوزه مدیریت خدمات
عمومی و مدیریت منابع انسانی بخش دولتی، یکی از مبانی قانونی مهم در زمینه ارزیابی عملکرد
دستگاههای اجرایی، مدیران و کارکنان بخش دولتی است. فصل یازدهم قانون مذکور به موضوع
ارزیابی عملکرد اختصاص یافته است. در فصل یاد شده، ارزیابی عملکرد در سطح کارکنان، مدیران و
سازمان تعریف گردید و دستگاههای اجرایی مکلف به استقرار نظام مدیریت عملکرد و سازمان مدیریت
و برنامهریزی کشور مکلف به تدوین آییننامه اجرایی فصل یازدهم قانون مدیریت خدمات کشوری،
نظارت و پایش موضوع استقرار نظام مدیریت عملکرد در دستگاههای اجرایی و ارائه گزارش به رئیس-
جمهور و مجلس شورای اسالمی گردید.
مواد فصل یازدهم قانون مذکور با عنوان »ارزیابی عملکرد« به شرح زیر است:
ماده 81 – دستگاههای اجرایی مکلفند بر اساس آییننامهای که با پیشنهاد سازمان به تصویب هیأت
وزیران میرسد؛ با استقرار نظام مدیریت عملکرد مشتمل بر ارزیابی عملکرد سازمان، مدیریت و
کارمندان، برنامههای سنجش و ارزیابی عملکرد و میزان بهرهوری را در واحدهای خود به مورد اجرا
گذاشته و ضمن تهیه گزارشهای نوبهای و منظم، نتایج حاصل را به سازمان گزارش نمایند.
80  ارزشیابی عملکرد کارکنان
ماده 82 - سازمان موظف است استقرار نظام مدیریت عملکرد را در سطح کلیه دستگاههای اجرایی
پیگیری و نظارت نموده و هر سال گزارشی از عملکرد دستگاههای اجرایی و ارزشیابی آنها در ابعاد
شاخصهای اختصاصی و عمومی و نحوه اجرای احکام این قانون را بر اساس آییننامهای که با پیشنهاد
سازمان به تصویب هیأت وزیران میرسد، تهیه و به رئیسجمهور و مجلس شورای اسالمی ارائه نماید.
ماده 83 - سازمان موظف است هر ساله براساس شاخصهای بینالمللی و گزارشهای دریافتی از
دستگاههای ذیربط، پس از انطباق با چشمانداز ابالغی، جایگاه و میزان پیشرفت کشور را در مقایسه
با سایر کشورهای جهان تعیین و گزارش الزم را به رئیسجمهور و مجلس شورای اسالمی ارائه نماید
و از نتایج آن در تدوین راهبردهای برنامههای توسعه استفاده نماید.
ارزشیابی عملکرد کارکنان  81
دستورالعمل اجرایی »فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و
کارکنان قراردادی مشمول ماده )5 )قانون مدیریت خدمات کشوری«
در اجرای ماده )1 )آییننامه اجرایی بند )3 )ماده )48 )قانون مدیریت خدمات کشوری به شماره
۲313۲7/ت43915ک مورخ ۲1/11/1388 و بند ۲ ماده )49 )قانون مذکور و نیز در راستای استقرار
نظام مدیریت عملکرد، به پیوست دستورالعمل اجرایی فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان
رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی مشمول قانون مدیریت خدمت کشوری، به انضمام 3 فرم و سه
پیوست، به شرح زیر ابالغ میگردد:
ماده 1 -تعاریف و اصطالحات
مدیران و کارمندان: مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی
ارزشیابی عملکرد: یکی از زیرنظامهای مدیریت عملکرد است که به منظور سنجش و ارزشگذاری
ساالنه عملکرد مدیران و کارمندان با استفاده از روشها و ابزارهای الزم با نگاه به گذشته و قضاوت
در مورد میزان تحقق برنامههای مورد توافق بین ارزشیابیشونده و مقام مسئول انجام میگیرد.
عوامل اختصاصی: محورها و اقداماتی هستند که برای تحقق برنامههای عملیاتی ساالنه توسط
ارزشیابیشونده در طول دوره ارزشیابی انجام میگیرد و مورد ارزشیابی قرار میگیرند.
عوامل عمومی مدیریتی: نقشها و مهارتهای عمومی مدیریتی از جمله برنامهریزی، اجرا، نظارت
و ارزشیابی هستند که توسط ارزشیابیشونده )مدیر( در طول دوره ارزشیابی اجرا میگردد و مورد
ارزشیابی قرار میگیرند.
عوامل عمومی پشتیبان: عواملی هستند که به عنوان پشتیبان موجب تسریع و تسهیل عملکرد
ارزشیابیشونده در انجام برنامههای مورد توافق در طول دوره ارزشیابی میشود.
عوامل فرایندی: شامل عوامل توسعهای، رفتاری و تشویقات هستند که ارزشیابیشونده در طول
دوره ارزشیابی از آنها برخوردار میگردد. این عوامل عبارتند از:
- عوامل توسعهای: فعالیتهایی که فرد ارزشیابیشونده در جهت ارتقای سطح دانش و توانمندی
برای بهبود عملکرد خود و سایر کارمندان واحد تحت سرپرستی انجام میدهد.
- عوامل رفتاری: کارهایی هستند که در طول دوره ارزشیابی توسط ارزشیابیشونده بروز پیدا
میکند. این افعال بر اساس میزان انطباق آنها با انتظارات و معیارهای جامعه، سازمان و ارزشهای
دینی مورد ارزشیابی قرار میگیرد.
تشویقات: تقدیرنامههای مرتبط با شغل هستند که ارزشیابیشونده به صورت مکتوب و رسمی از
مقامات و مدیران مافوق در طول یک دوره ارزشیابی دریافت میکند.
82  ارزشیابی عملکرد کارکنان
محور ارزشیابی: حوزه و زمینهای است که برگرفته از عوامل ارزشیابی است و معیارها و شاخصهای
ارزشیابی بر آن اساس تعیین میگردد.
معیار: مشخصهای است که بر اساس آن شاخصهای سنجش و ارزشیابی برای امتیازدهی به عملکرد
تهیه میگردد.
شاخص: مشخصهای است که بر اساس آن، عملکرد افراد با توجه به ورودیها، فرایند و برونداد،
امتیازدهی و مورد ارزشیابی قرار میگیرند.
دوره ارزشیابی: به دوره زمانی اطالق میشود که عملکرد مدیران و کارمندان در آن بازه مورد
ارزشیابی قرار میگیرد. در این دستورالعمل، دوره ارزشیابی اول فروردین هر سال تا پایان اسفند ماه
همان سال است. مدیران و کارمندان باید در هر دوره ارزشیابی، حداقل شش ماه اعم از پیوسته یا
منقطع به خدمت اشتغال داشته باشند تا مورد ارزشیابی قرار گیرند.
ارزشیابیکننده )مدیر بالفصل(: مسئولی است که از لحاظ سلسله مراتب سازمانی به طور مستقیم
مسئولیت سرپرستی و ارجاع کار به ارزشیابیشونده را دارد و از وی گزارش دریافت میکند.
تأییدکننده: مدیری است که از لحاظ سطح سازمانی، باالتر از ارزشیابیکننده قرار دارد.
ارزشیابیشوندگان: مدیران و کارمندان هستند که در طی دوره ارزشیابی، حداقل شش ماه به
خدمت اشتغال دارند.
حد نصاب امتیاز ارزشیابی: حد نصاب مقرر در ارزشیابی ساالنه برای مدیران و کارمندان رسمی
عبارت است از: کسب حداقل 50 امتیاز از مجموع 100 امتیاز فرم ارزشیابی میباشد )موضوع ماده
»1 »آییننامه اجرایی بند »3 »ماده »48 »قانون مدیریت خدمات کشوری(. حد نصاب مقرر در ارزشیابی
عملکرد ساالنه برای کارمندان پیمانی و کارکنان قراردادی حداقل 70 امتیاز از مجموع 100 امتیاز فرم
ارزشیابی میباشد.
ماده 2 -اهداف ارزشیابی عملکرد
1 -ارزشیابی و حصول اطمینان از تحقق اهداف و برنامههای عملیاتی دستگاههای اجرایی در طول یک دوره
معین.
۲ -ارزشیابی و قضاوت در خصوص سطح عملکرد اختصاصی و عمومی مدیران و کارمندان بر اساس عوامل و
معیارهای تعیین شده.
3 -اطالع از بازده و نتایج عملکرد مدیران و کارمندان در دستگاههای اجرایی.
4 -شناخت نقاط قوت و ضعف مدیران و کارمندان و استفاده از نتایج آن در تصمیمگیریهای اداری.
5 -شناخت نیازها و فراهم آوردن زمینههای مختلف ارتقای سطح عملکرد مدیران و کارمندان.
ماده 3 -مراحل اجرای فرایند ارزشیابی عملکرد
ارزشیابی عملکرد کارکنان  83
الف( واحدهای ارزیابی عملکرد یا عناوین مشابه دستگاههای اجرایی موظفند اهداف عملیاتی ساالنه
تمامی واحدهای سازمانی که توسط باالترین مقام دستگاه تعیین شده است را در فروردین ماه هر سال
برای اجرا در همان سال ابالغ نمایند.
ب( ارزشیابیکنندگان موظفند مدیران و کارمندان ستاد دستگاه اجرایی را با رعایت بند الف ماده )3 )
این دستورالعمل و طبق راهنمای عمل مربوط )پیوست شماره 1 ،)مورد ارزشیابی قرار دهند و امتیاز هر
یک از عوامل را بر اساس معیارها و شاخصهای تعریف شده، تعیین نمایند.
ج( ارزشیابیکنندگان، مدیران دستگاههای اجرایی مستقر در مراکز استانها و رؤسای ادارات شهرستان-
ها را با رعایت بند الف ماده )3 )و طبق راهنمای عمل مربوط )پیوست شماره ۲ )این دستورالعمل مورد
ارزشیابی قرار میدهند. مدیران دستگاههای اجرایی مستقر در مراکز استانها و رؤسای ادارات
شهرستانها توسط دو مرجع )ستاد دستگاه اجرایی، استانداران یا فرمانداران( ارزشیابی میشوند.
ماده 4 -حیطه شمول
الف( معاونین سازمانهای وابسته، مدیران کل، معاونین مدیرکل و مشاغل همتراز، که بر اساس فرم
شماره )1 )ارزشیابی میشوند.
ب( رؤسای گروهها، ادارات و مشاغل همتراز و سایر کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی،
که بر اساس فرم شماره )۲ )ارزشیابی میشوند.
ج- مدیران دستگاههای اجرایی مستقر در مراکز استانها و رؤسای ادارات شهرستانها، که بر اساس
فرایند زیر مورد ارزشیابی قرار میگیرند:
1 .مقام مسئول )ارزشیابی کننده( در ستاد دستگاه، مدیرکل واحد استانی ذیربط را بر اساس
فرم شماره )1 )این دستورالعمل مورد ارزشیابی قرار میدهد.
۲ .مدیرکل استانی )ارزشیابیکننده(، رؤسای ادارات شهرستانی را بر اساس فرم شماره )۲ )این
دستورالعمل مورد ارزشیابی قرار میدهد.
3 .استانداران و فرمانداران، در پایان دوره ارزشیابی به ترتیب مدیران واحد استانی و رؤسای
ادارات شهرستانی ذیربط را بر اساس فرم شماره )3 )این دستورالعمل مورد ارزشیابی قرار میدهند.
4 .نتیجه نهایی ارزشیابی عملکرد، حداکثر تا پایان بهمن ماه هر سال، در بند )14 )فرم شماره
)3 )درج و برای واحد منابع انسانی ستاد مرکزی دستگاه یا اداره کل استان ارسال میگردد.
5 .واحد منابع انسانی ستاد دستگاه و کارشناس مسئول ارزشیابی عملکرد اداره کل استان، به
ترتیب با اخذ امتیاز مکتسبه مدیران کل واحدهای استانی و رؤسای ادارات شهرستانی، امتیاز
نهایی را بر اساس دو سوم امتیاز دستگاه اجرایی و یک سوم امتیاز استاندار و یا فرماندار محاسبه
و نتایج آن را در »شناسنامه ارزشیابی« ارزشیابیشوندگان درج مینماید.
84  ارزشیابی عملکرد کارکنان
ماده 5 :دستگاه میتواند متناسب با شرایط و ویژگیهای اختصاصی مشاغل خود، چنانچه امتیاز هر
یک از عوامل، نیازمند تغییر و یا اضافه نمودن عامل جدید باشد با تأیید شورای راهبری توسعه مدیریت
دستگاه، حداکثر تا ۲0 امتیاز از سقف 100 امتیاز فرم را تغییر دهد؛ به نحوی که این تغییر منجر به
حذف هیچ یک از عوامل مندرج در فرم نشود )کاهش یا افزایش امتیاز و یا اضافه نمودن عامل جدید(؛
همچنین، دستگاههای اجرایی میتوانند به منظور ارزشیابی دقیقتر معیارها و شاخصها، شیوهنامه
اجرایی متناسب با شرایط و ویژگیهای مشاغل دستگاه خود را در چارچوب این دستورالعمل تدوین و
پس از تأیید شورای راهبری توسعه مدیریت دستگاه، اجرا نمایند.
ماده 6 :دستگاههای اجرایی موظف هستند تمامی مدیران و کارمندان خود را بر اساس این
دستورالعمل، به صورت ساالنه ارزشیابی نماید و پس از اطالعرسانی نتایج ارزشیابی به ارزشیابیشونده
و ثبت نتیجه نهایی در سامانه مربوطه، فرم مربوط را در پرونده پرسنلی افراد نگهداری نماید.
ماده 7 :واحد منابع انسانی دستگاههای اجرایی در راستای ماده )3 )این دستورالعمل موظف است
اقدامات زیر را انجام دهد:
1 .اعالم ضرورت و روش تکمیل دقیق فرمهای ارزشیابی عملکرد برای مدیران و کارمندان و
اطالعرسانی درخصوص عوامل ارزشیابی و نقشهای هر یک از افراد در فرایند ارزشیابی عملکرد؛
۲ .تحویل فرمهای خام ارزشیابی عملکرد به ارزشیابیکنندگان )مدیران مافوق واحد ذیربط(
برای توافق با ارزشیابیشوندگان بر روی اقدامات و پروژههای مرتبط با برنامههای ساالنه در
ابتدای دوره ارزشیابی و دریافت آن پس از تکمیل بند الف/1 تا پایان فروردین ماه؛
3 .تکمیل اطالعات مربوط به معیار »رفتار و برخورد مناسب با اربابرجوع« بر اساس مقررات
و ضوابط طرح تکریماربابرجوع )موضوع بخشنامه شماره 195166/1900 مورخ 4/10/1381 )
و حقوق شهروندی در نظام اداری )موضوع تصویبنامه شماره 11۲71۲8 مورخ ۲8/1۲/1395
شورای عالی اداری( و ارائه هریک از فرمهای ارزشیابی مدیران و کارمندان برای مقام مافوق
واحد ذیربط در اول بهمن ماه برای ارزشیابی و دریافت فرمهای تکمیل شده، حداکثر تا پایان
بهمن ماه هر سال؛
4 .اخذ امضاهای مربوط به »تأییدکننده« و »ارزشیابیشونده« طبق فرم ارزشیابی عملکرد
مدیران و کارمندان و اقدام بر اساس ضوابط مربوطه و اطالعرسانی به مدیر ذیربط، تا 15
اسفندماه هر سال؛
5 .تکمیل شناسنامه و نیمرخ ارزشیابی برای هر یک از مدیران و کارمندان بر اساس جدول
شماره )۲.)
ارزشیابی عملکرد کارکنان  85
ماده 8 :به منظور جلوگیری از تضییع حقوق و پاسخگوییهای الزم در فرایند ارزشیابی عملکرد،
افرادی که نسبت به نتیجه ارزشیابی خود اعتراض داشته باشند، میتوانند بر اساس فرایند »رسیدگی
به شکایات امتیازات ارزشیابی عملکرد« اقدام کنند )پیوست شماره 3.)
ماده 9 :مسئولیت نظارت بر چگونگی تحقق اهداف برنامه ساالنه دستگاه اجرایی، به عهدۀ باالترین
مقام مسئول در دفاتر ارزیابی عملکرد و پاسخگویی نسبت به کیفیت آن بر عهده واحدهای منابع انسانی
)یا عناوین مشابه( در دستگاههای اجرایی میباشد.
ماده 10 :این دستورالعمل در )10 )ماده تنظیم گردیده و دستورالعملهای ارزشیابی عملکرد مدیران
و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی مغایر با این دستورالعمل لغو میگردد.
جمشید انصاری- معاون رئیسجمهور و رئیس سازمان اداری و استخدامی کشور

ارزشیابی عملکرد کارکنان  87
فصل چهارم: فرمهای ارزشیابی عملکرد کارکنان و نحوه تکمیل آنها
راهنمای تکمیل »فرمهای ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و
کارکنان قراردادی ستاد دستگاه اجرایی«
این فرمها به منظور سنجش و ارزشیابی مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی در
ابعاد عوامل اختصاصی، عوامل عمومی مدیریتی/ عوامل پشتیبان وعوامل فرایندی )توسعهای، تشویقات
و رفتاری( در طول یک دوره ارزشیابی و با رعایت شرایط و ضوابط زیر مورد استفاده قرار میگیرد:
الف- فرایند اجرای ارزشیابی
1 .ارزشیابیکننده در آغاز دوره ارزشیابی )فروردین ماه هر سال( انتظارات خود را در چارچوب
وظایف شغلی و سازمانی، بهویژه برنامه ساالنه برگرفته از مدیریت عملکرد دستگاه اجرایی، به نحو
مقتضی به ارزشیابیشونده در قالب فرم ارزشیابی اعالم و توافق مینماید.
۲ .ارزشیابیکننده در طول دوره ارزشیابی، ضمن نظارت بر فعالیتهای مربوط به عملکرد
)اختصاصی، عمومی مدیریتی و فرایندی( ارزشیابیشونده، بازخورهای الزم را به نحو مقتضی جهت
بهبود عملکرد وی ارائه میدهد.
3 .ارزشیابیکننده در پایان دوره ارزشیابی با توجه به ضوابط مندرج در بخش مراحل تکمیل
فرم ارزشیابی، نسبت به ارزشیابی »ارزشیابیشونده« اقدام مینماید.
4 .ارزشیابیکننده نتایج ارزشیابی را در اسفند ماه هر سال به نحو مقتضی به اطالع ارزشیابی-
شونده میرساند و بازخورهای الزم را به وی ارائه میدهد.
ب- مراحل تکمیل فرم ارزشیابی عملکرد
1 .فرم ارزشیابی در ابتدای دوره ارزشیابی )فروردین ماه( توسط واحد منابع انسانی در اختیار
ارزشیابیشونده قرار میگیرد و ارزشیابیشونده پس از تکمیل مشخصات خود در بندهای 1 الی
7 ،با هماهنگی ارزشیابیکننده، بند )الف-1 )از بند 8 فرم را تکمیل نموده و توسط واحد مربوط
به واحد منابع انسانی عودت داده میشود.
۲ .فرمهای ارزشیابی در پایان دوره ارزشیابی )ابتدای بهمن ماه( توسط واحد منابع انسانی در
اختیار ارزشیابیشونده قرار میگیرد و ارزشیابیشونده، اهم اقدامات، فعالیتها و نتایج به دست
آمده در راستای بند )الف-1 )از بند 8 فرم که در طول دوره ارزشیابی به آن دست یافته است را
در بند الف-3 فرم درج نموده و میزان تحقق آن را در بخش مربوط لحاظ مینماید؛ سپس
ارزشیابیکننده با بررسی اطالعات مندرج در بندهای الف -1 و الف -۲ و درصد تحقق آنها در
فرم ارزشیابی، ارزشیابیشونده را در این بخش مورد ارزشیابی قرار داده و نیز عوامل عمومی
)مدیریتی و پشتیبان عملکرد( و فرایندی در بندهای مربوط در فرم ارزشیابی را با توجه به معیارها
88  ارزشیابی عملکرد کارکنان
و شاخصهای تعیین شده برای هر یک از آنها و با رعایت حداکثر امتیاز تعیین شده، مورد
ارزشیابی قرار میدهد و امتیاز آنها را در بخش مربوط درج میکند و حداکثر تا پایان بهمن ماه
از سوی واحدهای تخصصی به واحد منابع انسانی ارسال میگردد. در این فرایند الزم است نکاتی
به شرح زیر مورد توجه قرار گیرد:
 1-۲ :برنامههای بخش عوامل اختصاصی )بند الف-1 فرم ارزشیابی( باید برگرفته از برنامه-
های عملیاتی ساالنه دستگاههای اجرایی باشد.
 ۲-۲ :موارد ثبت شده در معیارهای فرایندی )توسعهای، تشویقات، رفتار و برخورد مناسب با
ارباب رجوع و همکاران(، باید بر اساس مستندات مربوطه، توسط تأییدکننده و واحد منابع انسانی
تائید شده و پیوست فرم گردد.
 3-۲ :صرفاً تشویقات و تقدیرنامههایی که برای خدمات مشخصی در طول دوره ارزشیابی
در راستای انجام وظایف شغلی اعطا گردیده و جنبه عمومی ندارد مالک عمل میباشد.
تبصره:
 مورخ ۲00/83937 شماره، 1388/۲/۲۲ مورخ ۲00/14997 شماره بخشنامههای مفاد
139۲/3/۲0 مورخ ۲00/9۲/5404 شماره و 139۲/۲/۲9 مورخ ۲00/9۲/3897 شماره، 1388/10/۲0
معاونت سابق توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رئیسجمهور در خصوص تقدیرنامههای دریافتی به
لحاظ همکاری در برگزاری انتخابات کمافیالسابق الزماالجرا است.
 4-۲ :در هر دوره ارزشیابی، حداکثر ۲ تقدیرنامه از هر مقام تقدیرکننده لحاظ میشود.
 5-۲ :چنانچه برای موضوع واحدی، توسط دو یا چند مقام به ارزشیابیشونده تقدیرنامه اعطا
گردد، صرفاً تقدیرنامه مربوط به باالترین مقام مالک عمل خواهد بود.
5 .ارزشیابیکننده پس از امتیازدهی، نقاط قوت و قابل بهبود ارزشیابیشونده را تعیین و توصیهها
و پیشنهادهای خود را ارائه مینماید.
6 .فرم ارزشیابی پس از تائید »تائیدکننده« در اختیار ارزشیابیشونده قرار میگیرد تا نسبت به
درج نظر خود در بند 17 فرم و امضای آن اقدام نماید. الزم به ذکر است که تکمیل بند 17 توسط
»ارزشیابیشونده« صرفاً به عنوان نظرخواهی مطرح بوده و مبنای رسیدگی به شکایات وی
درخصوص ارزشیابی نمیباشد.
7 .فرم تکمیلشده در اختیار واحدهای منابع انسانی و عناوین مشابه قرار گرفته تا نسبت به
بررسی و تأیید آنها بر اساس مدارک و مستندات اقدام نماید و چنانچه واحد منابع انسانی و عناوین
مشابه تشخیص دهد که فرم تکمیل شده مغایر با ضوابط و مقررات بوده، فرم مورد نظر را به واحد
سازمانی متبوع ارزشیابیشونده عودت داده تا نسبت به اصالح آن اقدام شود. در صورت فقدان
ارزشیابی عملکرد کارکنان  89
مغایرت و یا اصالح توسط واحد متبوع ارزشیابیشونده، مقام مسئول در واحد منابع انسانی، فرم را
تأیید و بند 18 آن را امضا مینماید.
8 .واحد منابع انسانی یا عناوین مشابه در دستگاه اجرایی پس از تطبیق نتایج ارزشیابی با
کاربردهای نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری، شناسنامه هر یک از ارزشیابیشوندگان را طبق
جدول شماره )۲ )تکمیل خواهد نمود. این جدول نمایانگر سوابق ارزشیابی مدیران و کارمندان و
تصمیمات متخذه مربوط به صورت یک مجموعه در طول سالهای خدمت مدیران و کارمندان
خواهد بود.
در ادامه فرمهای ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان قراردادی ستاد
دستگاه اجرایی ارائه میشوند.
90  ارزشیابی عملکرد کارکنان
ارزشیابی عملکرد کارکنان  91
92  ارزشیابی عملکرد کارکنان
ارزشیابی عملکرد کارکنان  93
94  ارزشیابی عملکرد کارکنان
ارزشیابی عملکرد کارکنان  95
96  ارزشیابی عملکرد کارکنان
راهنمای تکمیل »فرم ارزشیابی مدیران کل و رؤسای سازمانهای مستقر در
استانها و رؤسای ادارات شهرستانها توسط استانداران و فرمانداران«
این فرمها به منظور ارزشیابی عملکرد مدیران کل استانها، رؤسای سازمانهای مستقر در استانها
و رؤسای ادارات شهرستانها و عناوین مشابه بر اساس عوامل اختصاصی، عوامل عمومی مدیریتی/
پشتیبان و عوامل فرایندی توسط استانداران و فرمانداران در طول یک دوره ارزشیابی مورد استفاده
قرار میگیرد:
الف- فرایند اجرای ارزشیابی
1 .استانداران و فرمانداران مکلفند در آغاز دوره ارزشیابی )فروردین ماه هر سال( با مدیران کل
استانی و رؤسای ادارات شهرستانی بر روی مأموریتها و اهداف و انتظارات بر اساس برش استانی
برنامه ساالنه مدیریت عملکرد دستگاه استانی توافق کنند.
۲ .استانداران و فرمانداران، در طول ارزشیابی، گزارشهای الزم را به منظور شناخت عملکرد،
نقاط قوت و کاستی احتمالی از »مدیران یا رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات
شهرستانها« دریافت و به نحو مقتضی، عملکرد آنان را بررسی و در صورت نیاز، بازخوردهای الزم
را به آنان ارائه مینمایند.
3 .استانداران و فرمانداران، در پایان دوره ارزشیابی )بهمن ماه هر سال( با توجه به معیارها و
شاخصهای ارزشیابی تعیینشده و نیز اطالعات حاصله در طول دوره، نسبت به ارزشیابی مدیران
یا رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات شهرستانها اقدام مینمایند.
تبصره: ارزشیابی مدیرکل آموزش و پرورش استان توسط استاندار و رئیس اداره آموزش و
پرورش شهرستان توسط فرماندار در پایان سال تحصیلی صورت میگیرد.
4 .فرمهای ارزشیابی تکمیل شده حداکثر تا پایان بهمن ماه هر سال، توسط استانداران یا
فرمانداران به منظور تعیین نتیجه نهایی ارزشیابی »مدیران یا رؤسای سازمانهای مستقر در
استانها و رؤسای ادارات شهرستانها«، پس از اطالع ارزشیابیشوندگان از نتیجه ارزشیابی و اخذ
امضای آنها، به ترتیب برای وزراء یا رؤسای سازمانها در ستاد و مدیران کل استان ارسال میگردد.
5 .واحد منابع انسانی ستاد دستگاه یا کارشناس مسئول ارزشیابی استانی، فرمهای ارزشیابی را
دریافت و امتیازات مکتسبه را در نتیجه نهایی ارزشیابی عملکرد اعمال مینماید و مراتب را حسب
مورد به اطالع استانداری یا فرمانداری میرساند.
ب- مراحل تکمیل فرم ارزشیابی عملکرد
1 -فرم ارزشیابی در ابتدای دوره ارزشیابی )فروردین ماه( توسط استانداریها و فرمانداریها در
اختیار ارزشیابیشونده )مدیران یا رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات
شهرستانها( قرار میگیرد و ارزشیابیشونده پس از تکمیل مشخصات خود در بندهای 1 الی 7 ،با
ارزشیابی عملکرد کارکنان  97
هماهنگی ارزشیابیکننده، بند )الف-1 )از بند 8 فرم را تکمیل نموده و پس از امضاء ارزشیابیکننده
)استاندار و فرماندار( و ارزشیابیشونده، به استانداری/ فرمانداری عودت داده میشود. در این مرحله،
تصویری از فرم ارزشیابی به واحد منابع انسانی دستگاه مربوط و یا به کارشناس مسئول ارزشیابی
در استان ارسال میگردد.
تذکر
برنامههای بخش اختصاصی )بند الف-1 فرم ارزشیابی( باید برگرفته از برنامههای عملیاتی ساالنه
دستگاههای اجرایی بر اساس برش استانی باشد.
۲ -فرمهای ارزشیابی در پایان دوره ارزشیابی )بهمن ماه( توسط »استانداریها و فرمانداریها«
در اختیار ارزشیابیشوندگان قرار میگیرد و ارزشیابیشوندگان بر اساس توافقات تعیینشده در
ابتدای دوره و همچنین انتظارات بیان شده یا وظایف واگذار شده در طول دوره، اهم اقدامات،
فعالیتها و نتایج به دست آمده را در راستای بند الف-1 فرم، در بند الف-۲ فرم درج و میزان
تحقق آن را در بخش مربوط ثبت مینماید؛ سپس استاندار و فرماندار با بررسی اطالعات مندرج
در بندهای الف-1 و الف-۲ و درصد تحقق آنها در فرم ارزشیابی، ارزشیابیشونده را در این بخش
مورد ارزشیابی قرار داده و نیز عوامل عمومی )مدیریتی و پشتیبان عملکرد( و فرایندی در بندهای
مربوط در فرم ارزشیابی را با توجه به معیارها و شاخصهای تعیین شده برای هر یک از آنها و با
رعایت حداکثر امتیازات تعیین شده، مورد ارزشیابی قرار میدهد و امتیاز آنها را در بخش مربوط
درج میکند.
3 -ارزشیابیکننده پس از امتیازدهی، نقاط قوت و ضعف ارزشیابیشونده و شیوههای تقویت و
راهکارهای اصالح و بهبود آن را در بندهای 9 و 10 فرم درج نموده و بند )11 )فرم را امضا
مینماید.
4 -پس از طی مراحل فوق، فرم ارزشیابی توسط استانداری یا فرمانداری در اختیار ارزشیابی-
شونده قرار داده میشود تا نسبت به درج نظر خود در بند )1۲ )اقدام نماید و سپس فرمهای تکمیل
شده »مدیران کل و رؤسای سازمان استانی« به وزارتخانه یا ستاد سازمان متبوع و فرمهای
تکمیل شده »رؤسای ادارات شهرستانی« به اداره کل استان متبوع جهت اقدام های بعدی ارسال
میگردد.
تذکر )1)
این فرم در حوزه استانداری و فرمانداری در دو نسخه تکمیل و تایپ میگردد. نسخه اول به منظور
تعیین نتایج ارزشیابی به دستگاه متبوع ارزشیابیشونده ارسال و نسخه دوم در همان حوزه نگهداری
میشود.
98  ارزشیابی عملکرد کارکنان
تذکر )2 :)
تکمیل بند )1۲ )توسط »ارزشیابیشونده« صرفاً به عنوان نظرخواهی مطرح بوده و مبنای رسیدگی
به شکایات یا اعتراضات وی درخصوص ارزشیابی نمیباشد.
5 -واحد منابع انسانی دستگاه و کارشناس مسئول ارزشیابی اداره کل استان به ترتیب امتیاز
مدیرکل استانی و رؤسای ادارات شهرستان را بر اساس یک سوم امتیاز فرم شماره )3 )و دو سوم
امتیاز فرم شماره )1 و یا ۲ )محاسبه و نسبت به تعیین نتیجه نهایی ارزشیابی اقدام میکند و آن را
در ردیف )14 )فرم شماره )3 )درج مینماید.
6 -در صورتی که ارزشیابیشوندگان به نتیجه ارزشیابی خود معترض باشند، میتوانند ظرف
مدت پانزده روز پس از رؤیت فرم، اعتراض خود را کتباً به »کمیته رسیدگی به اعتراضات ارزشیابی«
ارسال نمایند.
در ادامه، »فرم ارزشیابی مدیران کل و رؤسای سازمانهای مستقر در استانها و رؤسای ادارات
شهرستانها توسط استانداران و فرمانداران« ارائه میشود.
ارزشیابی عملکرد کارکنان  99
100  ارزشیابی عملکرد کارکنان
ارزشیابی عملکرد کارکنان  101
شناسنامه ارزشیابی عملکرد و جدول مربوط
در دستورالعمل اجرایی »فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و کارکنان
قراردادی مشمول ماده )5 )قانون مدیریت خدمات کشوری« شناسنامه ارزشیابی عملکرد و جدول
مربوطه به شرح زیر جهت استفاده دستگاههای اجرایی در ارزشیابی عملکرد کارکنان معرفی و ارائه
شده است:
102  ارزشیابی عملکرد کارکنان
فصل پنجم: کاربردهای نتایج ارزشیابی عملکرد
کاربردهای نتایج ارزشیابی عملکرد کارکنان و جدول مربوط
در راستای شایستهگرایی در تصمیمات اداری و مسیر خدمتی مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی و
کارکنان قراردادی و نیز برقراری ارتباط بین نظام ارزشیابی عملکرد و دیگر نظامهای مدیریت منابع
انسانی، از نتیجه ارزشیابی عملکرد ساالنه در موارد زیر استفاده میشود:
1 -استفاده از نتایج ارزشیابی در تغییر شغل
به منظور انطباق استعدادها و تواناییهای ارزشیابیشوندگان با نیازمندیها و الزامهای مشاغل مورد
تصدی و افزایش کارایی آنان، ضمن رعایت سایر قوانین و مقررات، نتایج ارزشیابی در انتصاب به
پستهای باالتر به شرح زیر مورد استفاده قرار میگیرد:
- برای انتصاب مدیران به پستهای باالتر ضمن رعایت مقررات مربوط، کسب حداقل 85
امتیاز در ارزشیابی ساالنه الزامی است.
- واحد منابع انسانی در دستگاه، فهرست افراد فوق را به منظور اقدام مقتضی به امور اداری یا
کارگزینی ارسال میکند.
- امور اداری یا کارگزینی دستگاه با کسب نظر از مقام مافوق واحدهای ذیربط نسبت به
برنامهریزی شغلی آنان اقدام خواهد کرد.
2 -استفاده از نتایج ارزشیابی در آموزش و توانمندسازی
الف – دورههای آموزشی شغلی
ارزشیابیشوندگانی که در عوامل اختصاصی عملکرد، حد نصاب امتیازات تعیینشده در جدول کاربرد
نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری را کسب ننمایند؛ باید در ابتدای دوره ارزشیابی بعد، دورههای
آموزشی شغلی مربوط را در چارچوب نظام آموزش کارمندان و مدیران بگذرانند.
ب - دورههای مدیریتی
ارزشیابیشوندگانی که در عوامل عمومی مدیریتی، حد نصاب امتیازات تعیینشده در »جدول کاربرد
نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری« را کسب ننمایند، باید در ابتدای دوره ارزشیابی بعد، دورههای
آموزشی مدیریتی مربوط را در چارچوب نظام آموزش کارمندان و مدیران بگذرانند.
ج- دورههای عمومی
ارزشیابیشوندگانی که در معیار رفتار، حد نصاب امتیازات تعیین شده در »جدول کاربرد نتایج
ارزشیابی در تصمیمات اداری« را کسب ننمایند، باید در دوره ارزشیابی بعد، در دورههای آموزش
ارزشیابی عملکرد کارکنان  103
عمومی مربوط به معیار در چارچوب نظام آموزش کارمندان و مدیران شرکت نمایند؛ همچنین
ارزشیابیشوندگانی که در عامل عمومی پشتیبان، حد نصاب امتیازات تعیین شده در »جدول کاربرد
نتایج ارزشیابی در تصمیمات اداری« را کسب ننمایند، باید در دوره ارزشیابی بعد، در دورههای
آموزش عمومی و نیز دورههای مدیریتی مربوط به معیار شرکت نمایند.
د- برخورداری از فرصتهای آموزشی خارج از کشور )بورس(
ارزشیابیشوندگانی که مجموع امتیاز ارزشیابی عملکرد آنها در سه سال متوالی و یا پنج سال متناوب
حداقل 85 باشد، در معرفی به دورههای آموزشی خارج از کشور )بورس(، از اولویت برخوردار هستند.
3 -بازخریدی
ارزشیابیشوندگانی که امتیاز ارزشیابی عملکرد آنها در سه سال متوالی و یا چهار سال متناوب، حد
نصاب نمره ارزشیابی )50 امتیاز( را کسب ننمایند، در صورت نداشتن شرایط بازنشستگی، بازخرید
میگردند.
4 -تمدید قرارداد کارمندان پیمانی و کارکنان قراردادی
کارمندان پیمانی و کارکنان قراردادی در صورت کسب حداقل 70 امتیاز از مجموع عوامل فرم
ارزشیابی عملکرد، قرارداد آنها با رعایت سایر قوانین و مقررات مربوط، تمدید خواهد شد.
104  ارزشیابی عملکرد کارکنان
ارزشیابی عملکرد کارکنان  105
کاربرد نتایج ارزشیابی عملکردکارکنان در نظام جامع مدیریت منابع انسانی
در نظام جامع مدیریت منابع انسانی از اطالعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست میآید
در موارد زیر استفاده میشود:
برنامهریزی نیروی انسانی
یکی از منابع تأمین نیروی انسانی مورد نیاز، نیروهای موجود در درون سازمان است. برای استفاده
صحیح از این منبع، ضروری است که کیفیت، قابلیت ارتقا و تواناییهای بالقوه نیروهای شاغل در
سازمان شناخته شود و اطالعات الزم دربارۀ آنها جمعآوری گردد. درصورت طراحی درست، اطالعاتی
که به وسیله سیستم ارزیابی به دست میآید، میتواند به طور دقیق و صحیح، نقاط ضعف و قوت
نیروهای درون سازمان را آشکار سازد. ارزیابی معلوم میکند که آیا فرد، مهارت، تخصص و سایر شرایط
الزم را به منظور احراز سمتی باالتر دارد و برای ترفیع مقام آماده است؛ یا اینکه حتی دارای دانش و
مهارتهای الزم برای انجام شایسته شغل فعلی خویش هم نیست. اگر مشخص گردید که مشکل
ناشی از آموزش نیست؛ یعنی اگر بدانیم که نمیتوان کمکاری یا بیاثری کارمند را با آموزش رفع نمود؛
چارهای جز انتقال، تنزل مقام یا حتی اخراج فرد از سازمان نخواهد بود )سعادت، 1391 :۲15.)
کارمندیابی و انتخاب
نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی سازمان میتواند در پیشبینی عملکرد آتی کسانی که
میخواهیم انتخاب و استخدام نماییم، مفید واقع شود. برای مثال، ممکن است ارزیابی کارکنان نشان
دهد عملکرد کسانی که دارای درجه تحصیلی خاصی هستند یا از دانشگاههای بخصوصی فارغالتحصیل
شدهاند، بهتر از سایر کارکنان میباشد. چنین اطالعاتی به طور یقین، فرایند جذب نیرو را تحت تأثیر
قرار خواهد داد؛ زیرا با داشتن این قبیل اطالعات، مسئوالن سازمان برای کسانی که دارای ویژگیهای
بخصوص باشند، ارزش بیشتری قائل میشوند یا اصوالً به دنبال چنین کسانی میروند )همان: ۲15.)
تعیین روایی آزمونهای استخدامی
عملکرد فرد بعد از استخدام، معیاری است که به وسیله آن میتوان روایی آزمونهای استخدامی را
تعیین نمود؛ یعنی اگر عملکرد فرد بخصوصی که بر اساس نتایج آزمونهای استخدامی انتخاب شده
رضایتبخش باشد، آزمونهای استخدامی دارای روایی خواهند بود و برعکس، اگر عملکرد وی ضعیف
باشد، این آزمونها فاقد روایی هستند؛ بنابراین، نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان، شاخص و
مقیاس سودمندی برای تعیین اعتبار و روایی آزمونهای استخدامی است و به مسئوالن سازمان و
طراحان این نوع آزمونها کمک میکند تا در صورت لزوم، اصالحات الزم را در آنها به عمل آورند
.)۲15 - ۲16 :همان)
106  ارزشیابی عملکرد کارکنان
آموزش و تربیت کارکنان
بخشی از اطالعاتی که از ارزیابی عملکرد به دست میآید، به سازمان در تعیین نیازهای آموزشی کمک
میکند. بدین معنی که اگر معلوم شود عملکرد ضعیف کارمند ناشی از فقدان آموزش است، مسئوالن
مربوط میتوانند با برگزاری دورههای آموزشی مناسب، این کاستی را از بین ببرند. پس نتایج ارزیابی
عملکرد کارکنان، اوالً در تعیین نیازهای آموزشی سازمان و ثانیاً در تعیین نوع مهارتهای بخصوصی
که بیشتر مورد نیاز سازمان است، نقش مهمی دارد. همچنین ارزیابی عملکرد کارکنان، معلوم میکند
که در کجا و در چه واحد و دایرهای در سازمان نیاز به چه آموزشی وجود دارد. البته نباید تصور کرد که
وجود یک سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان، به خودی خود ضمانتی برای آموزش و تربیت شایسته
کارکنان خواهد بود؛ ولی اطالعات حاصل از ارزیابی عملکرد، کار تعیین نیازهای آموزشی را سادهتر
مینماید )سعادت، 1391 :۲16.)
تعیین مسیر شغلی
عملکرد کارمند در شغلش نشاندهنده تواناییهای بالفعل و بالقوه، همچنین نقاط ضعف و قوت اوست؛
در نتیجه با ارزیابی فرد و کسب اطالعاتی در این زمینه میتوان مسیر شغلی فرد را در سازمان ترسیم
نمود. منظور از »مسیر شغلی«، مشاغلی است که در طی عمر کاری فرد در سازمان، یکی پس از
دیگری به او واگذار میشود )همان: ۲16.)
حقوق و مزایا
یکی از عوامل بسیار مؤثر در افزایش پرداخت، اطالعاتی است که از ارزیابی چگونگی عملکرد فرد به
دست آمده است. امروزه اکثر مدیران و مسئوالن معتقدند که باید با افزودن به حقوق و دستمزد، به کار
و عملکرد برجسته کارکنان، پاداشی مشهود و ملموس داد. پرداخت پاداش به خاطر عملکرد خوب،
نقش بسیار مهمی در ایجاد انگیزه برای ادامه آن خواهد داشت. تحقیقاتی که در این زمینه انجام گرفته،
حاکی از این است که تنبیه فرد به خاطر عملکرد ضعیف او نمیتواند در درازمدت چندان مؤثر باشد و
باعث عملکرد بهتر و تالش بیشتر وی شود. به عالوه، اگر کارکنان قوی همان حقوق و مزایایی را
دریافت کنند که کارکنان عادی یا ضعیف دریافت مینمایند؛ به تدریج انگیزه خود را از دست میدهند
و تبدیل به کارکنانی عادی میگردند؛ بنابراین، برای تشویق کارکنان به عملکرد خوب و مؤثر، سازمان
باید سیستمی منصفانه برای ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی کند و با اجرای صحیح آن، به کارکنان
برجسته و قوی پاداش دهد )سعادت، 1391 :۲17- ۲16)
شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان
بنابه این گفته که »گذشته چراغ راه آینده است«، در مواردی همزمان با ارزیابی عملکرد کارمند،
استعدادها و تواناییهایی بالقوه او نیز سنجیده میشود و بر این اساس، مشاغلی که احتمال میرود فرد
ارزشیابی عملکرد کارکنان  107
در انجام آنها موفقتر باشد به عهده او گذارده میشود؛ ولی باید تذکر داد که عملکرد گذشته فرد،
همیشه معیار خوبی برای پیشبینی عملکرد او در آینده نخواهد بود و موفقیت در انجام مؤثر کاری
بخصوص به این معنا نیست که فرد به همان اندازه، در کار دیگری موفق باشد. تأکید بیش از اندازه بر
مهارت فنی به عنوان ضابطه اصلی برای ارتقا و نادیده گرفتن سایر مهارتهای الزم برای تصدی
مشاغل باالتر )بخصوص مشاغل مدیریتی(، از اشتباهاتی است که معموالً رخ میدهد و باید از آن
برحذر بود. ارزیابی عملکرد میتواند ابزار بسیار مفیدی در دست مدیریت باشد؛ ولی به عنوان یک
نتیجهگیری کلی باید افزود از آن همیشه به گونهای که باید، استفاده نمیگردد )همان: ۲17.)

ارزشیابی عملکرد کارکنان  109
فصل ششم: فرایند رسیدگی به شکایات امتیازات ارزشیابی عملکرد
در جهت استقرار نظام ارزشیابی و اجرای صحیح فرایند آن بهصورت عادالنه و به منظور جلوگیری از
تضییع حقوق مدیران و کارمندان، دستورالعمل رسیدگی به شکایات مربوط به نتیجه ارزشیابی به شرح
زیر میباشد:
1 .برای رسیدگی به شکایات ارزشیابی مدیران و کارمندان در هر دستگاه و واحد استانی
مربوط، کمیته رسیدگی به شکایات ارزشیابی با ترکیب زیر تشکیل میشود:
الف - در ستاد دستگاه
مدیر کل واحد منابع انسانی )یا عناوین مشابه(، مدیرکل واحد ارزیابی عملکرد و رسیدگی به
شکایات )یا عناوین مشابه( و دو نفر به انتخاب وزیر یا باالترین مقام دستگاه
ب - در واحدهای استانی
باالترین مسئول واحد ارزشیابی و دو نفر به انتخاب مدیرکل یا باالترین مقام واحد استانی
۲ .مدیران و کارمندانی که نسبت به نتایج و امتیازات ارزشیابی خود اعتراض داشته باشند،
میتوانند شکایت خود را ظرف مدت یک ماه پس از رؤیت فرم ارزشیابی به کمیته رسیدگی به
شکایات تسلیم کنند.
3 .شکایت ارزشیابی مدیران و کارمندان شاغل در حوزه ستاد دستگاهها و نیز آن دسته از مدیران
و کارمندان واحدهای استانی که ارزشیابیکننده و یا تأییدکننده فرم ارزشیابی آنان عضو کمیته
رسیدگی به شکایات استان باشد، در کمیته رسیدگی به شکایات ستاد دستگاه، مورد رسیدگی قرار
میگیرد. شکایت ارزشیابی سایر کارمندان واحدهای استانی، در کمیته رسیدگی به شکایات
ارزشیابی استان طرح و رسیدگی میشود.
4 .واحد منابع انسانی در حوزه ستاد دستگاهها به عنوان دبیرخانه کمیته رسیدگی به شکایات
عمل خواهد کرد و ضمن دریافت شکایات ارزشیابی مدیران و کارمندان، نسبت به جمعآوری
اطالعات الزم در مورد موضوع شکایت اقدام و نتیجه را به منظور اتخاذ تصمیم مقتضی و صدور
رأی به کمیته رسیدگی به شکایات مرکز ارسال میدارد. در مراکز استانها، این وظیفه به عهده
واحد منابع انسانی یا عناوین مشابه دستگاه استانی میباشد.
5 .کمیته رسیدگی به شکایات پس از بررسی نتایج تحقیقات به عمل آمده با اکثریت آراء تصمیم
خود را مبنی بر تأیید و یا رد نتیجه ارزشیابی مدیران و کارمندان شاکی، در مرکز به واحد منابع
انسانی و در واحدهای استانی به کارشناس مسئول ارزشیابی استان، حداکثر ظرف مدت دو ماه
اعالم می کند.
110  ارزشیابی عملکرد کارکنان
6 .واحد منابع انسانی در ستاد و مسئول ارزشیابی در استان مکلفند در صورت تغییر نتیجه
ارزشیابی بر اساس نظر کمیته رسیدگی به شکایات، ضمن انعکاس رأی کمیته به مدیران و
کارمندان شاکی، نسخ فرم ارزشیابی را جهت اقدام مقتضی به واحد منابع انسانی یا عناوین مشابه
و واحد متبوع مدیران و کارمندان تحویل نمایند. بدیهی است در این صورت کلیه حقوق معوقه
مدیران و کارمندان شاکی از تاریخ استحقاق به آنان اعطا خواهد شد.
چنانچه در بررسیها محرز گردد که نتیجه ارزشیابی عمداً موجب تضییع حق ارزشیابیشونده گردیده
است؛ واحد منابع انسانی در مرکز و باالترین مسئول ارزشیابی در استان )حسب مورد(، موضوع را
به اطالع باالترین مقام دستگاه و یا واحد استانی جهت اتخاذ تصمیمات مقتضی در مورد ارزشیابی-
کننده و یا تائیدکننده خواهند رساند.
ارزشیابی عملکرد کارکنان  111
فهرست منابع
منابع فارسی
1 .دستورالعمل اجرایی »فرایند ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان رسمی و پیمانی
و کارکنان قراردادی مشمول ماده )5 )قانون مدیریت خدمات کشوری«، )1396 .)
2 .دوالن، شیمون ال. شولر، رندال اس، )1390« ،)مدیریت امور کارکنان و منابع
انسانی«، ترجمه محمد صائبی ، محمدعلی طوسی، تهران، انتشارات مرکز آموزش
مدیریت دولتی.
3 .سازمان امور اداری و استخدامی کشور، )1381" ،)طرح ارزشیابی کارکنان دولت".
4 .سعادت، اسفندیار، )1391" .)مدیریت منابع انسانی، تهران"، انتشارات سمت.
5 .سیاستهای کلی نظام اداری، )1389.)
6 .سیدجوادین، سیدرضا، )1376 "،)فنون و روشهای ارزشیابی عملکرد"، مجله
زمین، شماره 68-69
7 .سیدجوادین، سیدرضا، )1384" ،)مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان"، تهران،
انتشارات نگاه دانش
8 .رضائیان، علی. گنجعلی، اسداله، )1390" ،)مدیریت عملکرد"، تهران، انتشارات
دانشگاه امام جعفر صادق.
9" .قانون مدیریت خدمات کشوری"، )1386.)
10 .قلیپور، آرین، )1391" ،)مدیریت منابع انسانی )مفاهیم، تئوریها، کاربردها("،
تهران، انتشارات سمت.
منابع انگلیسی
Carell Micheal R & et al. (1992). "Personnel/ Human Resource
Management". Mac
Millan.Publishing.
Foot, M. & Hook, C. (1999). "Introducting Human Resource Management".
Longman.
112  ارزشیابی عملکرد کارکنان
Hill, Second ِ Wayne F. Cascio, "Managing Human Resources", Mc Graw .
Edition, 1989, p. 309
Snell, S. A & Bohlander, G. W. (2007). "Managing Human Resources"
Thomson Publishing Company.

منابع

1منبع : ﻃﺎﻟﺒﯽ، ﻓﻀمنبع : ﻞ ا. . ، (1374) ﻃﺮاﺣﯽ و ﺗﺒﯿﯿﻦ ﻧﻈﺎم ﻧﮕﻬﺪاری ﻣمنبع : ﺪﯾﺮان در وزارت
ﺟﻬﺎد ﮐﺸﺎورزی، ﭘﺎﯾﺎن ﻧﺎﻣﻪ ﻓﻮق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ، داﻧﺸﮑﺪه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان.
2منبع : دﺳﻠﺮ،ﮔﺮی، (1371) ﻣﺒﺎﻧﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ، ﺗﺮﺟﻤﻪ داودﻣﺪﻧﯽ، ﺗﻬﺮان: اﻧﺘﺸﺎرات ﭘﯿﺸﺒﺮد. 3منبع : ﺳﯿﺪ ﺟﻮادﯾﻦ، ﺳﯿﺪ رﺿﺎ، (1373) ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ، ﺗﻬمنبع : ﺮان، داﻧﺸمنبع : ﮑﺪه
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان.

4منبع : ﻃﻮﺳﯽ، ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﯽ، (1372) اﺻﻮل ارﺗﻘﺎء ﺑﻬمنبع : ﺮه وری در واﺣمنبع : ﺪﻫﺎی ﺻمنبع : ﻨﻌﺘﯽ،
ﻣﺎﻫﻨﺎﻣﻪ ﺗﺪﺑﯿﺮ، ﺷﻤﺎره .37

5منبع : ﺟﺰﻧﯽ، ﻧﺴﺮﯾﻦ، (1375) ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ، ﺗﻬﺮان: اﻧﺘﺸﺎرات ﻧﯽ.

6منبع : ﺻﺎﺑﺮی، ﻋﻠﯽ، (1379) ﻧﻈﺎم ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ، ﻧﺸﺮﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ.

7منبع : ﺷﯿﻤﻮن ال، دوﻻن و رﻧﺪال اس. ﺷﻮﻟﺮ، (1377) ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻣﻮر ﮐﺎرﮐﻨمنبع : ﺎن و ﻣﻨمنبع : ﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ، ﺗﺮﺟﻤﻪ دﮐﺘﺮ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﯽ ﻃﻮﺳﯽ و دﮐﺘﺮ ﻣﺤﻤمنبع : ﺪ ﺻمنبع : ﺎﺋﺒﯽ، ﺗﻬمنبع : ﺮان: ﻣﺮﮐمنبع : ﺰ آﻣمنبع : ﻮزش
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ دوﻟﺘﯽ.

8منبع : دﻫﺸﯿﺮی، اﺻﻐﺮ، (1379) ﻣمنبع : ﺪﯾﺮﯾﺖ ﺟمنبع : ﺎﻣﻊ، ﻣﺆﺳﺴمنبع : ﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌمنبع : ﺎت و ﺑﺮﻧﺎﻣمنبع : ﻪ رﯾمنبع : ﺰی
ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺴﺘﺮش و ﻧﻮﺳﺎزی ﺻﻨﺎﯾﻊ اﯾﺮان.

9منبع : دراﮐﺮ، ﭘﯿﺘﺮ، (1379) ﭼﺎﻟﺸﻬﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ در ﺳﺪه 21، ﻣﺤﻤﻮد ﻃﻠﻮﻋﯽ )ﻣﺘمنبع : ﺮﺟﻢ(،
ﺗﻬﺮان: اﻧﺘﺸﺎرات رﺳﺎ.

10منبع : دراﮐﺮ، ﭘﯿﺘﺮ، (1373) ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ آﯾﻨمنبع : ﺪه: دﻫمنبع : ﻪ 1990 و ﭘمنبع : ﺲ از آن، ﻋﺒمنبع : ﺪ اﻟﺮﺿمنبع : ﺎ
رﺿﺎﯾﯽ ﻧﮋاد)ﻣﺘﺮﺟﻢ(، ﺗﻬﺮان: اﻧﺘﺸﺎرات رﺳﺎ.

11منبع : ﻓﻘﻬﯽ ﻓﺮﻫﻤﻨﺪ، ﻧﺎﺻﺮ، (1385) ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﻮﯾﻦ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ
ﺳﺎزﻣﺎن، ﻣﺎﻫﻨﺎﻣﻪ ﺗﺪﺑﯿﺮ، ﺷﻤﺎره .62

٨٣

12منبع : ﻟﻄﯿﻔﯽ، ﻓﺮﯾﺒﺎ، (1386) ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی ﺳﻼﻣﺖ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻗﺮن 21، ﻣﺎﻫﻨﺎﻣﻪ ﺗﺪﺑﯿﺮ،
ﺷﻤﺎره .100

13منبع : ﻟﻄﯿﻔﯽ، ﻓﺮﯾﺒﺎ، (1386) ﺣﺴﺎﺑﺪاری ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ، ﻣﺠﻠﻪ ﺣﺴﺎﺑﺪار، ﺷﻤﺎره .30

14 - ﻗﺎدری،ﺣﺎﺗﻢ، (1380)اﻧﺪﯾﺸﻪﻫﺎی ﺳﯿﺎﺳﯽ درﻗﺮنﺑﯿﺴﺘﻢ،ﺗﻬمنبع : ﺮان:اﻧﺘﺸمنبع : ﺎرات
ﺳﻤﺖ.

15 - ﺑﺰرﮔﯽ، وﺣﯿﺪ، (1386)ﭘﺴﺎﻧﻮﮔﺮاﯾﯽ در رواﺑمنبع : ﻂ ﺑمنبع : ﯿﻦ اﻟﻤﻠمنبع : ﻞ، اﻃﻼﻋمنبع : ﺎت
ﺳﯿﺎﺳﯽ -اﻗﺘﺼﺎدی، ﺳﺎل دوازدﻫﻢ.

16 - ﺳﯿﻒزاده، ﺣﺴﯿﻦ، (1374)ﻧﻈﺮﯾﻪ ﭘﺮدازی دررواﺑﻂ ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻞ،ﺗﻬﺮان:اﻧﺘﺸمنبع : ﺎرات
ﺳﻤﺖ.

17 - ﺣﺴﻨﯽ، ﻓﺮﻧﻮد، (1386) ﻓﻨﺎوری ارﺗﺒﺎﻃﺎت و اﻃﻼﻋﺎت ﻧﯿﺎز اﻣﺮوز ﻣﺪﯾﺮان ﻓﺮدا،
ﻧﺸﺮ ﻓﻨﺎوری اﻃﻼﻋﺎت.

18 - دﻋﺎﺋﯽ، ﺣﺒﯿﺐ اﻟﻪ، ﻋﺎﻟﯽ، ﻣﺮﺿﯿﻪ، (1384) ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﺑﺴﺘﺮ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺷﺪن، ﻧﺸﺮ
ﺑﯿﺎن ﻫﺪاﯾﺖ ﻧﻮر.

19 - ﻣﻮﻣﻨﯽ، ﻫﻮﺷﻨﮓ، (1384) اﻧﺪﯾﺸﻤﻨﺪان ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ، اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﭙﻬﺮ ﺳﺘﺎره.

20 - اﻣﯿﺮاﺣﻤﺪی، ﻫﻮﺷﻨﮓ، (1377) اﺑﺰارﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﻨﻌﺘﯽ، ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻋﻠﯿﺮﺿﺎ ﻃﯿﺐ،
ﺗﻬﺮان: ﻧﺸﺮ ﺷﯿﺮازه.

سوالات استخدامی کارشناس گفتار درمانی وزارت بهداشت

, سوالات استخدامی کارشناس گفتار درمانی وزارت بهداشت (علوم پزشکی)

, سوالات استخدامی کارشناس گفتار درمانی وزارت بهداشت (علوم پزشکی) اموزش و پرورش کودکان استثنایی ۱۲۳۴ سوال + پاسخنامه

, سوالات استخدامی کارشناس گفتار درمانی وزارت بهداشت (علوم پزشکی) روانشناسی اموزش خواندن ۱۲۵۶سوال + پاسخنامه

, سوالات استخدامی کارشناس گفتار درمانی وزارت بهداشت (علوم پزشکی) اختلالات گویایی ۱۲۵۶سوال + پاسخنامه

۱۵۰۰ , سوال استخدامی فن آوری اطلاعات(مهارت های هفتگانه ICDL (

 سوالات استخدامی کارشناس گفتار درمانی(کلیک کنید)

 

۱۴۰۰ , سوال استخدامی زبان و ادبیات فارسی

 

۱۲۵۰ , سوال استخدامی معارف اسلامی

 

۱۳۰۰ , سوال استخدامی زبان انگلیسی- عمومی

 

۱۴۰۰ , سوال استخدامی اطلاعات عمومی ،دانش اجتماعی و حقوق اساسی

 

۱۵۰۰ , سوال استخدامی هوش و توانمندی های ذهنی

 سوالات استخدامی کارشناس گفتار درمانی(کلیک کنید)

, PDF روان شناسی رشد سلامت و کودکان استثنایی ، افراد داری معلولیت

, PDF اختلالات ارتباطی (گفتاری و ارتباط اجتماعی)

, pdf استخدامی فن آوری اطلاعات(مهارت های هفتگانه ICDL (

 

, pdf استخدامی زبان و ادبیات فارسی

 

, pdf استخدامی معارف اسلامی

 

, pdf استخدامی زبان انگلیسی- عمومی

 

, pdf استخدامی اطلاعات عمومی ،دانش اجتماعی و حقوق اساسی

 

, pdf استخدامی هوش و توانمندی های ذهنی

 سوالات استخدامی کارشناس گفتار درمانی(کلیک کنید)

سوالات استخدامی کارشناس شبکه وزارت بهداشت 1402

سوالات استخدامی کارشناس شبکه وزارت بهداشت)( جهت دانلود کلیک کنید ) 

,سوالات استخدامی کارشناس شبکه وزارت بهداشت (علوم پزشکی)

,سوالات استخدامی کارشناس شبکه وزارت بهداشت (علوم پزشکی)شبکه های کامپیوتری دو ۱۲۳۴ سوال + پاسخنامه

,سوالات استخدامی کارشناس شبکه وزارت بهداشت (علوم پزشکی) امنیت شبکه ۱۶۴۷ سوال+ پاسخنامه

,سوالات استخدامی کارشناس شبکه وزارت بهداشت (علوم پزشکی) مدارهای منطقی ۱۷۵۸ سوال + پاسخ نامه

سوالات استخدامی کارشناس شبکه وزارت بهداشت)( جهت دانلود کلیک کنید ) 

 

۱۵۰۰ ,سوال استخدامی فن آوری اطلاعات(مهارت های هفتگانه ICDL (

 

۱۴۰۰ ,سوال استخدامی زبان و ادبیات فارسی

 

۱۲۵۰ ,سوال استخدامی معارف اسلامی

 

۱۳۰۰ ,سوال استخدامی زبان انگلیسی- عمومی

 

۱۴۰۰ ,سوال استخدامی اطلاعات عمومی ،دانش اجتماعی و حقوق اساسی

 

۱۵۰۰ ,سوال استخدامی هوش و توانمندی های ذهنی

, PDF شبکه های کامپیوتری

, PDF امنیت شبکه

, PDF سیستم عامل

, PDF مدارهای منطقی و میکروکنترلرها

, PDF معماری کامپیوتر

, pdf استخدامی فن آوری اطلاعات(مهارت های هفتگانه ICDL (

 

, pdf استخدامی زبان و ادبیات فارسی

 

, pdf استخدامی معارف اسلامی

 

, pdf استخدامی زبان انگلیسی- عمومی

 

, pdf استخدامی اطلاعات عمومی ،دانش اجتماعی و حقوق اساسی

سوالات استخدامی کارشناس شبکه وزارت بهداشت)( جهت دانلود کلیک کنید ) 

 

, pdf استخدامی هوش و توانمندی های ذهنی

دانلود رایگان سوالات استخدامی آزمون داوری و میانجیگری

۱, سوالات آزمون جذب همکاری و داوری میانجی گری حقوق مدنی (جلد ۱ تا ۸، ناصر کاتوزیان، انتشارات میزان)
۲, سوالات آزمون جذب همکاری و داوری میانجی گری حقوق تجارت (جلد ۱ تا ۴، ربیعا اسکینی، انتشارات سمت)
۳, سوالات آزمون جذب همکاری و داوری میانجی گری حقوق داوری بر اساس منابع ذیل: «حقوق داوری، عبداالله خدابخشی، انتشارات شرکت سهامی انتشار» و «داوری تجاری بین المللی، عبدالحسین شیروی، انتشارات سمت»
۴, سوالات آزمون جذب همکاری و داوری میانجی گری آیین دادرسی مدنی (عبداالله شمس، جلد ۱ تا ۳، انتشارات دراک)
۵, سوالات آزمون جذب همکاری و داوری میانجی گری قواعد فقه مدنی (اسداالله لطفی، بخش مدنی، انتشارات سمت)
۶, سوالات آزمون جذب همکاری و داوری میانجی گری فقه استدلالی بخش های حقوقی کتاب التحریر الروضه فی شرح اللمعه و ترجمه آن نوشته سید مهدی دادمرزی، انتشارات سمت با همکاری کتاب طه
۷, سوالات آزمون جذب همکاری و داوری میانجی گری اصولفقه (تحریر اصول فقه محمد رضا مظفر تدوین علیرضا امینی و سید محمد آیتی انتشارات سمت)

=====================================================================

پکیج کامل آزمون داوری عمومی (جذب همکاری و داوری میانجی گری)

۱, کتاب pdf(قابل دانلود) حقوق مدنی (جلد ۱ تا ۸، ناصر کاتوزیان، انتشارات میزان)
۲, کتاب pdf(قابل دانلود) حقوق تجارت (جلد ۱ تا ۴، ربیعا اسکینی، انتشارات سمت)
۳, کتاب pdf(قابل دانلود) حقوق داوری بر اساس منابع ذیل: «حقوق داوری، عبداالله خدابخشی، انتشارات شرکت سهامی انتشار» و «داوری تجاری بین المللی، عبدالحسین شیروی، انتشارات سمت»
۴, کتاب pdf(قابل دانلود) آیین دادرسی مدنی (عبداالله شمس، جلد ۱ تا ۳، انتشارات دراک)
۵, کتاب pdf(قابل دانلود) قواعد فقه مدنی (اسداالله لطفی، بخش مدنی، انتشارات سمت)
۶, کتاب pdf(قابل دانلود) فقه استدلالی بخش های حقوقی کتاب التحریر الروضه فی شرح اللمعه و ترجمه آن نوشته سید مهدی دادمرزی، انتشارات سمت با همکاری کتاب طه
۷, کتاب pdf(قابل دانلود) اصولفقه (تحریر اصول فقه محمد رضا مظفر تدوین علیرضا امینی و سید محمد آیتی انتشارات سمت)

• , سوالات استخدامی آزمون داوری و میانجیگری گروه حقوق

 , سوالات استخدامی آزمون داوری و میانجیگری 

سوالات استخدامی آزمون داوری و میانجیگری(کلیک کنید ) 

 

 تاریخ انتشار

5 می 2023

 نوع فایل

 حجم فایل

 تعداد صفحات

 دسته بندی

سوالات استخدامی

 تعداد بازدید

777 بازدید

, سوالات آزمون استخدامی گروه حقوق  پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲ – ۱۴۰۳

, سوالات آزمون استخدامی گروه حقوق آزمون استخدامی پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲ + سال ۱۴۰۲ + سوالات با پاسخ  + , سوالات + منابع

داوری عمومی پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲:

داشتن حداقل مدرک کارشناسی در یکی از رشته های:
حقوق (کلیه گرایش ها) ؛
الهیات گرایش , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق اسلامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق امامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنبلی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنفی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق زیدی ؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق شافعی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مالکی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مذاهب اسلامی؛
و معادل آن (سطح دو حوزه)

داوری تخصصی خانواده پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲

حقوق (همه گرایش ها) ؛

الهیات گرایش , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق اسلامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق امامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنبلی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنفی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق زیدی ؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق شافعی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مالکی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مذاهب اسلامی؛
و معادل آن(سطح دو حوزه)

ب) مواد آزمون پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲

داوری عمومی پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲

۱, سوالات پروانه میانجی گری حقوق مدنی (جلد ۱ تا ۸، ناصر کاتوزیان، انتشارات میزان)
۲, سوالات پروانه میانجی گریحقوق تجارت (جلد ۱ تا ۴، ربیعا اسکینی، انتشارات سمت)
۳, سوالات پروانه میانجی گریحقوق داوری بر اساس منابع ذیل: «حقوق داوری، عبداالله خدابخشی، انتشارات شرکت سهامی انتشار» و «داوری تجاری بین المللی، عبدالحسین شیروی، انتشارات سمت»
۴, سوالات پروانه میانجی گری آیین دادرسی مدنی (عبداالله شمس، جلد ۱ تا ۳، انتشارات دراک)
۵, سوالات پروانه میانجی گری قواعد , سوالات پروانه میانجی فقه مدنی (اسداالله لطفی، بخش مدنی، انتشارات سمت)
۶, سوالات پروانه میانجی گری , سوالات پروانه میانجی فقه استدلالی بخش های حقوقی کتاب التحریر الروضه فی شرح اللمعه و ترجمه آن نوشته سید مهدی دادمرزی، انتشارات سمت با همکاری کتاب طه
۷, سوالات پروانه میانجی گری اصول, سوالات پروانه میانجی فقه (تحریر اصول , سوالات پروانه میانجی فقه محمد رضا مظفر تدوین علیرضا امینی و سید محمد آیتی انتشارات سمت)

سوالات استخدامی آزمون داوری و میانجیگری(کلیک کنید ) 

حوزوی و رشته های حقوق پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲ :

برای داوطلبان حوزوی و رشته های حقوق (کلیه گرایش ها)، الهیات گرایش , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی، , سوالات پروانه میانجی فقه
و حقوق اسلامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق امامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنبلی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنفی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق زیدی ، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق شافعی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مالکی و , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مذاهب اسلامی :
۱, سوالات پروانه میانجی گری حقوق مدنی (جلد ۱ تا ۸، ناصر کاتوزیان، انتشارات میزان)
۲, سوالات پروانه میانجی گری حقوق داوری بر اساس منابع: «حقوق داوری، عبداالله خدابخشی، انتشارات شرکت سهامی انتشار» و «داوری تجاری بین المللی، عبدالحسین شیروی، انتشارات سمت»
۳, سوالات پروانه میانجی گری آیین دادرسی مدنی (عبداالله شمس، جلد ۱ تا ۳، انتشارات دراک)
۴, سوالات پروانه میانجی گری قواعد , سوالات پروانه میانجی فقه مدنی (اسداالله لطفی، بخش مدنی، انتشارات سمت)
۵, سوالات پروانه میانجی گری , سوالات پروانه میانجی فقه استدلالی بخش های حقوقی کتاب التحریر الروضه فی شرح اللمعه و ترجمه آن نوشته سید مهدی دادمرزی، انتشارات سمت با همکاری کتاب طه
۶, سوالات پروانه میانجی گری اصول , سوالات پروانه میانجی فقه (تحریر اصول , سوالات پروانه میانجی فقه محمدرضا مظفر تدوین علیرضا امینی و سید محمد آیتی انتشارات سمت)

میانجی گری پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲ :

برای داوطلبان حوزوی و رشته های حقوق (کلیه گرایش ها)، الهیات گرایش , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق اسلامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق امامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنبلی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنفی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق زیدی ، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق شافعی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مالکی و , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مذاهب اسلامی؛
۱, سوالات پروانه میانجی گری حقوق جزای عمومی (حسین میرمحمد صادقی، جلد ۱ تا ۳، انتشارات میزان)
۲, سوالات پروانه میانجی گری حقوق جزای اختصاصی (حسین میرمحمد صادقی، جلد ۱ تا ۴،انتشارات میزان)
۳, سوالات پروانه میانجی گری آ˻ن دادرسی کیفر ی (علی خالقی، جلد ۱ و ۲، انتشارات شهر دانش)
۴, سوالات پروانه میانجی گری قانون شوراهای حل اختلاف
۵, سوالات پروانه میانجی گری آیین نامه میانجی گری در امور کیفری مصوب سال ۱۳۹۵ هیأت وزیران

آزمون میانجی گری شورای حل اختلاف | سوالات | منابع رایگان

گروه حقوقی شامل رشته های حقوق، , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق، الهیات:

۱, سوالات پروانه میانجی گری حقوق جزای عمومی

• , سوالات کتاب حقوق جزای عمومی ۱و۲و۳ دکتر اردبیلی
• , سوالات حقوق جزای عمومی دکتر دیبا نژاد
• , سوالات حقوق جزای عمومی دکتر عباس زاده
• , سوالات قانون حقوق جزای عمومی
• نمونه سوالات گردآوری شده جقوق جزا عمومی باجواب کامل

۲, سوالات پروانه میانجی گری حقوق جزای اختصاصی

• , سوالات کتاب حقوق جزای اختصاصی یک دکتر میرمحمد صادقی
• , سوالات کتاب حقوق جزای اختصاصی دو دکتر میرمحمد صادقی
• , سوالات کتاب حقوق جزای اختصاصی دکتر سماواتی
• , سوالات حقوق جزای اختصاصی یک جزائم علیه اشخاص
• , سوالات حقوق جزای اختصاصی دو جرائم علیه اموال
• سوالات گردآوری شده حقوق جزای اختصاصی با جواب کامل

۳, سوالات پروانه میانجی گری آیین دادرسی کیفری

• , سوالات کتاب آیین دادرسی کیفری جلد اول دکتر خالقی
• , سوالات کتاب آیین دادرسی کیفری جلد دوم دکتر خالقی
• , سوالات آیین دادرسی کیفری ۱ دکتر طهماسبی
• , سوالات آیین رسی کیفری ۲ دکتر طهماسبی
• , سوالات آیین دادرسی کیفری دکتر عباس زاده
• , سوالات کاربردی آیین دادرسی کیفری
• متن کامل قانون آیین دادرسی کیفری
• نمونه سوالات گردآوری شده آیین دادرسی کیفری با جواب

۴, سوالات پروانه میانجی گری قانون شوراهای حل اختلاف

• , سوالات متن قانون شوراهای حال اختلاف مصوب ۱۳۹۴

۵, سوالات پروانه میانجی گری آیین نامه میانجی گری در امور کیفری

• , سوالات متن آیین نامه میانجی گری در امور کیفری

سوالات استخدامی آزمون داوری و میانجیگری(کلیک کنید ) 

 

سوالات استخدامی آزمون داوری و میانجیگری 1402 با جواب

• , سوالات استخدامی آزمون داوری و میانجیگری گروه حقوق

 , سوالات استخدامی آزمون داوری و میانجیگری 

سوالات استخدامی آزمون داوری و میانجیگری(کلیک کنید ) 

 

 تاریخ انتشار

5 می 2023

 نوع فایل

 حجم فایل

 تعداد صفحات

 دسته بندی

سوالات استخدامی

 تعداد بازدید

777 بازدید

, سوالات آزمون استخدامی گروه حقوق  پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲ – ۱۴۰۳

, سوالات آزمون استخدامی گروه حقوق آزمون استخدامی پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲ + سال ۱۴۰۲ + سوالات با پاسخ  + , سوالات + منابع

داوری عمومی پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲:

داشتن حداقل مدرک کارشناسی در یکی از رشته های:
حقوق (کلیه گرایش ها) ؛
الهیات گرایش , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق اسلامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق امامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنبلی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنفی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق زیدی ؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق شافعی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مالکی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مذاهب اسلامی؛
و معادل آن (سطح دو حوزه)

داوری تخصصی خانواده پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲

حقوق (همه گرایش ها) ؛

الهیات گرایش , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق اسلامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق امامی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنبلی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنفی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق زیدی ؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق شافعی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مالکی؛
, سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مذاهب اسلامی؛
و معادل آن(سطح دو حوزه)

ب) مواد آزمون پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲

داوری عمومی پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲

۱, سوالات پروانه میانجی گری حقوق مدنی (جلد ۱ تا ۸، ناصر کاتوزیان، انتشارات میزان)
۲, سوالات پروانه میانجی گریحقوق تجارت (جلد ۱ تا ۴، ربیعا اسکینی، انتشارات سمت)
۳, سوالات پروانه میانجی گریحقوق داوری بر اساس منابع ذیل: «حقوق داوری، عبداالله خدابخشی، انتشارات شرکت سهامی انتشار» و «داوری تجاری بین المللی، عبدالحسین شیروی، انتشارات سمت»
۴, سوالات پروانه میانجی گری آیین دادرسی مدنی (عبداالله شمس، جلد ۱ تا ۳، انتشارات دراک)
۵, سوالات پروانه میانجی گری قواعد , سوالات پروانه میانجی فقه مدنی (اسداالله لطفی، بخش مدنی، انتشارات سمت)
۶, سوالات پروانه میانجی گری , سوالات پروانه میانجی فقه استدلالی بخش های حقوقی کتاب التحریر الروضه فی شرح اللمعه و ترجمه آن نوشته سید مهدی دادمرزی، انتشارات سمت با همکاری کتاب طه
۷, سوالات پروانه میانجی گری اصول, سوالات پروانه میانجی فقه (تحریر اصول , سوالات پروانه میانجی فقه محمد رضا مظفر تدوین علیرضا امینی و سید محمد آیتی انتشارات سمت)

سوالات استخدامی آزمون داوری و میانجیگری(کلیک کنید ) 

حوزوی و رشته های حقوق پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲ :

برای داوطلبان حوزوی و رشته های حقوق (کلیه گرایش ها)، الهیات گرایش , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی، , سوالات پروانه میانجی فقه
و حقوق اسلامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق امامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنبلی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنفی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق زیدی ، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق شافعی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مالکی و , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مذاهب اسلامی :
۱, سوالات پروانه میانجی گری حقوق مدنی (جلد ۱ تا ۸، ناصر کاتوزیان، انتشارات میزان)
۲, سوالات پروانه میانجی گری حقوق داوری بر اساس منابع: «حقوق داوری، عبداالله خدابخشی، انتشارات شرکت سهامی انتشار» و «داوری تجاری بین المللی، عبدالحسین شیروی، انتشارات سمت»
۳, سوالات پروانه میانجی گری آیین دادرسی مدنی (عبداالله شمس، جلد ۱ تا ۳، انتشارات دراک)
۴, سوالات پروانه میانجی گری قواعد , سوالات پروانه میانجی فقه مدنی (اسداالله لطفی، بخش مدنی، انتشارات سمت)
۵, سوالات پروانه میانجی گری , سوالات پروانه میانجی فقه استدلالی بخش های حقوقی کتاب التحریر الروضه فی شرح اللمعه و ترجمه آن نوشته سید مهدی دادمرزی، انتشارات سمت با همکاری کتاب طه
۶, سوالات پروانه میانجی گری اصول , سوالات پروانه میانجی فقه (تحریر اصول , سوالات پروانه میانجی فقه محمدرضا مظفر تدوین علیرضا امینی و سید محمد آیتی انتشارات سمت)

میانجی گری پروانه داوری و پروانه میانجی گری سال ۱۴۰۲ :

برای داوطلبان حوزوی و رشته های حقوق (کلیه گرایش ها)، الهیات گرایش , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق اسلامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق اسلامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق امامی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنبلی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق حنفی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق زیدی ، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق شافعی، , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مالکی و , سوالات پروانه میانجی فقه و حقوق مذاهب اسلامی؛
۱, سوالات پروانه میانجی گری حقوق جزای عمومی (حسین میرمحمد صادقی، جلد ۱ تا ۳، انتشارات میزان)
۲, سوالات پروانه میانجی گری حقوق جزای اختصاصی (حسین میرمحمد صادقی، جلد ۱ تا ۴،انتشارات میزان)
۳, سوالات پروانه میانجی گری آ˻ن دادرسی کیفر ی (علی خالقی، جلد ۱ و ۲، انتشارات شهر دانش)
۴, سوالات پروانه میانجی گری قانون شوراهای حل اختلاف
۵, سوالات پروانه میانجی گری آیین نامه میانجی گری در امور کیفری مصوب سال ۱۳۹۵ هیأت وزیران

آزمون میانجی گری شورای حل اختلاف | سوالات | منابع رایگان

گروه حقوقی شامل رشته های حقوق، , سوالات پروانه میانجی فقه و مبانی حقوق، الهیات:

۱, سوالات پروانه میانجی گری حقوق جزای عمومی

• , سوالات کتاب حقوق جزای عمومی ۱و۲و۳ دکتر اردبیلی
• , سوالات حقوق جزای عمومی دکتر دیبا نژاد
• , سوالات حقوق جزای عمومی دکتر عباس زاده
• , سوالات قانون حقوق جزای عمومی
• نمونه سوالات گردآوری شده جقوق جزا عمومی باجواب کامل

۲, سوالات پروانه میانجی گری حقوق جزای اختصاصی

• , سوالات کتاب حقوق جزای اختصاصی یک دکتر میرمحمد صادقی
• , سوالات کتاب حقوق جزای اختصاصی دو دکتر میرمحمد صادقی
• , سوالات کتاب حقوق جزای اختصاصی دکتر سماواتی
• , سوالات حقوق جزای اختصاصی یک جزائم علیه اشخاص
• , سوالات حقوق جزای اختصاصی دو جرائم علیه اموال
• سوالات گردآوری شده حقوق جزای اختصاصی با جواب کامل

۳, سوالات پروانه میانجی گری آیین دادرسی کیفری

• , سوالات کتاب آیین دادرسی کیفری جلد اول دکتر خالقی
• , سوالات کتاب آیین دادرسی کیفری جلد دوم دکتر خالقی
• , سوالات آیین دادرسی کیفری ۱ دکتر طهماسبی
• , سوالات آیین رسی کیفری ۲ دکتر طهماسبی
• , سوالات آیین دادرسی کیفری دکتر عباس زاده
• , سوالات کاربردی آیین دادرسی کیفری
• متن کامل قانون آیین دادرسی کیفری
• نمونه سوالات گردآوری شده آیین دادرسی کیفری با جواب

۴, سوالات پروانه میانجی گری قانون شوراهای حل اختلاف

• , سوالات متن قانون شوراهای حال اختلاف مصوب ۱۳۹۴

۵, سوالات پروانه میانجی گری آیین نامه میانجی گری در امور کیفری

• , سوالات متن آیین نامه میانجی گری در امور کیفری

سوالات استخدامی آزمون داوری و میانجیگری(کلیک کنید ) 

 

سوالات استخدامی کارشناس تریاژ تلفنی فوریت های پزشکی 1402

 

, سوالات استخدامی کارشناس تریاژ تلفنی فوریت های پزشکی وزارت بهداشت (علوم پزشکی)

, سوالات استخدامی کارشناس تریاژ تلفنی فوریت های پزشکی وزارت بهداشت (علوم پزشکی)سوالات اورژانس های داخلی ۱۳۰۰ سوال + پاسخنامه

, سوالات استخدامی کارشناس تریاژ تلفنی فوریت های پزشکی وزارت بهداشت (علوم پزشکی) تروما ۱۳۷۸ سوال + پاسخنامه

, سوالات استخدامی کارشناس تریاژ تلفنی فوریت های پزشکی وزارت بهداشت (علوم پزشکی)احیای قلبی ریویcpr – سوال ۱۵۴۷+ پاسخنامه

 سوالات استخدامی کارشناس تریاژ تلفنی فوریت های پزشکی )(جهت دانلود کلیک کنید)

۱۵۰۰ , سوال استخدامی فن آوری اطلاعات(مهارت های هفتگانه ICDL (

 

۱۴۰۰ , سوال استخدامی زبان و ادبیات فارسی

 

۱۲۵۰ , سوال استخدامی معارف اسلامی

 

۱۳۰۰ , سوال استخدامی زبان انگلیسی- عمومی

 

۱۴۰۰ , سوال استخدامی اطلاعات عمومی ،دانش اجتماعی و حقوق اساسی

سوالات استخدامی کارشناس تریاژ تلفنی فوریت های پزشکی )(جهت دانلود کلیک کنید)

 

, pdf استخدامی فن آوری اطلاعات(مهارت های هفتگانه ICDL (

 

, pdf استخدامی زبان و ادبیات فارسی

 

, pdf استخدامی معارف اسلامی

 

, pdf استخدامی زبان انگلیسی- عمومی

 

, pdf استخدامی اطلاعات عمومی ،دانش اجتماعی و حقوق اساسی

 

, pdf استخدامی هوش و توانمندی های ذهنی

سوالات استخدامی کارشناس تریاژ تلفنی فوریت های پزشکی )(جهت دانلود کلیک کنید)

سوالات استخدامی شهرداری 1402

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آبش‌احمد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آچاچی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آذرشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آقکند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اسکو , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ایلخچی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری باسمنج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بخشایش , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بستان‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بناب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بناب مرند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تبریز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ترک (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تیمورلو (آذرشهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ترکمانچای , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تسوج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تیکمه‌داش , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جلفا (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جوان‌قلعه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خاروانا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خامنه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خداجو , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خسروشاه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خمارلو , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خواجه (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دوزدوزان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زرنق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زنوز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سراب (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سردرود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سهند (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سیس , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سیه‌رود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شبستر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شربیان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شرفخانه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شندآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صوفیان (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری عجب‌شیر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قره‌آغاج (چاراویماق) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کشکسرای , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کلوانق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کلیبر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوزه‌کنان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گوگان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لیلان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مبارک‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مراغه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مرند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ملکان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ممقان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مهربان (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری میانه (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نظرکهریزی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری وایقان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ورزقان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هادیشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هریس , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هشترود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هوراند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری یامچی کهنمو

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آواجیق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ارومیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اشنویه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ایواوغلی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری باروق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بازرگان (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بوکان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پلدشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پیرانشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تازه‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تکاب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چهاربرج (میاندوآب) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خلیفان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خوی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ربط (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زرآباد (خوی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سردشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سرو (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سلماس , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سیلوانه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سیمینه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سیه‌چشمه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شاهین‌دژ , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شوط , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فیرورق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قره‌ضیاءالدین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قطور (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قوشچی (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کشاورز (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گردکشانه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ماکو , نمونه سوالات استخدامی شهرداری محمدیار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری محمودآباد (آذربایجان غربی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مرگنلر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مهاباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری میاندوآب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری میرآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نازک علیا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نالوس , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نقده , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نوشین‌شهر

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آبی‌بیگلو , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اردبیل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اصلاندوز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بیله‌سوار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پارس‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تازه‌کند (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تازه‌کند انگوت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جعفرآباد (بیله‌سوار) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خلخال , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رضی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سرعین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری عنبران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فخرآباد (اردبیل) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کلور , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوراییم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گرمی (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گیوی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لاهرود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مشگین‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نمین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نیر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هشجین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هیر (اردبیل)

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری ابریشم (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ابوزیدآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اردستان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اژیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اصفهان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری افوس , نمونه سوالات استخدامی شهرداری انارک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آران و بیدگل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ایمان‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بادرود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری باغ بهادران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بافران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری برف‌انبار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بهاران‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بهارستان (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بوئین و میاندشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پیربکران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تودشک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تیران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جندق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جوزدان (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چادگان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چرمهین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چمگردان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حبیب‌آباد (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حسن‌آباد (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حنا (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خالدآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خمینی شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خوانسار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خور (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خوراسگان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خورزوق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری داران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دامنه (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری درچه‌پیاز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دستگرد (برخوار) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دهاقان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دهق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دولت‌آباد (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دیزیچه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رزوه (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رضوان‌شهر (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زاینده‌رود (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زرین شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زواره , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زیار (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زیباشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سده لنجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سفیدشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سگزی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سمیرم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شاپورآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شاهین‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شهرضا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری طالخونچه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری عسگران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری علویجه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فرخی (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فریدون‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فلاورجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فولادشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قهدریجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کاشان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کرکوند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کلیشاد و سودرجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کمشجه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کمه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کهریزسنگ , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوشک (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوه‌پایه (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گز (برخوار و میمه) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گلپایگان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گل‌دشت (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گل‌شهر (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گلشن (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گوگد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مبارکه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری محمدآباد (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری محسن آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مشکات (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری منظریه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مهاباد (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری میمه (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نایین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نوش آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نجف‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نصرآباد (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نطنز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نیک‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ورزنه (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ورنامخواست , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ونک (اصفهان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هرند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری وزوان

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آسارا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اشتهارد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چهارباغ (البرز) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شهر جدید هشتگرد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری طالقان (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کرج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کمال‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوهسار (البرز) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گرمدره , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گلسار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ماهدشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری محمدشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مشکین‌دشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نظرآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هشتگرد

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آبدانان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آسمان‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ارکواز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ایلام , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ایوان (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بدره , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پهله (ایلام) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری توحید (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چوار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دره‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دلگشا (ملکشاهی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دهلران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زرنه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سرابله , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سراب‌باغ , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صالح‌آباد (ایلام) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لومار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ماژین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مورموری , نمونه سوالات استخدامی شهرداری موسیان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مهر (ملکشاهی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مهران (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری میمه (ایلام)

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آب‌پخش , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آبدان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری امام حسن (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری انارستان (جم) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اهرم (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بادوله , نمونه سوالات استخدامی شهرداری برازجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بردخون , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بردستان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر بوشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر دیر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر دیلم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر ریگ , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر سیراف , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر کنگان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر گناوه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بنک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بوشکان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تنگ ارم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جم (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چغادک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جزیره خارک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خورموج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دالکی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دلوار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دوراهک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ریز (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سعدآباد (بوشهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شبانکاره (بوشهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شنبه (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری عالی‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری عسلویه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کاکی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کلمه (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نخل تقی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری وحدتیه

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آبسرد (تهران) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آبعلی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ارجمند (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اسلام‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اندیشه (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری باغستان (تهران) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری باقرشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بومهن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پاکدشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پردیس (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پرند (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پیشوا (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تهران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جوادآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چهاردانگه (اسلام‌شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حسن‌آباد (ری) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دماوند (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رباط‌کریم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رودهن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شاهدشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شریف‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شمشک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شهر ری , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شهریار (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صالحیه (تهران) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صباشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صفادشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فردوسیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فشم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فیروزکوه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شهر قدس (تهران) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قرچک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کهریزک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کیلان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گلستان (تهران) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لواسان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ملارد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نسیم‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نصیرشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری وحیدیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ورامین

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آلونی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اردل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری باباحیدر (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بروجن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بلداجی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بن (شهرکرد) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بیرگان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پرندجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جعفرآباد (چهارمحال و بختیاری) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جونقان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چالشتر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چلگرد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چلیچه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دستنا (شهرکرد) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دشتک (اردل) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سامان (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سرخون (بختیاری) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سفیددشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سودجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سورشجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شلمزار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شهرکرد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری طاقانک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فارسان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فرادنبه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فرخ‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کاج (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کیان (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گندمان (بروجن) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گهرو , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گوجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لردگان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مال‌خلیفه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری منج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ناغان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نافچ , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نقنه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هفشجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری وردنجان

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آرین‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ارسک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اسدیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اسفدن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اسلامیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آیسک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بشرویه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بیرجند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حاجی‌آباد (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خضری دشت بیاض , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خوسف , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دیهوک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زهان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سرایان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سربیشه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سه‌قلعه (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شوسف , نمونه سوالات استخدامی شهرداری طبس , نمونه سوالات استخدامی شهرداری طبس مسینا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری عشق‌آباد (طبس) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فردوس , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قائن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قهستان (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گزیک (درمیان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری محمدشهر (خوسف) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مود (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نهبندان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نیمبلوک

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری انابد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری باجگیران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری باخرز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بار (نیشابور) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بایگ , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بجستان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بردسکن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بیدخت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تایباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تربت جام , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تربت حیدریه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جغتای , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جنگل (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چاپشلو , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چکنه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چناران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خرو , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خلیل‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خواف , نمونه سوالات استخدامی شهرداری داورزن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دررود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری درگز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دولت‌آباد (خراسان رضوی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رباط سنگ , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رشتخوار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رضویه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رودآب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ریوش , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سبزوار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سرخس , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سلامی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سلطان‌آباد (خراسان رضوی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سنگان (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شادمهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شاندیز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ششتمد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شهرآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صالح‌آباد (خراسان رضوی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری طرقبه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری عشق‌آباد (خراسان رضوی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فرهادگرد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فریمان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فیروزه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فیض‌آباد (خراسان رضوی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قاسم‌آباد (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قدمگاه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قلندرآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قوچان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کاخک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کاریز (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کاشمر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کدکن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کلات (خراسان رضوی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کندر (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گناباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لطف‌آباد (خراسان رضوی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مشهد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مشهد ریزه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ملک‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نشتیفان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نصرآباد (خراسان رضوی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نقاب (جوین) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نوخندان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نیشابور , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نیل‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری همت‌آباد (خراسان رضوی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری یونسی

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آشخانه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اسفراین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بجنورد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پیش‌قلعه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جاجرم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حصار گرم‌خان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری درق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ایور , نمونه سوالات استخدامی شهرداری راز (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سنخواست , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شوقان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شیروان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صفی‌آباد (خراسان شمالی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فاروج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قاضی (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گرمه (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لوجلی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تیتکانلو

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آبادان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آغاجاری , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ابوحمیظه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اروندکنار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری الوان (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری الهایی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری امیدیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اندیمشک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اهواز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ایذه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری باغ‌ملک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بستان، خوزستان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر امام خمینی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر ماهشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بهبهان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ترکالکی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تشان (خوزستان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جایزان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جنت‌مکان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چمران (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حر ریاحی (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حسینیه (خوزستان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حمیدیه (خوزستان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خرمشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خنافره , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دزآب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دزفول , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دهدز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رامشیر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رامهرمز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رفیع (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زهره (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سالند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سردشت (خوزستان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سوسنگرد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شادگان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شوش , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شوشتر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شیبان (اهواز) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صفی‌آباد (خوزستان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صیدون , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قلعه‌تل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قلعه خواجه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کارون (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوت سیدنعیم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گتوند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گلگیر (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لالی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مسجدسلیمان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مقاومت (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ملاثانی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری منصوریه (خوزستان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری میانرود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مینوشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هفتکل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هندیجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هویزه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ویس (شهر)

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آب‌بر (زنجان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ابهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ارمغان‌خانه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چورزق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حلب (زنجان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خرمدره , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دندی (زنجان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زرین‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زرین‌رود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زنجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سجاس , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سلطانیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سهرورد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صایین‌قلعه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قیدار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کرسف , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گرماب (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ماه‌نشان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نیک‌پی (زنجان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هیدج

آرادان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری امیریه (دامغان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ایوانکی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بسطام , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بیارجمند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دامغان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری درجزین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دیباج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سرخه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سمنان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شاهرود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شهمیرزاد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کلاته خیج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کلاته رودبار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گرمسار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مجن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مهدی‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری میامی (شاهرود)

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری ادیمی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اسپکه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ایرانشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بزمان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بمپور , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بنت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بنجار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پیشین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جالق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چابهار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خاش , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دوست‌محمد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری راسک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زابل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زاهدان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زهک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سراوان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سرباز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سوران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سیرکان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فنوج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قصرقند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کنارک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گلمورتی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری محمدآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مهرستان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری میرجاوه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نصرت‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نگور , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نوک‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نیک‌شهر

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آباده , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ارد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اردکان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ارسنجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری استهبان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اسیر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اشکنان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری افزر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اقلید , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اهل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اوز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ایج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ایزدخواست , نمونه سوالات استخدامی شهرداری باب انار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بالاده , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بنارویه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بهمن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بیرم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بیضا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جنت‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جهرم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جویم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حاجی‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خانمین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خاوران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خرامه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خنج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خور , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خومه‌زار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری داراب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری داریان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دوزه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دهرم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رامجرد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رونیز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زاهدشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زرقان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سده , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سروستان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سعادت‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سورمق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سوریان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سیدان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ششده , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شهرپیر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شیراز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صغاد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صفاشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری علامرودشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فراشبند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فسا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فیروزآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قائمیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قادرآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قطب‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قیر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کارزین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کازرون , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کامفیروز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کره‌ای , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کنارتخته , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گراش , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گله‌دار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لامرد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لپوئی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لطیفی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مرودشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مشکان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مصیری , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری میمند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نوجین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نودان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نورآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نی‌ریز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری وراوی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هماشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سلطان‌شهر

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آبگرم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آبیک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آوج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ارداق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اسفرورین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اقبالیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری الوند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بوئین‌زهرا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بیدستان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تاکستان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خاکعلی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خرمدشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دانسفهان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رازمیان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سگزآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سیردان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شال , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ضیاءآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قزوین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوهین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری محمدیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری محمودآباد نمونه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری معلم‌کلایه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نرجه

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری جعفریه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دستجرد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سلفچگان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قنوات , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کهک (قم)

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آرمرده , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اورامان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بابارشانی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بانه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بلبان‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بویین سفلی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بیجار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پیرتاج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری توپ‌آغاج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چناره , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دزج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دلبران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دهگلان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دیواندره , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زرینه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سروآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سریش‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سقز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سنندج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شویشه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صاحب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قروه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کامیاران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کانی‌دینار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کانی‌سور , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مریوان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری موچش , نمونه سوالات استخدامی شهرداری یاسوکند

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری اختیارآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ارزوئیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری امین‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری انار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اندوهجرد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری باغین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بافت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بردسیر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بروات , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بزنجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بهرمان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پاریز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جبالبارز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جوزم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جوپار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جیرفت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چترود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خاتون‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خانوک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خرسند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری درب بهشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دهج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رابر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری راور , نمونه سوالات استخدامی شهرداری راین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رفسنجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رودبار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ریحان‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زرند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زنگی‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زیدآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سیرجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شهداد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شهربابک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صفائیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری عنبرآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فاریاب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فهرج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قلعه‌گنج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کاظم‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کرمان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کشکوئیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کهنوج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوهبنان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کیان‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گلباف , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گلزار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ماهان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری محمدآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری محی‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مردهک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مس سرچشمه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری منوجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نجف‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نرماشیر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نظام‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نگار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نودژ , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هجدک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هنزا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری یزدان‌شهر

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری ازگله , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اسلام‌آباد غرب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بانه‌وره , نمونه سوالات استخدامی شهرداری باینگان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بیستون , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پاوه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تازه‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جوانرود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حمیل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رباط , نمونه سوالات استخدامی شهرداری روانسر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ریجاب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سرپل ذهاب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سرمست , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سطر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سنقر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سومار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شاهو , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صحنه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قصر شیرین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کرمانشاه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کرند غرب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کنگاور , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوزران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گهواره , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گودین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گیلانغرب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری میان‌راهان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نودشه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نوسود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هرسین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هلشی

باشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پاتاوه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چرام , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چیتاب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دهدشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دوگنبدان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دیشموک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سوق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سی‌سخت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قلعه رئیسی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گراب سفلی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لنده , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لیکک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مارگون , نمونه سوالات استخدامی شهرداری یاسوج

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آزادشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آق‌قلا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری انبار آلوم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اینچه‌برون , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر ترکمن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر گز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خان‌ببین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دلند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رامیان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سرخنکلاته , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سیمین‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری علی‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فاضل‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فراغی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کردکوی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کلاله , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گالیکش , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گرگان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گمیشان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گنبد کاووس , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مراوه‌تپه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مینودشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نگین‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نوده خاندوز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نوکنده

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آستارا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آستانه اشرفیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری احمدسرگوراب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اسالم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اطاقور , نمونه سوالات استخدامی شهرداری املش , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بازارجمعه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بره‌سر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر انزلی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پره‌سر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ماکلوان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری توتکابن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جیرنده , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چابکسر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چاف و چمخاله , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چوبر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حویق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خشکبیجار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خمام , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دیلمان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رانکوه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رحیم‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رستم‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رضوان‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رودبار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رودسر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رودبنه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سنگر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سیاهکل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شفت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شلمان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صومعه‌سرا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فومن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کلاچای , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوچصفهان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کومله , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کیاشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گوراب زرمیخ , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لاهیجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لشت نشا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لنگرود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لوشان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لوندویل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لیسار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ماسال , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ماسوله , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مرجغل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری منجیل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری واجارگاه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هشتپر

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری ازنا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اشترینان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری الشتر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری الیگودرز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بروجرد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پل‌دختر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چالانچولان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چغلوندی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چقابل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خرم‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری درب گنبد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دورود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زاغه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سپیددشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سراب‌دوره , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شول‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فیروزآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کونانی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوهدشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گراب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری معمولان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مومن‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نورآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ویسیان

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری ارطه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آلاشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری امام‌زاده عبدالله , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آمل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری امیرکلا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ایزدشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بابل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بابلسر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بلده , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بهشهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بهنمیر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پل سفید , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تنکابن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جویبار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چالوس , نمونه سوالات استخدامی شهرداری چمستان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خرم‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خلیل‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خوش‌رودپی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دابودشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رامسر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رستمکلا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رویان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رینه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زرگرمحله , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زیرآب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ساری , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سرخ‌رود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سلمان‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سورک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شیرگاه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شیرود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری عباس‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فریدون‌کنار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فریم , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قائم‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کتالم و سادات‌شهر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کلارآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کلاردشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کله‌بست , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوهی‌خیل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کیاسر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کیاکلا (سیمرغ) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گزنک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گلوگاه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گلوگاه بابل , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گتاب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری محمودآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مرزن‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مرزیکلا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نشتارود , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نکا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نور , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نوشهر

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری آستانه (مرکزی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آشتیان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری آوه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اراک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری (اناج)پرندک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تفرش , نمونه سوالات استخدامی شهرداری توره , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جاورسیان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خشکرود (زرندیه) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خمین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خنداب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خنجین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری داوودآباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دلیجان (مرکزی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رازقان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زاویه (استان مرکزی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ساروق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ساوه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شازند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شهباز (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری غرق‌آباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فرمهین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قورچی‌باشی (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کارچان (اراک) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کمیجان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مأمونیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری محلات , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مهاجران (مرکزی) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری میلاجرد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نراق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نوبران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نیم‌ور , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هندودر

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری ابوموسی (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بستک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر چارک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر خمیر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندرعباس , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر لنگه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری پارسیان (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تازیان پایین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تیرور , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جاسک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جناح (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حاجی‌آباد (هرمزگان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری درگهان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دهبارز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رویدر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زیارت‌علی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سردشت (هرمزگان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سندرک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سوزا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سیریک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فارغان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فین (هرمزگان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قشم (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کنگ , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوخرد هرنگ , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کوهستک , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کیش (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لمزان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هرمز (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هشت‌بندی , نمونه سوالات استخدامی شهرداری میناب , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لیردف , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بندر گروگ

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری ازندریان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اسدآباد (همدان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری برزول , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بهار (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تویسرکان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جورقان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری جوکار , نمونه سوالات استخدامی شهرداری دمق (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری رزن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زنگنه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سامن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری سرکان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شیرین‌سو , نمونه سوالات استخدامی شهرداری صالح‌آباد (همدان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فامنین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فرسفج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری فیروزان (شهر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قروه درجزین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری قهاوند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری کبودرآهنگ , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گل‌تپه (همدان) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری گیان , نمونه سوالات استخدامی شهرداری لالجین , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مریانج , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ملایر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مهاجران , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نهاوند , نمونه سوالات استخدامی شهرداری همدان

, نمونه سوالات استخدامی شهرداری ابرکوه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری احمدآباد (یزد) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اردکان (یزد) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری اشکذر , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بافق , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بفروئیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری بهاباد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری تفت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری حمیدیا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری خضرآباد (اشکذر) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری زارچ , نمونه سوالات استخدامی شهرداری شاهدیه , نمونه سوالات استخدامی شهرداری عقدا , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مروست , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مهردشت , نمونه سوالات استخدامی شهرداری مهریز , نمونه سوالات استخدامی شهرداری میبد , نمونه سوالات استخدامی شهرداری ندوشن , نمونه سوالات استخدامی شهرداری نیر (یزد) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری هرات (یزد) , نمونه سوالات استخدامی شهرداری یزد