ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﭘﺲ از ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی:
ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ
ﻧداﻮﻧﯾﺸﺴﮕﻨﺎﺪهه :ﺳﯿﻨدﮕﮐﺎﺘﻧﺮﯿﺎﻧ )ﯿراﺮاجج(،ﮐﭘﻮﺴﻣﺎرﺖ اﻟﺷﺎﮑرﺘﻣﺮﺎو،ﻧﯿدﮑاﻧﯽ:ﺸﯿﺎmرnearajsaraswat@gmail.co
9756966938 :ﺗﻠﻔﻦ
ﺧﻼﺻﻪ
ﭘﺲ از ﺷﯿﻮع ،COVID-19دﯾﺠﯿﺘﺎﻟﯽ ﺷﺪن ﺑﻪ درﺟﻪ ﺟﺪﯾﺪی از اﻫﻤﯿﺖ ارﺗﻘﺎ ﯾﺎﻓﺖ. از زﻣﺎن ﺷﺮوع ﻫﻤ lﻪﮔﯿﺮی، ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎ ﻣﺸﮑﻼت و ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ روﺑﺮو ﺑﻮد lهاﻧﺪ. ﭘﺲ از ﯾﮏ ﺑﯿﻤﺎری ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺟﺪﯾﺪ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺷﯿﻮع ﺑﯿﻤﺎری ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﻮد. اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺎ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﺑﺨﺶ دوم ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ. ﻧﻮﯾﺴﻨﺪﮔﺎن اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ در اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﻪ دﯾﺪﮔﺎه ﻣﺪﯾﺮان و ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر از ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن در ﻣﻮرد آﯾﻨﺪه ﮐﺎری ﻣﯽ
ﭘﺮدازﻧﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺮ اﻫﻤﯿﺖ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، اﻓﺰاﯾﺶ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ اﻓﺮاد و ﺗﻘﻮﯾﺖ ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽ ﻓﺮدی ﺣﺴﺎس ﺗﺮ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻮﺛﺮ و
ﮐﺎرآﻣﺪ اﻧﺘﻘﺎل ﭘﺲ از ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی ﭘﺲ از ﺷﯿﻮع ﺑﯿﻤﺎری ﺗﺎﮐﯿﺪ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ، ﯾﮏ روﯾﮑﺮد ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ و روﯾ lﻪای ﺑﻪ ﯾﮏ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮای
رﻫﺒﺮی، ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﺷﮑ ﮔﯿﺮی ﻧﮕﺮش ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺤﻮر ﭘﺲ از ﯾﮏ ﺑﯿﻤﺎری ﻫﻤﻪlﮔﯿﺮ ﻧﯿﺎز دارد. ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻧﻮﯾﺴﻨﺪﮔﺎن، ﺑﻬﺒﻮدی ﺟﺴﻤﯽ و
روﺣﯽ ﻣﺮدم در دوران ﭘﺲ از ﻫﻤﻪlﮔﯿﺮی ﻫﻤ lﻪﭼﯿﺰ ﺑﺎ اﻋﺘﻤﺎد، اﺣﺘﺮام، ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﯽ و ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ارز ﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ اﺳﺖ.
ﻫﺎ و ﻓﺮﺻﺖlﻫﺎ
واژ lهﻫﺎی ﮐﻠﯿﺪی: ﻫﻤﻪlﮔﯿﺮی ﮐﻮوﯾﺪ91-، دوره ﭘﺲ از ﻫﻤ lﻪﮔﯿﺮی، ﭼﺎﻟ
،ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ
1.ﻣﻘﺪﻣﻪ در اﯾﻦ ﺑﺨﺶ، ﻣﺎ اﺻﻮل اوﻟﯿﻪ را ﭘﻮﺷﺶ ﺧﻮاﻫﯿﻢ داد: ﺷﯿﻮع وﯾﺮوس ﮐﺮوﻧﺎ (COVID-19)ﺑﺮ روی اﻧﺴﺎن ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ اﺳﺖ و ﺗﺄﺛﯿﺮی
ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺑﺮ ﺳﻼﻣﺖ ﻋﻤﻮﻣﯽ دارد. ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﮐﻪ اﭘﯿﺪﻣﯽ اﺑﻮﻻ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﯾﮏ ﻓﺎﺟﻌﻪ ﺑﻬﺪاﺷﺘﯽ ﺑﻮده اﺳﺖ، ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی اﺛﺮات اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ-
ﻫﺎ و ﻣﺤﺪود
اﻗﺘﺼﺎدی و ﺳﯿﺎﺳﯽ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی دارد. ﮔﺎ lمﻫﺎی ﺑﯽlﺳﺎﺑﻘﻪ ﺑﺴﯿﺎری از ﺳﻮی دوﻟﺖlﻫﺎ از اﺑﺘﺪای ﻫﻤ lﻪﮔﯿﺮی ﺑﺮای ﺣﻔﻆ ﺟﺎن اﻧﺴﺎ
ﮐﺮدن اﻧﺘﺸﺎر وﯾﺮوس ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﮐﺎﻫﺶ ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎدی ﻓﺎﺟﻌﻪlﺑﺎر اﯾﻦ ﻫﻤ lﻪﮔﯿﺮی ﺑﺮداﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ.
ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮزﯾﻊ واﮐﺴﻦ، ﻧﻮر روﺷﻨﯽ در اﻧﺘﻬﺎی ﺗﻮﻧﻞ وﺟﻮد دارد. از آﻧﺠﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺸﻮرﻫﺎی دارای ﻣﺤﺪودﯾﺖ در ﻣﺮزﻫﺎی ﺧﻮد در ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﯿﺰان ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﮐﺎﻫﺶ ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ. ﺷﯿﻮع وﯾﺮوس
ﮐﺮوﻧﺎ و اﺛﺮات آن ﺑﺮ زﻧﺪﮔﯽ ﻣﺎ در ﺣﺎل ﺑﺮرﺳﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ زﻧﺪﮔﯽ ﻣﺎ ﭘﺲ از ﺷﯿﻮع ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﺮده اﺳﺖ. ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻫﺎی ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﮑﯽ و اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺴﺘﺮده از ﮐﺎر از راه دور، آﯾﻨﺪه ﮐﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽ رﺳﺪ. اﻓﺮاد ﺣﺮﻓﻪ ای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن ﺳﺨﺘﯽ ﺑﺮای ﻋﺎدت ﮐﺮدن ﺑﻪ واﻗﻌﯿﺖ ﺟﺪﯾﺪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ. ﮐﻮوﯾﺪ91- ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻓﻨﺎوری در ﻋﺼﺮ دﯾﺠﯿﺘﺎل را ﺗﺴﺮﯾﻊ ﮐﺮده اﺳﺖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ
اﺷﮑﺎل ﺟﺪﯾﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد و اﯾﺠﺎد روش ﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ را ﺿﺮوری ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
ﺷﻐﻞ ﻫﺎ. در ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻦ ﻓﻨﺎوری ﺟﺪﯾﺪ، ﺳﯿﻞ اﺣﺘﻤﺎﻻت و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺧﻄﺮات وﺟﻮد دارد. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﯾﻦ ﯾﮏ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ ﺑﺮای
ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺳﻼﻣﺖ و رﻓﺎه ﮐﺎرﮐﻨﺎن دﻓﺘﺮﺷﺎن ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﻧﻤ اﻓﺘﺪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﺑﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ
ﻫﻤﺰﻣﺎن از ﺧﺎﻧﻪ ﮐﺎر ﻣ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻤﮏ و ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣ ﮐﺮدﻧﺪ. ﺗﻌﺪادی از ﺳﺎزﻣﺎ ﻫﺎ در ﺣﺎل ﺑﺮرﺳﯽ ﻧﺤﻮه ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و ﺷﯿﻮ lهﻫﺎی ﭘﯿﺶ از
ﻫﻤ lﻪﮔﯿﺮی در دوران ﭘﺲ از ﻫﻤ lﻪﮔﯿﺮی در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻫﻤ lﻪﮔﯿﺮی ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ COVIDدﯾﮕﺮ ﺿﺮوری ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ زﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای ﺳﺎزﮔﺎری و رﺷﺪ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ 2021). ،(PWCﮐﺎر ﮐﺮدن از ﺧﺎﻧﻪ ﯾﺎ دﻓﺘﺮ ﮐﺎر در آﯾﻨﺪه ﮐﺎری ﻋﺎدی ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. در ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﺑﺨﺶ ﺑﺰرﮔﯽ از ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر در ﭼﻨﺪ ﺑﺨﺶ و ﮐﺸﻮر ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ اﺳﺖ، اﮐﺜﺮﯾﺖ ﻗﺮﯾﺐ ﺑﻪ اﺗﻔﺎق ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ از راه دور ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ 2020a).
(McKinsey,
2.ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ در ﻃﻮل اﭘﯿﺪﻣﯽ COVID-19:
اﻗﺪاﻣﺎت و ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی وﯾﺮوس ﮐﺮوﻧﺎ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ. ﺗﻐﯿﯿﺮاﺗﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﻤﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﮐﺎﻫﺶ ﺑﻬﺮه وری ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ در راه اﺳﺖ آﻣﺎده ﺑﺎﺷﯿﺪ Nchuchuwe
،(Onwuegbunaو 2021). ،Adeyiﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖlﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﭘﯿﺪﻣﯽ ﮐﻮوﯾﺪ91- ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪlاﻧﺪ، اداﻣﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿ ﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ در
ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﺮان اﺟﺎزه ﻣ دﻫﺪ از ﺧﺎﻧﻪ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ، ﻣﻨﺒﻊ اﺻﻠﯽ ﻧﮕﺮاﻧﯽ ﺑﻮد 2021). al, et (Collingsﺳﺎزﻣﺎ ﻫﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮای اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر،
اﻏﻠﺐ ﺑﺮای اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر در ﺗﺎرﯾﺦ ﺧﻮد، ﮐﺎر را ﺑﻪ ﺻﻮرت اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﯽ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ، ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﻣﻬﺎرت ﻣﺠﺪد و ﺑﺎزآﻣﻮزی اﻓﺮاد ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﺤﻮل دﯾﺠﯿﺘﺎﻟﯽ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﺑﻮد. ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ از اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪه اﻧﺪ ﺷﯿﻮه ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻣﺤﯿﻂ ﻓﻌﻠﯽ ﺗﻄﺒﯿﻖ دﻫﻨﺪ در زﯾﺮ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ 2021). al, et (Collingsدر ﻃﻮل ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی وﯾﺮوس ﮐﺮوﻧﺎ، ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ از ﮐﺎرﻣﻨﺪان آﺳﯿﺐ دﯾﺪه ﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ﮐﻪ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮﺗﺮ و ﺳﺎزﻧﺪه ﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ. در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮ، ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪه اﻧﺪ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ
از ﺟﻤﻠﻪ ﻧﺎﺗﻮاﻧﯽ در ﺗﺮﺗﯿﺐ دادن ﺟﻠﺴﺎت ﺣﻀﻮری، ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن از راه دور، ﻫﺸﺪار دادن ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﺮان در ﻣﻮرد وﯾﺮوس ﮐﺮوﻧﺎ و اﺛﺮات آن، ﻧﻈﺎﻓﺖ ﺷﺨﺼﯽ و ﺑﻬﺰﯾﺴﺘﯽ رواﻧﺸﻨﺎﺧﺘﯽ (Onwuegbunaو ﻫﻤﮑﺎران، 2021).اوﻧﻮوﮔﺒﻮﻧﺎ و دﯾﮕﺮان. ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻫﻤ lﻪﮔﯿﺮی وﯾﺮوس ﮐﺮوﻧﺎ ﺳﺮ و ﮐﺎر داﺷﺘﻨﺪ، ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮدﻧﺪ (2021).ﻗﺒﻞ از ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی ﻏﯿﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﺼﻮر ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺮدم ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از ﺧﺎﻧﻪ
ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ. -ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎرﮔﺮان از راه دور و اﯾﺠﺎد ﺗﻌﺎدل ﺑﯿﻦ ﮐﺎر و ﺧﺎﻧﻮاده
ﺗﻌﻬﺪات، زﯾﺮا ﺑﺴﯿﺎری از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺪون ﻧﻈﺎرت در ﻣﺤﻞ ﻗﺒﻞ از ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی ﻧﺎآﺷﻨﺎ ﺑﻮدﻧﺪ. ﭘﺲ از ﺷﯿﻮع ﺑﯿﻤﺎری ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮ، ﺻﺎﺣﺒﺎن ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪﻧﺪ ﺑﺮای زﻧﺪه ﻣﺎﻧﺪن، ﺗﻌﺎدل ﮐﺎر و زﻧﺪﮔﯽ ﺧﻮد را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﻨﺪ. ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ دﺷﻮاری ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﻌﺪاد دﻗﯿﻖ اﻓﺮادی ﮐﻪ در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪس ﻫﺎی دﻗﯿﻘﯽ ﺑﺰﻧﻨﺪ. COVID-19ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻋﺎﻣﻞ ﺧﻄﺮ ﺑﺮای اﻧﺘﺸﺎر وﯾﺮوس ﮐﺮوﻧﺎ ﮐﺸﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻓﺰاﯾﺶ ﺧﻄﺮات ﺳﻼﻣﺘﯽ در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﻣﯽ ﺷﻮد. -ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺳﺮﯾﻊ ﺳﯿﺎﺳﺖ ﺑﺮای ﻫﻤﮕﺎم ﺷﺪن ﺑﺎ
اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی داﺋﻤﺎ در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ. -ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﮐﺎرﮔﺮان ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎری از آﻧﻬﺎ از ﺧﺎﻧﻪ ﯾﺎ در ﯾﮏ ﻣﮑﺎن دور ﮐﺎر ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ. وﻗﺘﯽ ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ ﺗﻌﯿﯿﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﺮای ﻫﺮ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺧﺎص ﻣﯽ رﺳﺪ، ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺒﺎرزه ﮐﺮده اﻧﺪ. ﺗﻼش ﻣﺸﺘﺮک ﺑﯿﻦ
ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﮑﺎری اﻗﺘﺼﺎدی و ﺗﻮﺳﻌﻪ اروﭘﺎ (OECD)و اﺗﺤﺎدﯾﻪ اروﭘﺎ (EU)در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ SIGMAﺑﺮای ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﻧﻬﺎدﻫﺎی دوﻟﺘﯽ آﻏﺎز ﺷﺪ.
ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ اﭘﯿﺪﻣﯽ ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮ وﯾﺮوس ﮐﺮوﻧﺎ (2020).اﯾﻦ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ از ﻃﺮﯾﻖ آزﻣﻮن و ﺧﻄﺎ ﯾﺎد ﻣﯽ ﮔﯿﺮﯾﻢ، داده ﻫﺎ و ﺑﺎزﺧﻮردﻫﺎ را ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽ آورﯾﻢ، ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ در ﺻﻮرت ﻟﺰوم ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﯽ دﻫﯿﻢ و ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽ دﻫﯿﻢ. اﯾﻦ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﯿﺖ ﻫﺎ اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﯿﻢ در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ اﭘﯿﺪﻣﯽ وﯾﺮوس ﮐﺮوﻧﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ، ﺑﺎﯾﺪ ﻧﮕﺮش ﺳﺎزﻧﺪه ای ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ 2020). ،(SIGMA
.ﻣ3ﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ در دوران ﭘﺲ از ﮐﻮوﯾﺪ
ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﻫﻤ lﻪﮔﯿﺮی ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮ ﺷﺮﮐ ﻫﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﯽlﮔﺬارد، ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﺑﺮ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺳﺎزﮔﺎری و اﻧﻌﻄﺎفlﭘﺬﯾﺮی ﮐﺎرﮔﺮان ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺿﺮورت
ﺗﺴﺮﯾﻊ در ﮔﺬار ﺑﻪ اﻗﺘﺼﺎد دﯾﺠﯿﺘﺎل ﺟﺪﯾﺪ در ﭘﺮﺗﻮ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻫﻤ lﻪﮔﯿﺮی ﺗﺄﮐﯿﺪ ﮐﺮدهlاﻧﺪ 2021). ،(PWCاﻧﻘﻼ lبﻫﺎی دﯾﺠﯿﺘﺎل و اﺗﻮﻣﺎﺳﯿﻮن در ﻧﺘﯿﺠﻪ رﮐﻮد اﻗﺘﺼﺎدی ﺗﺴﺮﯾﻊ ﺷﺪهlاﻧﺪ و ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺟﺎﺑﺠﺎﯾﯽ ﮔﺴﺘﺮده ﮐﺎرﮔﺮان در ﺳﺮاﺳﺮ ﺑﺨﺶlﻫﺎ ﺷﺪه اﺳﺖ 2021). ،(IMFاز آﻧﺠﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺸﺎﻏﻞ
ﺑﺮای ﺳﺎزﮔﺎری ﺑﺎ ﺟﻮ ﭘﺲ از ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی ﺗﻼش ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، اﯾﺠﺎد ﻣﺠﺪد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ اﺻﻠﯽ ﺑﺨﺶ ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺧﻮاﻫﺪ
ﺑﻮد. در ﻧﺘﯿﺠﻪ، اﻧﺘﻈﺎر ﻣ رود ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪ ﻫﺎی ﮐﺎری ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ، ﮐﻪ ﮐﺎر از راه دور و ﻣﺤﻞ ﮐﺎر را ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣﯽlﮐﻨﻨﺪ، در آﯾﻨﺪه ﮔﺴﺘﺮش ﯾﺎﺑﺪ
2021). ،(PWCﻋﻠﯿﺮﻏﻢ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﯾﮏ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻔﯿﺪ اﺳﺖ، اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﮐﻪ اﯾﻦ ﮔﺬار ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺨﺮﺑﯽ ﺑﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻓﻌﻠﯽ ﺳﺎزﻣﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﮐﺎرﮔﺮان ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﮐﻤﺘﺮ ﭼﻬﺮه ﺑﻪ ﭼﻬﺮه و ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﭘﺮاﮐﻨﺪه ﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد 2021). (PWC,
ﻧﮕﺮاﻧ ﻫﺎﯾﯽ در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺳﻄﻮح ﭘﺎﯾﯿﻦ را در ﭘﯽ اﯾﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﺘﺮل ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد، وﺟﻮد دارد. ﺑﺎ اﯾﻦ
ﺣﺎل، ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻧﻮﯾﺴﻨﺪﮔﺎن، ﺑﺮرﺳ ﻫﺎی ﻣﮑﺮر ﮐﻪ ﻣﻨﺤﺼﺮاً ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﯾﺎ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻋﺎﻃﻔﯽ اﺳﺖ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻣﻔﯿﺪی
ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺘﻌﺎدل ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻫﻢ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر از راه دور و ﻫﻢ ﺑﺮای ﺣﻔﻆ رواﺑﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ. رﻫﺒﺮی و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺎﯾﺪ از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﺸﻮﯾﻖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺎز و اﯾﺠﺎد ﺧﻄﻮط ﺗﻤﺎس ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎزﻣﺎن، ﻣﺮاﻗﺐ ﻣﺸﮑﻼﺗﯽ
ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺸﺎن ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﯽ ﮔﺬارد. ﮔﻨﺠﺎﻧﺪن و ﺣﻤﺎﯾﺖ از ﺳﯿﺎﺳ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﻨﻮع، ﺑﺮاﺑﺮی و ﺷﻤﻮل را ﺗﺮوﯾﺞ ﻣ ﮐﻨﻨﺪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ
ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و ﺗﻮﺳﻌﻪ وﯾﮋﮔ ﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺗﺤﺎد، اﺣﺘﺮام ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ، ﻫﻤﺪﻟﯽ و اﺣﺴﺎس ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺷﺨﺼﯽ در ﺑﯿﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﮐﻤﮏ
ﮐﻨﺪ 2021). ،(PWCاﮐﺜﺮ ﺳﺎزﻣﺎ lنﻫﺎ در ﺗﻼش ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺗﮑﻨﯿ lﮏﻫﺎی ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﻣﻮﺟﻮد ﺧﻮد در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻮده ﯾﺎ ﺧﯿﺮ و در
آﯾﻨﺪه ﻧﯿﺰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺧﺪﻣﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد 2021). (Deloitte,اﯾﻦ ﻓﻀﺎی ﺗﺠﺎری ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ اﯾﺪه آل اﺳﺖ. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ، آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ در ﺧﻂ ﻣﻘﺪم ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﺤﻮه اﺳﺘﺨﺪام و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ، ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺠﺎرب ﮐﺎرﮐﻨﺎن، و دور ﺷﺪن از ﭘﺎراداﯾﻢ ﻫﺎی ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ
ﻗﺪﯾﻤﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﺑﺘﮑﺎر ﻋﻤﻞ را در دﺳﺖ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ و رﻫﺒﺮی را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ 2021). (Deloitte,ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در آﯾﻨﺪه ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻓﺮد در ﯾﺎدﮔﯿﺮی از ﺷﮑﺴﺖ ﻫﺎی ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺴﺘﮕﯽ دارد. رﺋﯿﺲ ﺑﺎﻧﮏ ﻣﺮﮐﺰی اروﭘﺎ، ﮐﺮﯾﺴﺘﯿﻦ ﻻﮔﺎرد ،(2021)اﻇﻬﺎرات ﺧﻮد را در ﺟﺎﯾﯽ ﺑﯿﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ
ﮔﻔﺖ ﻧﻮع ﮐﺎر ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﯾﺮ اﺳﺖ.
ﮐﺎر از راه دور، ﮐﺎر در ﯾﮏ دﻓﺘﺮ، و ﮐﺎر در ﺗﺮﮐﯿﺐ، ﻫﻤﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﯾﯽ از ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﺎﻧﮏ ﻣﺮﮐﺰی اروﭘﺎ (ECB)ﺑﺮای اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻔﻬﻤﺪ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺶ در ﻣﻮرد وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠﯽ ﭼﻪ اﺣﺴﺎﺳﯽ دارﻧﺪ، در ﺣﺎل اﻧﺠﺎم ﯾﮏ ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﯽ در ﻣﯿﺎن ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺧﻮد ﺑﻮد. ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ، ﻃﺒﻖ
ﮔﻔﺘﻪ ﻻﮔﺎرد ،(2021)اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی ﻧﯿﺰ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪ
اﺗﺼﺎﻻت ﮐﺎر از راه دور در ﻃﻮل ﮐﻮوﯾﺪ91- ﺑﺪون ﺿﺮر ﻋﻤﺪه در ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪ. ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ او، ﻻزم اﺳﺖ اﻓﺮاد در ﮐﻨﺎر ﻫﻢ ﺣﻀﻮری داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ در ﭼﺸﻤﺎن ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻧﮕﺎه ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، زﺑﺎن ﺑﺪن را زﯾﺮ ﻧﻈﺮ دارﻧﺪ و اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺧﻮد را ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ
ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻨﺪ. وﻗﺘﯽ ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ اﯾﺪهlﻫﺎ و ﻧﻮآوریlﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﻣ رﺳﺪ، اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻐﺰ و اﺷﺘﺮا ﮔﺬاری ﻣﻐﺰ اﺟﺰای ﺣﯿﺎﺗﯽ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺧﻼﻗﯿﺖ
ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻻﮔﺎرد ﺑﺎﻧﮏ ﺟﻬﺎﻧﯽ (2021)ﺗﻮﺻﯿﻪ ﮐﺮد ﮐﻪ از ﻫﯿﺠﺎن ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﺑﺮای ﮐﺎر از راه دور و اﻧﺠﺎم ﻫﻤﻪ ﮐﺎرﻫﺎ از راه دور اﺟﺘﻨﺎب ﮐﻨﯿﺪ، زﯾﺮا ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺨﺮﺑﯽ ﺑﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺟﻮاﻣﻊ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. Martucciو Biuﺗﻮﺟﻪ را ﺑﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎی رﻓﺘﺎر در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر در ﻃﻮل ﯾﮏ ﺑﯿﻤﺎری ﻫﻤﻪ
ﮔﯿﺮ (2021)ﺟﻠﺐ ﮐﺮده اﻧﺪ. اﯾﻨﻬﺎ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ: ﻗﺒﻞ از ﺷﯿﻮع ﺑﯿﻤﺎری، ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﮔﺮاﻧﯽ ﮐﻪ در اداره ﻏﺎﯾﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ واﻗﻌﺎً ﮐﺎر ﻧﻤﯽ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، اﭘﯿﺪﻣﯽ ﻧﺎدرﺳﺖ ﺑﻮدن آﻧﻬﺎ را ﺛﺎﺑﺖ ﮐﺮده اﺳﺖ. اﯾﻦ ﺗﺼﻮر ﮐﻪ ﮐﺎرﮔﺮاﻧﯽ ﮐﻪ از ﺧﺎﻧﻪ ﮐﺎر ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ
ﺑﻬﺮه وری ﺑﯿﺸﺘﺮی دارﻧﺪ درﺳﺖ اﺳﺖ، ﻣﺸﺮوط ﺑﺮ اﯾﻨﮑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﺎری ﺧﻮد را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ داده ﺷﻮد. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ از 27درﺻﺪ ﺑﻪ 12 درﺻﺪ در ﻧﺴﺒﺖ ﻣﺸﺎﻏﻠﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان "ﻏﯿﺮ ﺟﺎﻟﺐ" ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪی ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ، ﮐﺎﻫﺶ ﯾﺎﻓﺖ. ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن -اﯾﻦ ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﮐﺎر از راه دور اﺳﺖ زﯾﺮا ﺷﻤﺎ رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ ﻓﺮدی را ﮐﻪ ﺑﺎ ﮐﺎر در ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ اداری اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﺷﻮد ﻧﺪارﯾﺪ. ﺑﺮای اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر، از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﯽ رود ﮐﻪ روش ﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی ﺑﺮای ﮔﺮد ﻫﻢ آوردن اﻓﺮاد اﺑﺪاع ﮐﻨﻨﺪ -ﺗﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ دﯾﮕﺮ ﺑﺤﺜﯽ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﺤﺚ ﺑﺮ ﺳﺮ دﺳﺘﻤﺰد ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻣﮑﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﺎﻣﺤﺪود اداﻣﻪ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ﻏﺮاﻣﺖ ﮐﺎرﮔﺮان و اﯾﻦ ﺳﻮال ﮐﻪ آﯾﺎ ﯾﺎ ﻧﻪ. در ﺻﻮرت ﻧﻘﻞ ﻣﮑﺎن ﺑﻪ ﻣﮑﺎن ﻫﺎی ﮐﻢ ﻫﺰﯾﻨﻪ، ﺣﻘﻮق آﻧﻬﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﮐﺎﻫﺶ ﯾﺎﺑﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺣﻘﻮق ﻓﻌﻠﯽ ﮐﺎرﮔﺮان ﺣﻔﻆ ﺷﻮد، اﻣﺎ ﻏﺮاﻣﺖ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﯾﺪ از اﯾﻦ ﻣﮑﺎن
ﻫﺎ ﮐﻪ وﻇﺎﯾﻒ ﻣﺸﺎﺑﻬﯽ را اﻧﺠﺎم ﻣﯽ دﻫﻨﺪ، ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻧﺸﺎن دادن ﻫﺰﯾﻨﻪ واﻗﻌﯽ زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎﻫﺶ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ. در آﯾﻨﺪه ﻣﻮارد ﺑﯿﺸﺘﺮی در ﻣﻮرد اﯾﻦ
ﻣﻮﺿﻮع وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ. ﻋﻠﯽlرﻏﻢ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪlﮔﯿﺮی وﯾﺮوس ﮐﺮوﻧﺎ ﺟﻬﺎن را ﺑﻪ ﻫﻢ ﻧﺰدﯾ ﺗﺮ ﮐﺮده اﺳﺖ، اﻣﺎ در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﭘﺮاﮐﻨﺪﮔﯽ
ﮔﺴﺘﺮدهlﺗﺮ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ رﺷﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد. اﻧﺘﻈﺎر ﻣﯽ رود ﮐﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن ﺗﺎﮐﯿﺪ زﯾﺎدی ﺑﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪ و رﻓﺎه ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ داﺋﻤﺎً ﺑﺮای ﮐﺎرآﻣﺪی ﺗﻼش ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ در آﯾﻨﺪه ﮐﺎﻓﯽ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. اﭘﯿﺪﻣﯽ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ
ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻫﺮ ﻓﺮد ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﻨﻈﺮ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﺟﻤﻌﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد. ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻓﺮﺻﺖlﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی در آﯾﻨﺪه ﺑﺎ
ﻫﺪف اراﺋﻪ آزادی، ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد درﮔﯿﺮ اﯾﺠﺎد ﺷﻮد. ﺳﺎل 2021ﯾﮏ ﺳﺎل ﮐﺒﯿﺴﻪ اﺳﺖ.
Biu) and (Martucci Biu) and (Martucciدر واﻗﻊ، ﻃﺒﻖ ،(2017) McKinseyوﯾﺮوس آﻧﻔﻮﻻﻧﺰا (COVID-19) 19ﺳﻪ روﻧﺪ ﻣﻬﻢ
ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ اﺷﺘﻐﺎل را ﺗﺴﺮﯾﻊ ﮐﺮد ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﭘﺲ از ﻫﻤﻪlﮔﯿﺮی ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣ lﯽﮐﻨﻨﺪ: ﻣﺸﺨﺼﺎت آن در ﺑﺨﺶ ﺑﻌﺪی: ﭘﯿ lﺶﺑﯿﻨﯽ ﻣ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺟﻠﺴﺎت
ﮐﺎری از راه دور و ﻣﺠﺎزی ﭘﺲ از ﻫﻤﻪlﮔﯿﺮی اداﻣﻪ ﯾﺎﺑﺪ، اﻣﺎ ﺑﺎ ﻓﺮﮐﺎﻧﺲ ﮐﻤﺘﺮی ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ زﻣﺎن اوج ﺷﯿﻮع ﺑﯿﻤﺎری. اﻧﺘﻈﺎر ﻣﯽ رود ﻣﺸﺎﻏﻞ در زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎی ﺗﺤﻮﯾﻞ، ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ و اﻧﺒﺎرداری اﻓﺰاﯾﺶ ﯾﺎﺑﺪ و اﺗﻮﻣﺎﺳﯿﻮن، ﻫﻮش ﻣﺼﻨﻮﻋﯽ (AI)و دﯾﺠﯿﺘﺎﻟﯽ ﺷﺪن ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺘﯽ ﺳﺮﯾﻌﺘﺮ از آﻧﭽﻪ ﻗﺒﻼً ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﯽ ﻣﯽ ﺷﺪ اﺟﺮا ﺷﻮد. ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻣﮏ ﮐﯿﻨﺰی ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻠﯽ از ﺗﺄﺛﯿﺮ COVID-19ﺑﺮ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر اﻧﺠﺎم داد، آﻧﻬﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮادی ﮐﻪ از ﺧﺎﻧﻪ ﮐﺎر ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﺮز ﭼﺸﻤﮕﯿﺮی اﻓﺰاﯾﺶ ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ، روﻧﺪی ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﯽ رود در ﻣﺤﯿﻂ ﭘﺲ از ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی
اداﻣﻪ ﯾﺎﺑﺪ. ﻫﺪف ﻣﺎ ﺑﺮرﺳﯽ 2000ﺗﮑﺎﻟﯿﻒ از ﺑﯿﺶ از 800ﮐﺎر ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻮد
اﯾﻦ ﺣﺮﻓﻪ در ﻫﺸﺖ ﮐﺸﻮر ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮔﺴﺘﺮش ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ: اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه، ﺑﺮﯾﺘﺎﻧﯿﺎ و اﺳﺘﺮاﻟﯿﺎ. ﺑﺮﺧﯽ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻗﺒﻼً ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎﯾﯽ را ﺑﺮای اﻧﺘﻘﺎل ﺑﻪ ﻣﮑﺎن ﻫﺎی اداری اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮﺗﺮ و ﮐﻮﭼﮑﺘﺮ در آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ اﻋﻼم ﮐﺮده اﻧﺪ )ﻣﮏ ﮐﯿﻨﺰی، 2021).اﯾﻦ ﺷﺎﻣﻞ ﮐﺎﻫﺶ ﺗﻌﺪاد
ﺳﺎﯾ ﻫﺎی دﭘﺎرﺗﻤﺎن، اﯾﺠﺎد »ﻫﺖ ﻣﯿﺰ ﮐﺎر« و اﻧﺘﻘﺎل از ﻣﺤﯿﻂlﻫﺎی ﮐﺎری ﻓﺮدی ﺑﻪ ﻣﺤﯿ ﻫﺎی ﻣﺸﺎرﮐﺘﯽ، از ﺟﻤﻠﻪ ﻃﺮ ﻫﺎی دﯾﮕﺮ اﺳﺖ. در
ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻓﻀﺎی اداری ﮐﺎﻫﺶ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ و ﺑﻪ ﻃﻮر روزاﻧﻪ ﺗﻌﺪاد ﮐﻤﺘﺮی از ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺮای اﻧﺠﺎم وﻇﺎﯾﻒ ﺧﻮد ﻧﯿﺎز ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ. ﯾﮏ ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﯽ آﮔﻮﺳﺖ 2020ﺗﻮﺳﻂ ﻣﮏ ﮐﯿﻨﺰی (2021)ﻧﺸﺎن داد ﮐﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪ ای از 278ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﯽ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻓﻀﺎی اداری 30درﺻﺪ ﮐﺎﻫﺶ ﯾﺎﺑﺪ. در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﺎﻫﺶ ﻗﺒﻮض ﻣﺘﻐﯿﺮ و آب و ﺑﺮق، ﭼﻨﺪﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪه اﻧﺪ ﮐﻪ در ﭘﻮل ﺧﻮد ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﯾﯽ ﮐﺮده اﻧﺪ. در ﺟﻮﻻی ،2020 ﯾﮏ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺟﻬﺎﻧﯽ در ﻣﻮرد ﭘﺬﯾﺮش ﻫﻮش ﻣﺼﻨﻮﻋﯽ ﺑﺎ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺳﺎﯾﺮ ﮐﺸﻮرﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ 2020b). (McKinsey,ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ
ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﯽ، از ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﺷﺮﮐﺖ، ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻓﺮوش ﺳﺎﻻﻧﻪ ﮐﻤﺘﺮ از 1ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻر داﺷﺘﻪ اﺳﺖ و ﺑﻘﯿﻪ ﺷﺮﮐ lﺖﻫﺎ ﺑﯿﻦ ﺷﺮﮐﺖlﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻓﺮوش
1ﺗﺎ 10ﻣﯿﻠﯿﻮن دﻻر و ﺷﺮﮐ ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻓﺮوش ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﯿﺶ از 10ﻣﯿﻠﯿﻮن دﻻر ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺷﺪهlاﻧﺪ.
ﺑﺮ اﺳﺎس ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎی ﯾﮏ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، دو ﺳﻮم اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﻮال ﭘﺎﺳﺦ داده اﻧﺪ، ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬاری در اﺗﻮﻣﺎﺳﯿﻮن و ﻫﻮش ﻣﺼﻨﻮﻋﯽ را آﻏﺎز
ﮐﺮده اﻧﺪ 2020b). McKinsey, 2021, (McKinsey,در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ دﯾﺠﯿﺘﺎﻟﯽ ﺷﺪن ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺮده اﺳﺖ، ﻓﻨﺎور ﻫﺎی اﺗﻮﻣﺎﺳﯿﻮن ﻣﺎﻧﻨﺪ
روﺑﺎتlﻫﺎ، وﻇﺎﯾﻒ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﮐﻤﺘﺮی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺮد lهاﻧﺪ. ﺗﺎم ﺑﺎرﮐﯿﻦ، رﺋﯿﺲ ﺑﺎﻧﮏ ﻓﺪرال رزرو رﯾﭽﻤﻮﻧﺪ، در اﯾﻦ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ (2021)درﺑﺎره آﯾﻨﺪه
اﺷﺘﻐﺎل و ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﺪل ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﮐﻪ ﮐﺎر از راه دور و اداری را ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ، ﺻﺤﺒﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ از اﯾﻦ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎ ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪ ﺷﻮﻧﺪ. اوﻟﯿﻦ ﮔﺎم اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ارزش ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدی ﮐﺎر ﺣﻀﻮری را ﺑﻪ وﺿﻮح اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮﺛﺮ آن ارزش ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدی را ﺑﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد ﻣﻨﺘﻘﻞ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺘﻌﺎدل ﺑﺎﺷﺪ، ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎری دﻟﭙﺬﯾﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ در آن اﻓﺮاد ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎی ﺧﻮد را ﺷﮑﻮﻓﺎ ﮐﻨﻨﺪ و در ﺣﺮﻓﻪ ﺧﻮد ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪ. ﺿﺮوری اﺳﺖ. اﯾﻦ روﺷﯽ ﺑﺮای اﯾﺠﺎد
اﻧﮕﯿﺰه در اﻓﺮاد ﺑﺎ اﻟﻘﺎی اﺣﺴﺎس ﺗﻌﻠﻖ، ﺧﻼﻗﯿﺖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ در آﻧﻬﺎ و ﺳﭙﺲ ﺗﺒﺪﯾﻞ آن ﺑﻪ اﻫﺪاف و اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺖ. ﺑﺮای ﺷﺮوع، ﺑﺎرﮐﯿﻦ (2021)ﺑﺮ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی روﺷﻦ ﺗﺄﮐﯿﺪ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﮐﺎرﮔﺮان دﻗﯿﻘﺎً ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻣﺪت زﻣﺎﻧﯽ را ﺑﺎﯾﺪ ﺷﺨﺼﺎً ﺻﺮف
ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ و ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﮐﺎرﺷﺎن ﭼﻪ ﺗﻌﻬﺪاﺗﯽ دارﻧﺪ. اﻟﻘﺎ و ادﻏﺎم ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻮرد ﺑﺎزﻧﮕﺮی ﻗﺮار ﮔﯿﺮد، زﯾﺮا وﺟﻮد ﺗﻌﺪاد ﮐﻤﺘﺮ ﻫﻤﮑﺎران در ﻣﺤﻞ، ادﻏﺎم ﮐﺎرﮔﺮان ﺟﺪﯾﺪ در ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺷﺮﮐﺖ و روش اﻧﺠﺎم ﺗﺠﺎرت را دﺷﻮارﺗﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ )ﺑﺎرﮐﯿﻦ، 2021).ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﭘﯿﺎده ﺳﺎزی روش ﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﮐﻪ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﮐﺎرﮔﺮان از راه دور ﺑﺎﺷﺪ، ﺿﺮوری اﺳﺖ. ﺑﺎرﮐﯿﻦ (2021)آﺧﺮﯾﻦ اﺳﺘﺪﻻل را اﺿﺎﻓﻪ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و آن اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ را ﻧﻤﯽ ﺗﻮان ﺑﻪ روﺷﯽ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺳﺎﯾﺮ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﺮد. ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺧﻮد، ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ از ﺑﺮﺧﯽ ﻣﺪﯾﺮان
ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﻮد ﮐﻪ در ﻣﺤﻞ ﺣﻀﻮر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺑﺮﺧﯽ دﯾﮕﺮ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ اﺟﺎزه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ از ﯾﮏ ﻣﮑﺎن دور ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ. اﮔﺮ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺗﻀﻤﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺸﺎن ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﮐﺎر از راه دور ﻧﻬﺎﯾﺖ اﺳﺘﻔﺎده را ﺑﺒﺮﻧﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﭘﻮل ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺑﺮای ﻧﺮم اﻓﺰار و
ﺗﺠﻬﯿﺰات و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺮای آﻣﻮزش ﻫﺰﯾﻨﻪ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺑﺎﻻی اﺗﺼﺎﻻت و آﻣﻮزش، ﺷﺒﮑﻪ ﻫﺎی اﻓﺮاد )ﺑﺎرﮐﯿﻦ، 2021).ﺑﺮای ﻣﺸﺎﻏﻞ، اﯾﻦ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ ﻣﺠﺪد ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر آﻧﻬﺎ و ارزﯾﺎﺑﯽ اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺪام اﻓﺮاد و ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﺮای ﮐﺎر از راه دور ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺟﺪﯾﺪ دﺷﻮارﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد زﯾﺮا ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﮔﺮوﻫﯽ از اﻓﺮادی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺻﻮرت آﻧﻼﯾﻦ و ﻫﻢ ﺣﻀﻮری ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد 2020b).
(McKinsey,
اﻣﮑﺎﻧﺎت ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوران ﭘﺲ از ﮐﻮوﯾﺪ: 4.
درس ﻫﺎی آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه در ﻃﻮل ﮐﻮوﯾﺪ91- ﺑﺎﯾﺪ در ﺗﺎب آوری ﻓﺎز ﭘﺲ از ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﺑﺤﺮان ﻫﺎی آﯾﻨﺪه اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد. ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻬﺒﻮدی از ﺑﯿﻤﺎری ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮ، ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ، ﺑﻪ روز رﺳﺎﻧﯽ و ارﺗﻘﺎی اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﻮﺟﻮد و ﻃﺮح ﻫﺎی ﺗﺪاوم ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺿﺮوری اﺳﺖ، روﯾﻪ ﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﻮﻓﻖ در زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎی ﭘﺲ از ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮاﺗﯽ در ﺷﯿﻮه ﻫﺎی ﮐﺎری و رﻓﺘﺎر
ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺳﺎزﻣﺎن دارد. ﻣﺪﯾﺮان و ﮐﺎرﮔﺮان، ﺑﻠﮑﻪ ﻫﻤﻪ ذﯾﻨﻔﻌﺎن در ﺳﯿﺴﺘﻢ.
ﺑ lﻪﻋﻼوه، اﯾﻦ اﻧﺘﻘﺎ ﻫﺎ ﺑﻪ ﯾﺎدﮔﯿﺮی داﻧﺶ، ﻣﻬﺎر ﻫﺎ و ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﺟﺪﯾﺪ ﭼﻨﺪ رﺷﺘ lﻪای ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻔﮑﺮ »ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ رﯾﺴﮏ« و »ﺑﺤﺮان ﻣﺤﻮر« و
ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺟﺪﯾﺪ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ )ﻟﻮﺑﻮری، 2021a).ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺷﺮﮐﺖ، ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽ ﺷﺨﺼﯽ
ﺑﺮای ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﻤﻪ اﯾﻦ ﺗﺤﻮﻻت ﺿﺮوری اﺳﺖ. در ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻮﺛﺮ و ﮐﺎرآﻣﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﭘﺲ از ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ زﻣﺎن و ﮐﺎر ﺑﺮای ﺗﺜﺒﯿﺖ و ادﻏﺎم در ﺳﯿﺴﺘﻢ اﺳﺖ. آن ﻧﯿﺰ ﺳﺎده ﻧﯿﺴﺖ. ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺑﺤﺮانlﻫﺎ و ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی ﺑﺤﺮان، اﺳﺘﻔﺎده از ﯾﮏ روﯾﮑﺮد ﻣﻨﻄﻘﯽ و ﻓﺮآﯾﻨﺪﻣﺤﻮر
ﮐﻪ ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﺪاوم، ﺑﻬﺒﻮد و ﻧﻮآوری را ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣ ﮐﻨﺪ، ﺣﯿﺎﺗﯽ اﺳﺖ. ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﺑﺤﺮان ﻫﺎ و ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی ﺑﺤﺮان ﻫﺎ
)ﻟﻮﺑﻮری، 2021b).ﺑﻪ دﻟﯿﻞ اﯾﻦ ﺑﯿﻤﺎری ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮ، زﻧﺪﮔﯽ ﻣﺮدم ﺑﻪ ﻃﻮر ﻏﯿﺮﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮﮔﺸﺘﯽ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﺮد -
ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ رﻓﺎه اﻗﺘﺼﺎدی و ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ ﺳﻼﻣﺖ رواﻧﯽ. در ﻧﺘﯿﺠﻪ، اﻣﺮوزه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺣﯿﺎﺗﯽ ﺗﺮ از ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ.
ﺟﻠﺴﺎت ﻣﮑﺮر ﺑﯿﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ، اﻓﺮاد و ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎ را ﻣﺘﻌﺎدل ﻣﯽ ﮐﻨﺪ، ﻫﻤﻪ ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎی ﻣﻬﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﺮم ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻓﻨﺎوری
ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻓﺮﺻﺖ و ﻧﻪ ﺗﻬﺪﯾﺪ ﺑﺮای ﺣﻔﻆ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﻮﺟﻮد در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد.
ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﯽ ﭘﺲ از ﻫﻤﻪlﮔﯿﺮی ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮان ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﯽlﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻬﺎرتlﻫﺎ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽlﻫﺎی ﺧﻮد را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ
ﺳﻤﺖ ﺟﻠﻮ ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ.
ﻧﺘﯿﺠﻪ : 5.
ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ در ﻣﯿﺎﻧﻪ ﯾﮏ اﻧﻘﻼب دﯾﺠﯿﺘﺎﻟﯽ ﻫﺴﺘﯿﻢ، ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺑﻪ ﻃﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﮔﺴﺘﺮش ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ، ﺷﯿﻮع ﺑﯿﻤﺎری ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮ ،COVID-19ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ و اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻃﻮر ﯾﮑﺴﺎن ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻓﺰاﯾﺶ ﮐﺎر از ﺧﺎﻧﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ. ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖ ﺳﻌﯽ ﮐﺮد lهاﻧﺪ راهlﻫﺎی
ﺟﺪﯾﺪی را ﺑﺮای ﺗﻀﻤﯿﻦ ﺑﻘﺎی ﺳﺎزﻣﺎ ﺷﺎن ﺑﯿﺎﺑﻨﺪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل از ﺟﺎن اﻋﻀﺎی ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﺧﻮد ﻧﯿﺰ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﮐﻨﻨﺪ. ﻣﺎ ﻫﯿﭻ راﻫﯽ ﻧﺪارﯾﻢ ﮐﻪ
ﺑﺪاﻧﯿﻢ ﭘﺲ از ﭘﺎﯾﺎن ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﯽ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد. ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از ﮐﺎر در ﺧﺎﻧﻪ و اداره ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻮج آﯾﻨﺪه در دﻧﯿﺎی اﺷﺘﻐﺎل ﺑﺎﺷﺪ.
ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، ﻫﻤﻪ ﻣﺸﺎﻏﻞ را ﻧﻤﯽ ﺗﻮان از راه دور اﻧﺠﺎم داد، و ﻣﺸﺎﻏﻠﯽ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬاری ﺑﺰرگ در ﻓﻨﺎوری، زﯾﺮﺳﺎﺧﺖ ﻫﺎ و آﻣﻮزش ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﺮای ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ. ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﮐﻪ دورﮐﺎری ﻣﺰاﯾﺎی ﺧﻮد را دارد، ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻋﺪم وﺟﻮد ارﺗﺒﺎط ﺣﻀﻮری، اﯾﻤﻨﯽ ﮐﺎرﮔﺮان را ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﺑﯿﻨﺪازد. ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺘﻌﺪدی ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ و اﯾﺠﺎد ﯾﮏ اﻟﮕﻮی ﮐﺎری
اﯾﺪ lهآل وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﺳﺎزﻣﺎنlﻫﺎی آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ.
اﮔﺮﭼﻪ ﭘﯿ ﺑﯿﻨﯽ آﯾﻨﺪه دﺷﻮار اﺳﺖ، اﻣﺎ اﭘﯿﺪﻣﯽ ﮐﻮوﯾﺪ91- ﺗﺄﺛﯿﺮی ﺑﺮﮔﺸﺖlﻧﺎﭘﺬﯾﺮ ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎ ﻫﺎ داﺷﺘﻪ و اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﺮ آن
ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺬاﺷﺖ. ﺷﯿﻮه ﻫﺎی ﮐﺎری و ﻓﺮﻫﻨﮓ در آﯾﻨﺪه. درک اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ زﻣﺎﻧﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺷﺮوع ﮐﺮد، از ﭼﻪ ﻣﻨﺎﺑﻌﯽ ﺑﺎﯾﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد و از ﭼﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و روﯾﻪ ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای اﻃﻤﯿﻨﺎن از ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﺑﻮدن ﺗﻐﯿﯿﺮات اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد، ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ. اﯾﻦ ﺗﻀﻤﯿﻦ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ اﺟﺮا ﺷﻮد. ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺲ از ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی ﻓﺮاﺗﺮ از ﺑﻬﺒﻮد اﻗﺘﺼﺎدی اﺳﺖ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻮاﻧﺒﺨﺸﯽ ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ و ﻋﺎﻃﻔﯽ اﻓﺮادی اﺳﺖ ﮐﻪ
در ﻣﻨﻄﻘﻪ آﺳﯿﺐ دﯾﺪه زﻧﺪﮔﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.
ﻣﻨﺎﺑﻊ:
2021/barkin_20210 ﻓﻮرﯾﻪwww.richmondfed.org، 1 آﯾﻨﺪه، "ﻫﯿﺒﺮﯾﺪ" دﻓﺘﺮ ".آﯾﻨﺪه "ﻫﯿﺒﺮﯾﺪ" دﻓﺘﺮ" .ﺑﺎرﮐﯿﻦ ﺗﯽ،1. 2021، www.richmondfed.org/press_room/speeches/thomas_i_barkin/
201.
2.ﻟﻮﮐﺰاﻣﺒﻮرگ، دﯾﻠﻮﯾﺖ. "آﯾﻨﺪه ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ | COVID-19دﯾﻠﻮﯾﺖ ﻟﻮﮐﺰاﻣﺒﻮرگ |ﮐﻮوﯾﺪ 19."دﯾﻠﻮﯾﺖ ﻟﻮﮐﺰاﻣﺒﻮرگ، 25 ،www2.deloitte.comژوﺋﻦ covid-19.html. hr-in-the-face-of- capital/articles/the-future-of
2020، https://www2.deloitte.com/lu/en/pages/human-
3.ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﯽ، ﺻﻨﺪوق ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ ﭘﻮل. "ﺻﻨﺪوق ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ ﭘﻮل". ﺻﻨﺪوق ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ ﭘﻮل، outlook. ﻣicﺸﺎmﻫoﺪnهoﺷcﺪ-eهdدlر/2w5orﻣ3ﻪhttps://www.imf.org/en/Publications/WEO/Issues/20212/0232/.2 ،www.imf.org
4.ﻻﮔﺎرد، ﺳﯽ. "ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ زﻧﺪه ﺑﺎ ﮐﺮﯾﺴﺘﯿﻦ ﻻﮔﺎرد، رﺋﯿﺲ ﺑﺎﻧﮏ ﻣﺮﮐﺰی اروﭘﺎ -ﻣﻮﺳﺴﻪ آﺳﭙﻦ". ﻣﻮﺳﺴﻪ آﺳﭙﻦ، a-live https://www.aspeninstitute.org/events/ ،www.aspeninstitute.orgﮔﻔﺘﮕﻮthe-european-central-bank.-
with-christine-lagarde-president-of-
ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺷﺪه در 25ﻣﻪ 2022. ،SCS 5.ﺟﻮرج ﺗﺎون. "5روﻧﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺮای ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﭘﺲ از ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی |ﺟﻮرج ﺗﺎون 5 SCS."روﻧﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺮای ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﭘﺲ از ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی |ﺟﻮرج ﺗﺎون events/article/8419/5-hr-trends-for-post-pandemic-workplace. https://scs.georgetown.edu/news-and ،2021 0 0 ،scs.georgetown.edu ،SCS
(COVID-19).» ﮐﺮوﻧﺎ وﯾﺮوس زﻣﯿﻨﻪ در اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ»6. SIGMA. Ideas-09072020.Pdf، 0 0 2020، http://www.sigmaweb.org. Http://Www.Sigmaweb.Org/Publications/SIGMA-HRM Coronavirus-Inventory-
7.ﺑﺎرت، اﺳﺘﯿﻦ، و ﻫﻤﮑﺎران. »ﺑﺤﺮان ﮐﻮوﯾﺪ91- و دورﮐﺎری: ﯾﮏ ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﯽ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﯽ در ﻣﻮرد ﺗﺠﺮﺑﯿﺎت، اﻧﺘﻈﺎرات و اﻣﯿﺪﻫﺎ
ﺗﻮﺳﻂ اﺳﺘﯿﻦ ﺑﺎرت، ﻟﻮﺋﯿﺲ ﻟﯿﭙﻨﺲ، اﻟﯿﻦ ﻣﻮﻧﺰ، ﯾﻮﻫﺎﻧﺲ واﯾﺘﺠﻨﺰ، ﻓﯿﻠﯿﭗ اﺳﺘﺮﮐﻨﺰ :: SSRN.»ﺑﺤﺮان ﮐﻮوﯾﺪ91- و دورﮐﺎری: ﯾﮏ ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﯽ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﯽ در ﻣﻮرد ﺗﺠﺮﺑﯿﺎت، اﻧﺘﻈﺎرات و اﻣﯿﺪﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ اﺳﺘﯿﻦ ﺑﺎرت، ﻟﻮﺋﯿﺲ ﻟﯿﭙﻨﺲ، اﻟﯿﻦ ﻣﻮﻧﺰ، ﯾﻮﻫﺎﻧﺲ واﯾﺘﺠﻨﺰ، ﻓﯿﻠﯿﭗ اﺳﺘﺮﮐﻨﺰ :: 14 ،www.ssrn.com ،SSRNﻣﻪ www.ssrn.com/abstract=3596696. // : https ،2020
8.ﺷﺎرﻣﺎ، ﻧﯿﺮاج ﮐﻮﻣﺎر. "اﺑﺘﮑﺎرات ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺑﺮای ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺳﺒﺰ در ﻫﻨﺪ". India in Marketing Green for Initiatives Industryﺗﻮﺳﻂ دﮐﺘﺮ 21 ،ssrn.com ،SSRN :: Sharma
2020، https://ssrn.com/abstract=3674640. اوتNeeraj Kumar
9.ﮐﻮﻣﺎر ﺷﺎرﻣﺎ، دﮐﺘﺮ ﻧﯿﺮاج. "ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮس زﻧﺪﮔﯽ". ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮس زﻧﺪﮔﯽ ﺗﻮﺳﻂ دﮐﺘﺮ ﻧﯿﺮاج ﮐﻮﻣﺎر ﺷﺎرﻣﺎ :: 21 ،ssrn.com ،SSRNآﮔﻮﺳﺖ https://ssrn.com/abstract=3676922. ،2020
10.ﺷﺎرﻣﺎ، ﻧﯿﺮاج ﮐﻮﻣﺎر. "ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺷﺮﮐﺖ در دﻧﯿﺎی ﺗﺠﺎری در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺎ ﺗﻮﺳﻂ دﮐﺘﺮ ﻧﯿﺮاج ﮐﻮﻣﺎر ﺷﺎرﻣﺎ :: SSRN."ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺷﺮﮐﺘﯽ در دﻧﯿﺎی ﺗﺠﺎری در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺎ ﺗﻮﺳﻂ دﮐﺘﺮ ﻧﯿﺮاج ﮐﻮﻣﺎر ﺷﺎرﻣﺎ :: 15 ،ssrn.com
2017، https://ssrn.com/abstract=3680923. اﮐﺘﺒﺮSSRN،
11.ﮐﻮﻣﺎر ﺷﺎرﻣﺎ، دﮐﺘﺮ ﻧﯿﺮاج. "ﺣﺎﮐﻤﯿﺖ ﺷﺮﮐﺘﯽ و ارﺗﺒﺎط آن ﺑﺎ ﺗﺠﺎرت ﺗﻮﺳﻂ دﮐﺘﺮ ﻧﯿﺮاج ﮐﻮﻣﺎر ﺷﺎرﻣﺎ :: SSRN."ﺣﺎﮐﻤﯿﺖ ﺷﺮﮐﺘﯽ و ارﺗﺒﺎط آن ﺑﺎ ﺗﺠﺎرت ﺗﻮﺳﻂ دﮐﺘﺮ ﻧﯿﺮاج ﮐﻮﻣﺎر ﺷﺎرﻣﺎ :: 21 ،ssrn.com ،SSRNاوت abstract=3676834.
2020، https://ssrn.com/
12.ﮐﻮﻣﺎر ﺷﺎرﻣﺎ، دﮐﺘﺮ ﻧﯿﺮاج. "ﺗﺤﻠﯿﻠﯽ از ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺷﺮﮐﺖ در ﻫﻨﺪ :: SSRN."ﺗﺤﻠﯿﻠﯽ از ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ
.دﮐﺘﺮ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﻨﺪ در ﺷﺮﮐﺖ http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3676827. اوتNeeraj Kumar Sharma :: SSRN، dx.doi.org، 21
2020،
13.ﮐﻮﻣﺎر ﺷﺎرﻣﺎ، دﮐﺘﺮ ﻧﯿﺮاج. "ﻫﺰﯾﻨﻪ CSRﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺷﺪه در BSEدر ﻫﻨﺪ: ﯾﮏ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﺤﻠﯿﻠﯽ". ﻫﺰﯾﻨﻪ CSR ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺷﺪه BSEدر ﻫﻨﺪ: ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﺤﻠﯿﻠﯽ ﺗﻮﺳﻂ دﮐﺘﺮ ﻧﯿﺮاج ﮐﻮﻣﺎر ﺷﺎرﻣﺎ :: 21 ،ssrn.com ،SSRNاوت
2019، https://ssrn.com/abstract=3676930.
14.ﭼﺎراﻻﻣﭙﻮس، م. ﮔﺮاﻧﺖ، ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎ؛ ﺗﺮاﻣﻮﻧﺘﺎﻧﻮ، ﺳﯽ. E. ،"Michailidisﺑﺮرﺳﯽ ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ رﻓﺎه ﮐﺎرﮔﺮان اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﯽ
از راه دور در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر: ﯾﮏ روﯾﮑﺮد ﭼﻨﺪ ﺑﻌﺪی". ﯾﻮرو J.اﻧﺪام ﮐﺎر. رواﻧﯽ 51-73. ،28 ،2018
NV; Shifrin, 15.ﻣﯿﺸﻞ، "JSﺗﺮﺗﯿﺒﺎت ﮐﺎری اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮ و ﺳﻼﻣﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن: A
ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﺘﺎ ﺗﺤﻠﯿﻠﯽ”. اﺳﺘﺮس ﮐﺎری 1-26. ،2021 16.ﻧﺎﯾﺎﻧﯽ، ر.ج. ﻧﯿﻠﺴﻦ، ک. داﻧﯿﻠﺰ، ک. دوﻧﺎﻟﺪﺳﻮن-ﻓﯿﻠﺪر، ای ﺟﯽ; ﻟﻮﺋﯿﺲ، آر ﺳﯽ »ﺧﺎرج از دﯾﺪ و ذﻫﻦ؟ ﻣﺮوری ﺑﺮ ادﺑﯿﺎت رﻫﺒﺮی و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﯾﻤﻨﯽ و ﺑﻬﺪاﺷﺖ ﺷﻐﻠﯽ ﮐﺎرﮔﺮان ﺗﻮزﯾﻊ ﺷﺪه. اﺳﺘﺮس ﮐﺎری 124– ،32 ،2017
146.
JM; ،Barrero 17.ﺑﻠﻮم، ن. دﯾﻮﯾﺲ، اس. "ﭼﺮا ﮐﺎر از ﺧﺎﻧﻪ ﻣﯽ ﻣﺎﻧﺪ;" دﻓﺘﺮ ﻣﻠﯽ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت اﻗﺘﺼﺎدی: ﮐﻤﺒﺮﯾﺞ، ،MA اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه آﻣﺮﯾﮑﺎ، ؛2021در دﺳﺘﺮس آﻧﻼﯾﻦ: https://www.nber.org/papers/w28731.
:آﻧﻼﯾﻦ دﺳﺘﺮس در2020. ".ﮐﻨﺪ ﻣﯽ ﮐﺎر ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺧﺎﻧﻪ از ﮐﺎر"N. ﺑﻠﻮم،18. https://api.includere.co/uploads/StanfordResearchHowworkingfromhomeworksou
t-June2020.pdf .
19.ﺳﻮﺳﺘﺮو، م. ﻣﯿﻼﺳﯽ، س. ﻫﺮﻟﯽ، ﺟﯽ. ﻓﺮﻧﺎﻧﺪز ﻣﺎﺳﯿﺎس، ای. ﺑﯿﺴﻠﻮ، ام. ﮐﺎراﯾﯽ از راه دور و ﺑﺤﺮان COVID-19:ﺷﮑﺎف دﯾﺠﯿﺘﺎﻟﯽ ﺟﺪﯾﺪ؟ ﺷﻤﺎره ،2020/05ﺳﻮﯾﻞ، آﻧﻼﯾﻦ: www.econstor.eu.
2020.
https://crسeaﺮtﺘiﺳveدcرoدmmons.org/licenses/by/4.0/
20.ﯾﺎﻧﮓ، ال. ﻫﻮﻟﺘﺰ، دی. ﺟﺎف، اس. ﺳﻮری، س. ﺳﯿﻨﻬﺎ، س. وﺳﺘﻮن، ﺟﯽ. ﺟﻮﯾﺲ، ﺳﯽ. ﺷﺎه، ن. ﺷﺮﻣﻦ، ک. ﻫﭽﺖ، ﺑﯽ. و ﻫﻤﮑﺎران "اﺛﺮات ﮐﺎر از راه دور ﺑﺮ ﻫﻤﮑﺎری ﺑﯿﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن اﻃﻼﻋﺎت". ﻧﺎت. ﻫﻮم رﻓﺘﺎر 1-12. ،2021
21.ﺑﺎرت، اس. ﻟﯿﭙﻨﺰ، ال. ﻣﻮﻧﺰ، ای. وﯾﺘﺠﻨﺰ، ﺟﯽ. اﺳﺘﺮﮐﻨﺰ، "P.ﺑﺤﺮان COVID-19و دورﮐﺎری: ﯾﮏ ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﯽ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﯽ در
اﻟﮑﺘﺮون SSRN
2020.
ﻣﻮرد ﺗﺠﺮﺑﯿﺎت، اﻧﺘﻈﺎرات و اﻣﯿﺪﻫﺎ".
.ﺟدﯽ6.ر9د6ﺳ6ﺘ9ﺮ35س آ=ﻧctﻼﯾraﻦabs:t
https://www.ssrn.com/
22.ﻟﯿﭙﻨﺲ، ال. ﻣﻮﻧﺰ، ای. اﺳﺘﺮﮐﻨﺰ، ﭘﯽ. وﯾﺘﺠﻨﺰ، ﺟﯽ. S. "Baert,ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻓﮑﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺤﺮان COVID-19ﺑﺮ ﺣﺮﻓﻪ
آﻧﻬﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﯽ ﮔﺬارد؟" 16. ،2021 ONE PLoS
ﻫﺎی رﻫﺒﺮی COVID-19در ﮐﺎر داﻧﺶ.« داﻧﺴﺘﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ Res.
23.ﮐﺮﺷﻨﺮ، ک. اﯾﭙﺴﻦ، ﺳﯽ. ﻫﺎﻧﺴﻦ، ﺟﯽ ﭘﯽ »ﭼﺎﻟ
ﺗﻤﺮﯾﻦ ﮐﻨﯿﺪ. 1-8. ،19 ،2021
.42ﺑﻮﻟﯿﺴﺎﻧﯽ، ا. اﺳﮑﺎرﺳﻮ، ای. اﯾﭙﺴﻦ، ﺳﯽ. ﮐﺮﺷﻨﺮ، ک. ﻫﺎﻧﺴﻦ، ﺟﯽ ﭘﯽ "ﮐﺎر از ﺧﺎﻧﻪ در ﻃﻮل ﻫﻤﻪ ﮔﯿﺮی ﮐﻮوﯾﺪ:91- درس
ﻫﺎ و ﻣﺴﺎﺋﻞ". ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻼﻣﺖ ﮔﺬاری. ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ داﻧﺴﺘﻦ. 458-476. ،15 ،2020 Soc.
25.اﯾﭙﺴﻦ، ﺳﯽ. ون وﻟﺪﻫﻮون، م. ﮐﺮﺷﻨﺮ، ک. ﻫﺎﻧﺴﻦ، ﺟﯽ ﭘﯽ "ﺷﺶ ﻣﺰﯾﺖ و ﻣﻀﺮات ﮐﻠﯿﺪی ﮐﺎر از ﺧﺎﻧﻪ در اروﭘﺎ در ﻃﻮل
ﮐﻮوﯾﺪ".91- ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ ﺟﯽ. ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴﺖ Res.ﺑﻬﺪاﺷﺖ ﻋﻤﻮﻣﯽ 1826. ،18 ،2021
26.ﻫﺎﻟﻤﻦ، SE; ،Mathiassen LB; ،Januario DM;ﻫﺎﯾﺪن، ام. اﺳﻮﻧﺴﻮن، اس. ﺑﺮﮔﺴﺘﺮوم، ﺟﯽ. »ﮐﺎر از ﺧﺎﻧﻪ در ﻃﻮل ﺷﯿﻮع ﮐﻮوﯾﺪ91- در ﺳﻮﺋﺪ: ﺗﺄﺛﯿﺮات ﺑﺮ اﺳﺘﻔﺎده از زﻣﺎن 24ﺳﺎﻋﺘﻪ در ﮐﺎرﮐﻨﺎن اداری.« 1-10. ،21 ،2021 Health Public BMC
27.وﯾﺪار، ل. وﯾﺘﺎوارا، ﺑﯽ. ﺑﻮﻣﺎن، ای. ﻫﺎﯾﺪن، ام. "واﮐﻨﺶ رواﻧﯽ ﻓﯿﺰﯾﻮﻟﻮژﯾﮑﯽ، وﺿﻌﯿﺖ ﻫﺎ و ﺣﺮﮐﺎت در ﻣﯿﺎن ﮐﺎرﮐﻨﺎن داﻧﺸﮕﺎﻫﯽ: ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ای ﺑﯿﻦ روزﻫﺎی دورﮐﺎری و روزﻫﺎی اداری." ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ ﺟﯽ. ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴﺖ. Res.ﺑﻬﺪاﺷﺖ ﻋﻤﻮﻣﯽ
2021, 18, 9537.
28.ﻧﯿﻮﻣﺎﯾﺮ، ﺗﯽ. H.-C.; ،Jetterآﮔﺴﺘﺎﯾﻦ، ام. ﻓﺮﯾﺪل، ﺟﯽ. ﻟﻮﮔﺮ، ﺗﯽ. دوﻣﯿﻨﻮ. دوﻣﯿﻨﻮ: ﭼﺎرﭼﻮﺑﯽ ﺗﻮﺻﯿﻔﯽ ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎری
ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ و ﺳﺒ ﻫﺎی ﺟﻔﺖ در ﺗﯿ ﻫﺎی ﻧﯿﻤﻪ ﺗﻮزﯾﻊ ﺷﺪه. Hum.-Comput. ACM Proc.ﺗﻌﺎﻣﻞ 1-24. ،2 ،2018
29.ﻧﯿﻮﻣﺎﯾﺮ، ﺗﯽ. ﺳﺎﻋﺘﭽﯽ، ﺑﯽ. رﯾﻨﺘﻞ، اس. "Hybrid M. Augstein, CN; ،Klokmoseﭼﻪ ﺑﻮد؟ ﺑﺮرﺳﯽ ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ
ﻫﻤﮑﺎری ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ و ﺟﺴﺘﺠﻮی ﻣﺠﺪد ﺟﻠﺴﺎت.« Trans. ACMﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺗﻌﺎﻣﻞ 2021.
30.اﻧﺪرﺳﻦ، "SNﺷﺒﯿﻪ ﺳﺎزی ﻣﺸﺎرﮐﺘﯽ در ﻃﺮاﺣﯽ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﺎر ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن." دﻣرﻬﺪﯾﻨدﺮﺪﯾﺳﺘﺳﺮﺖﯽ.سmآiﻧﻼSﯾ_ﻦ50417/Thesis_FINA:L https://backend.orbit.dtu.dk/ws/portalfiles/portal2/1021860. DTU
one_Nyholm_Andersen.
31.راﺑﯽ، ر. ﻟﻤﺎن، دﺑﻠﯿﻮ. ﻫﻠﯿﻨﺮ، ﺟﯽ. اﯾﺴﺘﺮﺑﺮوک، آر. اﯾﺴﺘﺮﺑﺮوک، آر. "ﺗﺄﻣﻼﺗﯽ در ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده از ﻋﮑﺲ ﺑﺮداری دﯾﺠﯿﺘﺎﻟﯽ اﯾﺠﺎد ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن در ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺑﺎ ﺟﻮاﻧﺎن
ﮐﺎﻧﺎداﯾﯽ درﺑﺎره اوﻟﯿﻦ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﭘﺎره وﻗﺖ آﻧﻬﺎ". ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﯽ ﺟﯽ. ﮐﻮال.
Methods 2018، 17.
ﺻﻔﺤﻪ 9 ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه : دﮐﺘﺮ ﻧﯿﺮاج ﮐﻮﻣﺎر ﺷﺎرﻣﺎ
ﻣﺸﺎﻫﺪه آﻣﺎر اﻧﺘﺸﺎر
